【正文】 ）標準書，如未能充分達成基準，重新制定標準。 ，確實做好教育訓練。 ，確實依照標準實施作業(yè) (1) 訂定未依照標準實施作業(yè)的糾正辦法 (2) 有關人員發(fā)覺實施標準有困難或實施結果不良時 ，必須立刻 向主管報告。 ，必須立刻加以研討， 修改標準。 ： 中內容包括： (1) 週期：要查檢該管理項目之遂行結果 之頻率，對課長言之，一般為月或週 (2) 管理方式：一般常用推移圖、累計推 移圖或管制圖。 (3) 查檢表名稱：註明數(shù)據收集所使用表 格名稱。 (4) 作程分級：註明該品質要項管理項目 之作程分級 ()。 (5) 相關標準：為能充分發(fā)揮原有實力， 使品 質要項管理項目達到基準值以上所必須遵 循的標準或規(guī)定。 管理方式雖有多種，但在品質要項管理的應用上，一般最常用的管理方式是推移圖、累計推移圖及管制圖三種。 推移圖一般被用來表示某特性值，隨時間變 化之情形 管制圖是一種以管制界限來判斷作程是否穩(wěn) 定的圖形。 可同時將每日或每月之實績數(shù)量及其計劃數(shù) 量以累積方式表示，且得以隨時掌握其對預 期目標之達成狀況，以便及早採取措施。 (1) 出現(xiàn)正差異時 時機：連續(xù)七點均出現(xiàn)正差異時。 基準調整方法：依基準之決要領重新計 算，決定新基準。 (2) 出現(xiàn)負差異時 .時機：連續(xù)三點均出現(xiàn)負差異時。 .基準調整方法： 原因。 B、 無法發(fā)掘異常原因時，依基準的決 定要領重新計算，決定新基準。 收集數(shù)據時，首先要明確收集數(shù)據的目的，品質要項管理的收集數(shù)據，主要是為了計算實績，做實績管理之用。 所以最好能以設備別、人員別、材料零件別或作業(yè)條件別等層別方法，選擇能數(shù)據化，且能表示管理項目實績好壞的數(shù)據，加以收集。 同時，對於收集時間週期，收集人與對象、收集點、收集方法等也要明確訂定。 數(shù)據收集記錄表，一般可分為數(shù)據表與查檢表兩種，收集數(shù)據最好能由現(xiàn)場第一線人員直接收集清楚記錄，並成為每天日常工作。 數(shù)據收集前先培養(yǎng)全員數(shù)字觀念，依據事實管理的觀念，也就是養(yǎng)成事實以數(shù)據化來表示的決心與習慣，這就有賴事前妥善的教導與訓練。 查檢表設計要領 (1) 能正確、迅速、簡易地記錄數(shù)據。 (2) 記錄時要考慮到層別。 (3) 數(shù)據履歷要清楚。 (4) 儘可能以符號、數(shù)字記入，避免文字出現(xiàn)。 (5) 查檢表配合目的，必要時檢討修正。 設計查檢表時，必須參考公司現(xiàn)有表格， 表格內容加以修正、整合或新設，而不要 與現(xiàn)場脫節(jié)。 對部門管理一般要做出品質要項管理表 (如表 )，今舉例說明： 第一項為管理項目、第二項為目標、第三項為管制基準，譬如出勤率的部門目標為 98%，而本公司管理基準為 95%，差了 3%，再稍微努力，可能就達到了，就可瞭解營運狀況差理想值不遠了。 再看”加班時數(shù)”的目標欄打「 ?」就表示這一項的基準已達理想目標了。從這一覽表就可看出總務課的營運狀況，瞭解與部門的理想值差不多了。 任何一個部門如技術、製造、營業(yè)甚至會計等部門都要做出這種管理表，才會知道自己部門營運狀況。 有了管理項目後，接下來就要管理了，管理就要有管理週期、管理方式，在本範例中出勤率管理週期為「週」，表示每星期查檢一次，而且以推移圖來管理。數(shù)據收集的方法及相關標準都先訂好，訂好後再據以管理，凡是當管理項目的都要 加以管理。 管理方法 作程分析管理項目 目標 基準週期 方式 查檢表名稱 T A X相關標準勤率 98% 95% 月 推移圖 出勤統(tǒng)計表?員工守則務用耗品費3 萬 5 . 2 萬 月 統(tǒng)計表 事務用消耗品費用統(tǒng)計表?事務用品領用規(guī)定待費 6 萬 8 . 6 萬 月 統(tǒng)計表 接待費用統(tǒng)計表 ?接待作業(yè)標準話費 5 萬 8 . 3 萬 月 推移圖 電話費統(tǒng)計表 ?使用電話要領程車費 3 萬 6 . 6 萬 月 統(tǒng)計表 計程車費統(tǒng)計表 ?差旅費報銷標準費 4 萬 5 . 2 萬 月 推移圖 電費統(tǒng)計表 ?照明管理規(guī)定旅費 9 萬 12 萬 月 推移圖 差旅費報銷統(tǒng)計表 ?差旅費報銷標準 每一項部門管理項目都有其一定的管理基準，然而即使每個人每個階段都確實依照標準實施作業(yè)，所遂行的結果或所表現(xiàn)出來的成績並不一定會一樣，這種日常實際表現(xiàn)出來的工作成績謂之實績。 為了使部門管理項目的實績能長期維持正常穩(wěn)定狀態(tài) (作程在管制狀態(tài) )，使實績能確實穩(wěn)定，不會經常出現(xiàn)負異差。而且，如果實積不理想時，主管或擔當者能迅速發(fā)覺，並採取措施，使回復正常狀態(tài)。 此種能使管理項目長期的保持在管理基準以上的管理，即謂之實績管理。 實績管理可以作為日後部門管理營運與管理趨勢，最好參考依據的管理方法。 部門管理項目遂行結果，如果實績比管理基準不好， 而發(fā)生負差異時，很可能是由於某種異常原因所引起，必須加以分析把握真正原因所在並加以處置，把不良原因除去，使實績回復至管理基準以上之水準，負差異分析的主要目的，在發(fā)掘引起負差異的原因，所以分析要領之正確與否，對是否能發(fā)掘原因，有很大的關係，分析要領最好能依 TAX原則，應用現(xiàn)有數(shù)據以層別法即查檢表所記錄的，進行分析，找出原因。 部門 (單位 )管理項目遂行結果所表現(xiàn)的實績較所訂的部門(單位 )管理基準 (實力 )不好時，稱為負差異。 (1)T級管理項目 (技術掌握型 ) .影響該管理項目的要因已完全掌握，並對固有技 術或相關標準，已完全掌握。負差異發(fā)生，立即 可以判斷出原因，採取必要對策。 (2)A級管理項目 (原因分析型 ) 影響該管理項目的要因雖已掌握，但對其固有技 術或相關標準仍不能完全掌握。 該管理項目發(fā)生負差異時，必須經由數(shù)據收集及 解析，才能找出異常原因並採取改善措施，使恢 復正常。 (3)X級管理項目 (原因未知型 ) .對固有技術或相關標準都無法掌握，影響管理項 目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容 易採取適當?shù)母纳拼? 施。 1. T型 (技術掌握型 ) (1) 馬上對 5M1E詳加檢點，找出異常原 因。 (2) 這些原因譬如： ，倉促進行工作 (原因分析型 ) (1) 先用本部門 (單位 )固有法 (KKD)去層別 分析或歸納分析找出真因。 (2) 若固有法 (KKD)無法找出真因，則依下 列步驟做分析。 。 ，把握可能引起負差異 的要因。 （ KKD） 判 斷其影響程度。 ，找出真因所在。 (原因未知型 ) (1) 收集過去 3個月的相關數(shù)據。 (2) 將這些數(shù)據，用各種統(tǒng)計手法，如 QC七大手法、檢定、推定、相關回歸，變異數(shù)分析等，做各種解析找出要因。 (3)找出要因以固有法 (KKD)判斷其影響度找出真因。 (4)若不能解決則必須列入專題改善或品管圈活動改善題目。 要使部門管理項目遂行結果能保持穩(wěn)定狀態(tài) (作程在管制狀態(tài) )在發(fā)現(xiàn)異常後，能立即追查原因，並採取措施，一般的措施有應急措施與再發(fā)防止措施兩種作法。應急措施是在不良發(fā)生時，必須馬上採取對策除去不良現(xiàn)象的措施，若不馬上採取應急措施可能整體都會受很大影響，所以是分秒必爭而非做不可的工作。在做完應急措施後，必須追查真因，採取能除去真正的問題點的再發(fā)防止措施，才是做好維實管理。 如果只作應急措施，就須靠不斷的檢查除去不良現(xiàn)象，而且不良還會發(fā)生，靠檢查來做維實的管理須花費很多人力、財力，很不劃算，如徹底做好再發(fā)防止，則同樣原因的不良就會不再發(fā)生，如果會出現(xiàn)不良情形，一定是另外的原因引起的問題，因而一個個的現(xiàn)場問題能獲得解決。 只要能運用再發(fā)防止措施，則異常現(xiàn)象日益減少，標準書內容將愈來愈完善，不良就會越來越少，不但技術不斷儲蓄累積，公司管理的水準也就愈加提高。 標準化實施與檢討 標 準 遵 守 了 解 合 理 沒 有 制訂標準 有 是 修改標準 否 否 教育訓練 是 否 修改標準 是 調整工作 1. 品管圈活動的重心，就是一種現(xiàn)場標準的改善活 動。 2. 品管圈活動的現(xiàn)場改善方式是依照：問題 意識、改善意識、品質意識的基本作法，而進行 活動。 3. 品管圈活動特別重視有效對策的標準化 工作。 4. 標準的修改工作，如果能切實利用品管 圈活動，必定更具有效。 5. 品管圈活動要維持其 效果，必須要確實做好標準化的工作。 6. 標準化工作與品管圈活動密切配合，相輔相成， 成就將更為顯著。 7. 各種標準之使用人員如發(fā)現(xiàn)標準有問題時，可利 用品管圈活動提案改善。 8. 標準使用人員最能親身體會，他們的反應必須重 視。 9. 標準化的改善工作，必須由現(xiàn)場人員擬案開始。 若是維實的管理做得很好，也就是品質要項管理體系實施得很順利， PDCA的輪子轉動得很好，管理很穩(wěn)定，標準化也很徹低，也不斷的在進步。但是進步的速度卻很慢，往上跳的突破力量不會大，然而這股力量卻是現(xiàn)今各企業(yè)要領先、競爭所最需要的。要想突破現(xiàn)有實力，提高實力得要進行改善才有可能，這就要透過所謂的專題改善，找出更好的 Knowhow， 使實力突破往上跳，達到更高水準。專題改善所研究的問題點，是在很多的部門問題點裡，找出真正迫切且不易解決，但若不解決卻會使部門 (單位 )的管理，發(fā)生困難的問題，也就是方針管理時的項目，所謂的專題就是以固有技術結合統(tǒng)計方法，按 QC改善歷程法進行以找出更好的 Knowhow。 企業(yè)真正的競爭實力就是靠著這些 Knowhow， 有很多企業(yè)維實管理做得很好，但是競爭力始終不如其他企業(yè)，主要就是因為缺乏專題改善，不斷提升實力所致。 專題改善必須活用統(tǒng)計方法，同時與固有技術結合，有效的把握真因，提出更有效的改善案(Knowhow)提高部門管理或技術實力。 (1) 題目選定 (9)報告書整理 (2) 現(xiàn)狀把握 (3) 要因解析 (4) 重要要因把握 (5) 改善案提出 (6)改善案實施 (7)效果確認 (8)有效案納入品質要項管理 (1)列出部門評價項目中，目標與基準相差 太懸殊，實力太差者。 (2)列出問題點一覽表。 (3)依上級方針、表現(xiàn)業(yè)績、本課問題、機 能別問題來評價。 (4)依重要度評價決定專題改善題目。 (5)決定改善目標。 ，針對現(xiàn) 有狀況做充分解析。 現(xiàn)狀把握的要領 1. 針對改善主題，列舉所有有關專業(yè)的技術(1) 集合有關人員共同檢討 (2) 到現(xiàn)場親自觀察實際瞭解 (配合查檢表 ) (3) 收集有關文獻 係。 析。 (1)推移圖 (3)直方圖 (2)管制圖 (4)柏拉圖 (5)層別法 。 為實際掌握改善問題之真正關鍵點所在，收集有關資料配合 QC 手法及固有技術，運用統(tǒng)計解析以明確問題點之真因。 要因解析作法 (1) 針對真象製作特性要因圖。 (2) 檢討 5M1E。 (3) 圈選重要要因 46項。 (1