【正文】 ? 對(duì)變革的有限的容忍度 ? 習(xí)慣作法的改變 ? 工作方式的彈性太小 對(duì)變革的憂慮 再者，在認(rèn)識(shí)了 ERP系統(tǒng)實(shí)施過程是一個(gè)變革過程的基礎(chǔ)上，企業(yè)就必須從“變革管理面”出發(fā)，定位企業(yè)在變革中的位置，并了解和掌握變革帶給企業(yè)人員的不同的心態(tài) 變革管理面 21 人們抵制變革的表達(dá)方式因其對(duì)變革的看法不同而不同，而正是這些人員對(duì)變革的憂慮，將會(huì)對(duì)整個(gè)變革過程產(chǎn)生不同的影響，并且隨隨著時(shí)間的變化而變化 . 變革曲線 + 0 好奇 漠不關(guān)心 害怕 拒絕 接受 負(fù)起責(zé)任 以主人翁的態(tài)度參與 時(shí)間 變革管理面 22 變革導(dǎo)向 激勵(lì)支持 領(lǐng)導(dǎo)方式 全員參與 變革管理四方面 持 續(xù) 支 持 認(rèn) 知 理 解 接 受 激 勵(lì) 參 與 擁 有 舊的水平 向下 向上 新的水平 個(gè) 人 績(jī) 效 變革隨時(shí)間的推移 有效的變革管理 變革管理面 所以，要保證 ERP系統(tǒng)實(shí)施這一變革過程的成功，必須有相應(yīng)的，完善的變革管理措施 23 5. 采用可行的執(zhí)行方法以有效管理項(xiàng)目進(jìn)度 9. 有效規(guī)劃與管理基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)以支援選用的信息解決方案 6. 確保使用者適當(dāng)程度地參與 “雙贏”的項(xiàng)目合作模式 8. 將變革管理納入整體項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃中 3. 設(shè)定項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)的范圍與先后順序 低 中 高 2. 考量策略、遠(yuǎn)景、組織、作業(yè)及科技并確保一致性 企業(yè) 策略 與遠(yuǎn)景 技術(shù) 解決方案 企業(yè) 作業(yè)流程 1. 邀請(qǐng)高級(jí)主管的參與以爭(zhēng)取支持與展現(xiàn)決心 4. 以作業(yè)流程為導(dǎo)向的項(xiàng)目執(zhí)行小組 7. 減少對(duì) ERP套裝軟件的修改 財(cái)務(wù) 銷售 采購(gòu) 生產(chǎn) 庫(kù)存 項(xiàng)目管理面 最后，對(duì) ERP系統(tǒng)實(shí)施這樣一個(gè)龐大而復(fù)雜的變革過程，必須通過“項(xiàng)目管理面”對(duì)變革的整體和階段進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理。認(rèn)識(shí)到成功執(zhí)行項(xiàng)目管理的十條指導(dǎo)原則 24 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)只有采用 業(yè)務(wù)集成 (Business Integration)的方法 , 在業(yè)務(wù)流程中采納最佳實(shí)踐 (Best Practices)，才能成為變革的收益者。 策略 業(yè)務(wù)流程 人力資源 技術(shù) 業(yè) 務(wù) 架 構(gòu) 能 力 分 析 能 力 設(shè) 計(jì) 能力 建立和測(cè)試 部 署 應(yīng) 用 業(yè) 務(wù) 診 斷 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 定 向 全 程 管 理 項(xiàng) 目 管 理 計(jì) 劃 管 理 運(yùn) 作 服 務(wù) 經(jīng)過十幾年的實(shí)踐和總結(jié)， ERP系統(tǒng)實(shí)施的技術(shù)已經(jīng)趨于成熟，各系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)商的實(shí)施技術(shù)已無(wú)大的差別。 ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵已非系統(tǒng)實(shí)施技術(shù)本身。 ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵在哪里？ 其關(guān)鍵在于： ERP系統(tǒng)實(shí)施不能作為一個(gè)獨(dú)立的解決方案，只有將 ERP系統(tǒng)實(shí)施熔入整個(gè) 業(yè)務(wù)集成 (Business Integration)中， ERP系統(tǒng)實(shí)施才有生命力。業(yè)務(wù)集成通過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的診斷，詳細(xì)了解企業(yè)的真正需求。通過將企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)內(nèi)的 最佳實(shí)踐 進(jìn)行比較，找出其中的差距，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然后，在新的企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，重組企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，分析并重新設(shè)計(jì)企業(yè)的能力，將 最佳實(shí)踐 嵌入企業(yè)將來(lái)的業(yè)務(wù)流程中。 ERP系統(tǒng)實(shí)施只是整個(gè) 業(yè)務(wù)集成 的最后一環(huán)，是建立企業(yè)新能力的工具。 綜合上述的四個(gè)不同的管理層面對(duì) ERP系統(tǒng)實(shí)施這一變革過程的影響和具體工作方式 /原則，可以得出一個(gè)完整的 ERP系統(tǒng)實(shí)施的方法論 25 案例介紹 ERP從規(guī)劃到運(yùn)行 26 Y公司是英國(guó)石油公司在華的合資企業(yè)。 97年初，該公司在籌建期間即開始進(jìn)行 ERP實(shí)施準(zhǔn)備工作， 97年年底開始實(shí)施， 98年 10月該公司投產(chǎn)時(shí)，系統(tǒng)也同時(shí)實(shí)施完畢投入使用。該公司總投資為 2億美金，年產(chǎn) 150萬(wàn)噸 醋酸，占中國(guó)醋酸市場(chǎng)的 25％。 Y公司的 ERP實(shí)施主要經(jīng)過二個(gè)階段： 規(guī)劃階段 ： Y公司為使自身成為中國(guó)市場(chǎng)中成為領(lǐng)先的醋酸生產(chǎn)企業(yè)，決定實(shí)施一套 ERP系統(tǒng)以完善其自身的各項(xiàng)管理流程。 Y公司聘請(qǐng)埃森哲幫助分析其業(yè)務(wù)需求，進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃，為其選擇一套最適合的 ERP軟件系統(tǒng)。 系統(tǒng)實(shí)施 ： Y公司希望引進(jìn)先進(jìn)的管理和集成的信息系統(tǒng)，為管理層提供準(zhǔn)確的信息。埃森哲幫助 Y公司進(jìn)行了系統(tǒng)實(shí)施。主要工作包括流程優(yōu)化、完善組織機(jī)構(gòu)、定義部門與人員的角色和責(zé)任，并實(shí)施 J系統(tǒng)的財(cái)務(wù)、庫(kù)存、分銷、制造模塊。 案例研究 客戶簡(jiǎn)介 27 規(guī)劃階段 ERP系統(tǒng)規(guī)劃 ? 設(shè)計(jì) Y公司的業(yè)務(wù)流程模型 ? 確定 Y公司的業(yè)務(wù)需求 ? 確定 Y公司的 ERP功能需求 ? 規(guī)劃 Y公司的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu) ? 選擇 ERP軟件 實(shí)施階段 進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施 98年 10月公司投產(chǎn) 97年 4月開始系統(tǒng)規(guī)劃 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目 啟動(dòng) 基礎(chǔ)設(shè)施管理 實(shí)施后支持 第一階段 第二 階段 第三階段 第四階段 第五階段 變革管理 28 1997年 9月 1998年 1月 1998年 8月 199812月 1999年 3月 1998年 4月 1999年 6月 基本財(cái)務(wù) 基礎(chǔ)模塊 采購(gòu) 應(yīng)收 應(yīng)付 銷售 分銷 生產(chǎn) 工廠維護(hù) 啟動(dòng) 系統(tǒng)運(yùn)行支持 29 開始進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì) 和進(jìn)行配置 進(jìn)行數(shù)據(jù)倒入、數(shù)據(jù) 庫(kù)、界面、報(bào)表和 接口的設(shè)計(jì) 系統(tǒng) 測(cè)試 編制用戶手冊(cè) 配置系統(tǒng) 設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程 建立系統(tǒng)原型 管理者 審閱和批準(zhǔn) 進(jìn)行數(shù)據(jù)倒入、建立 數(shù)據(jù)庫(kù)、界面、報(bào)表和接口 準(zhǔn)備系統(tǒng)測(cè)試 準(zhǔn)備投入運(yùn)行 項(xiàng)目準(zhǔn)備 子系統(tǒng)交付使用 實(shí)施 用戶培訓(xùn) 變革管理 項(xiàng)目管理 基礎(chǔ)設(shè)施管理 30 埃森哲 31 演講完畢，謝謝觀看！