【正文】 數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。 工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權定價模型 80 TCQ011129BJ(GB) 三級，連續(xù)性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問題。現(xiàn)實可能是兩者間的任一點。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或分銷商是否仍在經營等多種不確定。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 81 TCQ011129BJ(GB) 將不確定性和我們以前的模型結合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有關市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內的相互影響。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 82 TCQ011129BJ(GB) 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉到提高建議質量上。既然環(huán)境分析已經把適用領域擴展了許多，我們的建議也應該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領域。 （在麥肯錫內）對戰(zhàn)略最著名的定義是?創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措?。 STI認為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：?一組這樣的決定： 致公司的大多數(shù)決定和舉措 。? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位臵，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務概念，設計價值傳遞系統(tǒng)。 83 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略位臵 戰(zhàn)略位臵體現(xiàn)了公司抱負對戰(zhàn)略的深刻影響。戰(zhàn)略位臵包括：?修正?，?塑造?和?保留競爭權力?。 修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，?修正?會有不同的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應它 —— 抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。 塑造 不太象我們通常的舉動。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀及個人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產品，或改變基本行業(yè)結構，或發(fā)展全新競爭方式。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預測的程度。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。 保留競爭權力 是一個不明確的位臵。它指放棄大多數(shù)行動 —— 只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。其投資于學習。選擇了這個位臵，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當時候可以成為可靠的競爭者。這不同于完全不采取行動。我們擔心公司以選擇這個位臵為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權力 —— 他們選擇了保留失敗的權力。 對位臵的最后思考：每個位臵有根本不同的思維模式。但我們不能簡化對位臵的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位臵。一個公司對位臵的選擇會隨時間、條件改變而改變。然而，通常顧問組還是應專注于幫助客戶選擇一種位臵。 84 TCQ011129BJ(GB) 優(yōu)勢資源 前面我們提到有三組不同的競爭力：結構性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠見。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據(jù)時間的競爭等。 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。結構性（位臵性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結構性原因的緊密結合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務績效。例如，一個建立服務技能的項目需要 65個子項目，以改變組織結構、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。 初看起來，洞察力 /遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。然而，它經常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產品），才能創(chuàng)造價值。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產品上很弱，將會怎樣呢？ 85 TCQ011129BJ(GB) 業(yè)務概念 一個更復雜的戰(zhàn)略流程需要對轉換戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述?何時、何地、如何競爭?。我們認為公司應該將傳統(tǒng)模型擴展為四類?構造模塊?：大賭注，真實和財務性選擇，無悔的行動，和安全網(wǎng)。 大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴重后果的一組舉措（坦白說，?何地、如何競爭?戰(zhàn)略就是個大賭注）。 真實和財務性選擇 正如它的字面意思（?真實?指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動性等）。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設計的選擇。我們將更細致的描述這些，但任何復雜的業(yè)務概念都可能由這四類構造模塊的幾個元件構成。 86 TCQ011129BJ(GB) 價值傳遞系統(tǒng) 因為戰(zhàn)略可能由一組構造模塊組成，我們需要分別為每個構造模塊設定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源有關的，并分別在業(yè)務概念中有特殊位臵。 位置 :塑造 優(yōu)勢來源 目的 : 目的 : 目的 : 大賭注 安全網(wǎng) 安全網(wǎng) 大賭注 期權 1 期權 2 期權 3 期權 4 期權管理 期權組合 “不后悔”舉措 A. B. C. 87 TCQ011129BJ(GB) 動態(tài)過程 最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關的動態(tài)過程。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應，即使是?適應?環(huán)境的戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： ?第一，建議必須預見戰(zhàn)略對下游的影響。 盡管沒有人總能夠準確預見影響，但我們不能達到所必需的預見，只是因為我們通常沒有嘗試。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。許多顧問組使用搏弈論準確預測競爭者可能采取的反應。對于包含競爭者、顧客、管理者反應的復雜環(huán)境，經營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。 ?第二，我們應該幫助客戶學會如何隨時間變動而有效管理構造模塊。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管理通常指?在該過程內??，F(xiàn)在，它指如何隨時間變動而管理戰(zhàn)略。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時間變動要面臨事件金字塔時）。隨時間變動管理構造模塊會增加建議復雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。 88 TCQ011129BJ(GB) 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 預見戰(zhàn)略的影響 有效管理構造模塊 89 TCQ011129BJ(GB) STI戰(zhàn)略流程 結合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰(zhàn)略流程圖。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 90 TCQ011129BJ(GB) 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關系呢？我們認為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。這兒有些例子。 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位臵。沒有一個是在所有環(huán)境中都適用的。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時被競爭者擊敗。不僅是這個模型。我們檢查了每一個戰(zhàn)略概念，每一個都有大大限制模型適用范圍的潛在假設。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論。 我們認為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。這也是為什么我們認為我們有當今最廣泛的戰(zhàn)略流程。我們也準備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨特所在。正如1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，?一些顧問公司相信‘魔術子彈’，我們相信‘全要看’。還要有一陣子‘魔術子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。?我們對于全要看什么了解得更多。 91 TCQ011129BJ(GB) 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經濟學 提 高回 報 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機 會識 別 學習型組織 結構性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠見 1級 2級 3級 4級 92 TCQ011129BJ(GB) 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 , March 16, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 02:50:5902:50:5902:503/16/2023 2:50:59 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 :50:5902:50Mar2316Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 02:50:5902:50:5902:50Thursday, March 16, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 :50:5902:50:59March 16, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 2023年 3月 16日星期四 上午 2時 50分 59秒 02:50: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 。 2023年 3月 上午 2時 50分 :50March 16, 2023 1行動出成果，工作出財富。 2023年 3月 16日星期四 2時 50分 59秒 02:50:5916 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 上午 2時 50分 59秒 上午 2時 50分 02:50: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 , March 16, 2023 很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。 02:50:5902:50:5902:503/16/2023 2:50:59 AM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 :50:5902:50Mar2316Mar23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 02:50:5902:50:5902:50Thursday, March 16, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :50:5902:50:59March 16, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 16日星期四 上午 2時 50分 59秒 02:50: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 。 2023年 3月 上午 2時 50分 :50March 16, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 3月 16日星期四 2時 50分 59秒 02:50:5916 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 上午 2時 50分 59秒 上午 2時 50分 02:50: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 , March 16, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 02:50:5902:50:5902:503/16/2023 2:50:59 AM 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 :50:5902:50Mar2316Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 02:50:5902:50:5902:50Thursday, March 16, 2023 1知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。 :50:5902:50:59March 16, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 16日星期四 上午 2時 50分 59秒 02:50: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 3月 上午 2時 50分 :50March 16, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 2023年 3月 16日星期四 2時 50分 59秒 02:50:5916 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 上午 2時 50分 59秒 上午 2時 50分 02:50: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. 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