【正文】 伙伴 市場產(chǎn)品需求 企業(yè)資源 能力評估 設(shè)計建立供應(yīng)鏈 選擇合作伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 計劃 總體設(shè)計供應(yīng)鏈設(shè)流程 分供商 （ 采購供應(yīng) ） 制造 分銷 零售 用戶 物料 /服務(wù)流動 需求推動 核心企業(yè) 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 用戶 用戶 用戶 用戶 用戶 網(wǎng)絡(luò)模型 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型 ? CRM軟件的基本功能： ? 客戶管理； ? 時間管理； ? 銷售管理； ? 營銷管理 ? 客戶服務(wù) ? 合作伙伴關(guān)系管理 ? 知識管理 ? 聯(lián)系人管理； ? 潛在客戶管理； ? 電話銷售和電話營銷 ? 呼叫中心 ? 商業(yè)智能 ? 網(wǎng)上營銷 客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理 （ Customer Relationship Management， 簡稱為 CRM）一 方面要在經(jīng)營管理上進行變革，對客戶關(guān)系管 理的相關(guān)流程進行重組；另一方面，利用信息 技術(shù)提供這種管理所必須的管理平臺，保證其 流程暢通。 企業(yè)實施 ERP系統(tǒng)，要有目的、有計 劃、有組織及在正確的方法指導(dǎo)下分步實施。 “良好的開始是成功的一半”， ERP實施的前期 工作是關(guān)系到是否能夠取得預(yù)期的效益的非常 重要的一步。 企業(yè)實施 ERP系統(tǒng)總體上分為兩個階段： 前期工作、項目實施。 項目實施前期工作 ? 企業(yè)實施 ERP系統(tǒng) ， 一般有以下幾個原因： ? 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的認識 ， 認為 ERP能對企業(yè)有一定的促進作用 。 ? 企業(yè)的管理人員的認識 ， 認為 ERP能對企業(yè)有一定的促進作用 ， 進而向領(lǐng)導(dǎo)提出建議書 。 ? 市場的導(dǎo)向 。 如政府機構(gòu)的指令 、 建議等； ? 同行業(yè)的實施應(yīng)用等；還有媒體的宣傳等 。 ? 這些因素導(dǎo)致企業(yè)對 ERP去感興趣 ， 進而去了解與立項 。 ? 企業(yè)自身的需求 。 企業(yè)確實因為要解決某些管理問題 、 要提升企業(yè)的管理及發(fā)揮管理效益 ， 經(jīng)過認證認為 ERP可以提供這些問題的解決方案 。 ? 實施 ERP的企業(yè)應(yīng)該滿足一些條件 ， 這里給出以下一些應(yīng)用的條件 ， 提供企業(yè)參考： ? 企業(yè)有適銷對路的產(chǎn)品 ， 良好的經(jīng)濟效益 。 否則企業(yè)應(yīng)該主抓產(chǎn)品研發(fā) 、 市場開拓與內(nèi)部的基礎(chǔ)管理 ， 因為這才是企業(yè)的問題根疥 。 ? 企業(yè)的各級管理者富有改革 、 能開拓與進取的精神 ， 并具有能從大局出發(fā)的全局觀念 。 ? 企業(yè)的管理基礎(chǔ)扎實 ， 管理規(guī)范 ， 且管理思想比較先進 ， 能貫徹 ERP的管理理論 ， 滿足 ERP的應(yīng)用培訓(xùn)要求 。 ? 各層管理人員 、 非直接生產(chǎn)的業(yè)務(wù)人員有一定的文化素質(zhì) ， 能操作計算機或通過培訓(xùn)能操作計算機 。 ? 企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量較大 ， 占用企業(yè)業(yè)務(wù)人員大量的時間 。 可行性分析與立項 成立籌備小組 ERP知識培訓(xùn) 需求分析 測試數(shù)據(jù)準備 選 型 推行 ERP的前期工作流程 應(yīng)該說明的是由于 ERP的開發(fā)工作相當(dāng) 復(fù)雜、工作量很大，企業(yè)自行開發(fā)的周期較 長、風(fēng)險也大，而且這種風(fēng)險往往只能由企業(yè) 自己承擔(dān)。如果決定由企業(yè)自行開發(fā)也必需要 在有關(guān) ERP領(lǐng)域的專家指導(dǎo)下進行，當(dāng)然也可 以外包開發(fā)。其實外包開發(fā)還不如選擇一家較 為成熟的 ERP軟件供應(yīng)商進行二次開發(fā)。一般 來說，企業(yè)最好不要進行自行開發(fā)。 ? 成立籌備小組 ? 成員一般包括：企業(yè)的管理者代表（如 副總經(jīng)理、副廠長等公司級或廠級領(lǐng) 導(dǎo)）、企業(yè)管理部門（企管部、策劃部 等）主要領(lǐng)導(dǎo)、計算機信息部門主要領(lǐng) 導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的特選業(yè)務(wù)人員或管理人 員（也可以作為聯(lián)絡(luò)員，并不全部參 與），概要地說是三種人員：領(lǐng)導(dǎo)、熟悉 管理業(yè)務(wù)及熟悉計算機業(yè)務(wù)的人員。另外 企業(yè)最好要請專門的咨詢機構(gòu)來參與企業(yè) 的籌備工作，這樣使以后的工作更為有 利。 ? ERP知識培訓(xùn) ? ERP知識培訓(xùn)，可以外派人員去學(xué)習(xí)， 也可以請一些有關(guān)的咨詢機構(gòu)、軟件公司 進企業(yè)來授課。較好的方法是請進來，而 且是請 ERP領(lǐng)域的咨詢機構(gòu)。因為通過中 間機構(gòu)（咨詢機構(gòu)）可以了解更多的 ERP 行業(yè)情況： ERP的軟件、實施力量、市場 份額及后續(xù)服務(wù)的保證等。而且通過請進 來培訓(xùn)，可以讓企業(yè)的更多人員接觸 ERP 知識。 ? 可行性分析與立項 ? 通過對 ERP必要知識的理解，籌備小組 要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行性分析報告。 經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策批準后，正式對 ERP項 目進行立項，作出項目各種預(yù)算，并由籌 備小組對有關(guān)的資源需求計劃進行落實， 同時啟動各項計劃。 ? 需求分析 ? 各個部門需要處理的業(yè)務(wù)需求。 ? 考慮用計算機處理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的軟件使用權(quán)限設(shè)置。 ? 業(yè)務(wù)報表需求。企業(yè)的報表形式非常豐富，尤其我國的漢字報表，更是千奇百怪，因此，對報表需求要列出清單，標識出必要需求、一般需求或最好需求等。 ? 數(shù)據(jù)接口的開放性。企業(yè)有或未來會有各種各樣的信息系統(tǒng)，如 CAM、 CAI、CAD、 PDM、 DSS等，因此，要考慮這些數(shù)據(jù)的傳輸問題。 34. 項目實施前期工作 ? 測試數(shù)據(jù)準備 ? 企業(yè)要從各主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù)，作為以后 ERP選型的測試數(shù)據(jù)，各個業(yè)務(wù)部門填寫數(shù)據(jù)收集報表。 ? 選型或轉(zhuǎn)入開發(fā) 在選擇 ERP軟件與實施服務(wù)時一般可以參考、注意以下幾個方面： ? 軟件的功能是否適合本企業(yè)的需求與未來一段時期的發(fā)展； ? 軟件供應(yīng)商的維護、二次開發(fā)支持能力； ? 文檔資料的規(guī)范與齊全性； ? 實施服務(wù)的方法與質(zhì)量； ? 軟件供應(yīng)商與實施服務(wù)供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力與服務(wù)能力； ? 走訪 ERP成功企業(yè)的應(yīng)用范例； ? 注意軟件的運行環(huán)境； ? ERP軟件與實施服務(wù)的價格； ? 方案比較。 ERP經(jīng)過近十幾、二十來年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套比較成熟的實施方法論，本章主要介紹面向大中型企業(yè)的 ERP實施方法。 項目實施 成立三級項目組織 調(diào)研與咨詢 安裝軟件 培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始 準備數(shù)據(jù) 原型測試 用戶化 制訂項目實施計劃 模擬運行 數(shù)據(jù)準備完成 并 行 二次開發(fā) 正式運行 建立工作點 ? 實施方針： ? 總體規(guī)劃； ? 效益驅(qū)動； ? 重點突破； ? 分布實施 。 ? 成立三級項目組織 ? 項目領(lǐng)導(dǎo)小組； ? 項目實施小組； ? 項目應(yīng)用組。 ? 制訂項目實施計劃 ? 項目進度計劃； ? 業(yè)務(wù)改革計劃。 ? 調(diào)研與咨詢 ? 企業(yè)管理現(xiàn)狀描述； ? ERP的管理方式； ? 業(yè)務(wù)實現(xiàn)與改革； ? 達到的效果。 ? 系統(tǒng)軟件安裝 ? 培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始 ? ERP是管理軟件，它的數(shù)據(jù)流反映企業(yè) 的業(yè)務(wù)流程，各個子模塊之間存在嚴密的 邏輯關(guān)系，因此，制訂培訓(xùn)計劃要注意軟 件的邏輯流程，否則在培訓(xùn)時就會經(jīng)常遇 到流程不能通過的現(xiàn)象，影響培訓(xùn)效率與 受培訓(xùn)人員的興趣。另外對各個業(yè)務(wù)崗位 的操作培訓(xùn)，除了對本業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn) 外，還要對相關(guān)邏輯的上下流程關(guān)系進行 培訓(xùn)。 ? 準備數(shù)據(jù) ? 初始靜態(tài)數(shù)據(jù)； ? 業(yè)務(wù)輸入數(shù)據(jù)； ? 業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)。 ? 原型測試 ? 用戶化與二次開發(fā) ? 建立工作點 ? 并行 建議： ? 物品代碼資料必須準確，重復(fù)率為零； ? BOM資料準確率在 98%以上； ? 庫存數(shù)據(jù)準確率在 95%以上； ? 工藝路線準確率在 95%以上； ? 產(chǎn)品提前期數(shù)據(jù)的準確； ? 正式運行 ? 正式運行也叫系統(tǒng)切換，是在并行運行 過程的后期，在并行業(yè)務(wù)進行結(jié)賬后，認 證了新的系統(tǒng)可以達到正確處理業(yè)務(wù)數(shù) 據(jù)，并輸出滿意的結(jié)果，新的業(yè)務(wù)流程運 作也已經(jīng)順利，人員可以合乎系統(tǒng)操作要 求，而決定停止原手工作業(yè)方式、停止原 單一系統(tǒng)的運行，相關(guān)業(yè)務(wù)完全轉(zhuǎn)入 ERP 系統(tǒng)的處理。 ? 業(yè)績考核 ? 庫存準確率、產(chǎn)品準時交貨率、生產(chǎn)周期、采購周期、產(chǎn)品開發(fā)周期、廢品率、庫存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產(chǎn)品銷售毛利潤增長等。 ? ERP對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經(jīng)濟指標外，還有一些沒辦法計量的管理效益 企業(yè)應(yīng)用 ERP必須要開展管理創(chuàng)新 ， 這個階段的工作是不可逾越的 ， 面向事務(wù) 、 職能的管理 ， 進而發(fā)展到了面向業(yè)務(wù)流程的管理 。 由于各種原因造成我國的大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀態(tài) 。 目前我國企業(yè) ERP應(yīng)用水平普遍較低 ， 因而面臨著應(yīng)用 ERP和推進信息化建設(shè)的艱巨任務(wù) ， 管理的改革就顯得更為必要 。因此 ， 在 ERP實施過程中必須客觀地面對的這樣一個問題：企業(yè)應(yīng)如何進行業(yè)務(wù)流程重組 。 業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組（ Business Process Reengineering, 簡稱 BPR）。最早在 1990年由美國前 MIT教授 Michael Hammer在“ Reengineering Work： Don’ t Automate，But Obliterate” 一文中提出，后來 Michael Hammer與 CSC Index的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后， BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他 工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。根 據(jù) Hammer與 Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組 就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ Process）進行根本 性（ Fundamental）再思考和徹底性 （ Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì) 量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的 （ Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地 適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè) 經(jīng)營環(huán)境。 ? 業(yè)務(wù)流程重組的概念 ? 業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)流程為中心、打 破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu) 向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管 理。這種管理結(jié)構(gòu)適合企業(yè)員工參與企業(yè) 管理與實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層次的有效溝通， 并具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。 業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對 象，以關(guān)心客戶滿意度為目標，對企業(yè)現(xiàn) 有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的 再設(shè)計， ? 并利用先進信息技術(shù)，實現(xiàn)管理組織結(jié) 構(gòu)扁平化，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì) 量、服務(wù)和速度等方面“戲劇性”的改善。 “根本性（ Fundamental）”、“徹底性 （ Radical）”、“戲劇性（ Dramatic）”和 “流程 (Process)”是業(yè)務(wù)流程重組的四個核 心內(nèi)容。 成立組織 制定計劃 調(diào)查研究 流程評審 流程設(shè)計 實施流程重組 業(yè)績評估 轉(zhuǎn)入下一階段 業(yè)務(wù)流程得組實施流程 ? 業(yè)務(wù)流程重組的注意事項 業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高 收益的機會，但伴隨著巨大的風(fēng)險。據(jù)統(tǒng) 計有 70%的企業(yè)在重組中失敗 ? 時機選擇 ? 流程選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)班子 ? 組織模型 流程主管 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 流程主管 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 流程主管 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 總經(jīng)理 中層領(lǐng)導(dǎo) 扁平化組織模型 ? 在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職 能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負責(zé)人轉(zhuǎn)化為： 監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對企業(yè)的業(yè)務(wù) 全局平衡。而各個流程控制點、負責(zé)人實際是 對企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負責(zé)，也就是對企業(yè)最 高領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。 2023/3/14 讓我們一起努力！ 謝謝！ 2023/3/14 演講完畢，謝謝觀看！