【正文】 務(wù)面“ 我們在股東眼里的表現(xiàn)？ ”目標(biāo) 考量客戶面“ 我們在客戶眼里的表現(xiàn)？ ”目標(biāo) 考量內(nèi)部運(yùn)營面“ 什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？ ”目標(biāo) 考量學(xué)習(xí)與成長面 “ 我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？ ”使命和策略飛行高度 飛行速度 耗油量167。 財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)167。 財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 (如利潤 )的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利167。 非財務(wù)性績效指標(biāo) (如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 )的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。167。 財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡 的四個層面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財務(wù)面：167。 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)167。 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好167。 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)167。 客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率客戶面：結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡 的四個層面內(nèi)部營運(yùn)面：167。 建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程167。 內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心167。 內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新167。 內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良 /創(chuàng)新過程、 2)經(jīng)營過程和 3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡 的四個層面學(xué)習(xí)與成長面：167。 學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力167。 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)167。 削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊167。 學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、 2) 信息系統(tǒng)的能力、 3) 激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡 的四個層面績效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則特點(diǎn)167。 有因果關(guān)系167。 有長期和短期的167。 有數(shù)量型和質(zhì)量型167。 有結(jié)果性的和行為性的167。 有團(tuán)隊(duì)的和個人的167。 全方位透明的SMART 精明原則167。 Specific 具體的描述167。 Measurable 可以衡量的167。 Achievable 可以通過努力實(shí)現(xiàn)的167。 Result oriented 有結(jié)果導(dǎo)向性的167。 Timed 有時間性的績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵與支持績效管理流程建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)216。建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 . . .167。 是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域167。反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)167。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容216。在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述關(guān)鍵績效指標(biāo) . . .是用來評估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來回答 “ 如何評估成功？ ”關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 依據(jù)平衡計(jì)分卡的四類指標(biāo)設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵 績效指標(biāo)進(jìn)行整理：/生產(chǎn)部門儲運(yùn)部門 /生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 /，維護(hù)市場穩(wěn)定內(nèi)部營運(yùn) 方面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系 舉 例 提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù) 新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性 技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量 技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期 技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長 方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 持續(xù)提高員工技能水平 員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃 人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門 /各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用 培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例 人力資源部門關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo) 市場價值市場價值投入資本投入資本市場價值市場價值投入資本投入資本$1355億億$1879億億$1345億億 $104億億通用汽車通用汽車 可口可樂可口可樂1996年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)綜合的評估指標(biāo)綜合的評估指標(biāo)———— EVA（（ 經(jīng)濟(jì)增加值）經(jīng)濟(jì)增加值）？經(jīng)濟(jì)增加值同時衡量了盈利和增長 ……n經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值 = 稅后凈營業(yè)利潤稅后凈營業(yè)利潤 投資資本投資資本 加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本也可表達(dá)為也可表達(dá)為 :n經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值 = (投資資本回報率投資資本回報率 加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本 ) x投資資本投資資本經(jīng)濟(jì)增加值強(qiáng)調(diào)了全部資本的成本經(jīng)濟(jì)增加值強(qiáng)調(diào)了全部資本的成本原材料人工成本其他廠房 /設(shè)備其他存貨應(yīng)收款應(yīng)付款商譽(yù)其他無形資產(chǎn)收入稅金營業(yè)費(fèi)用資本成本投入資本資本成本稅后凈營業(yè)利潤經(jīng)濟(jì)增加值數(shù)量銷售成本銷售 /管理費(fèi)用債務(wù)成本權(quán)益成本固定資本營運(yùn)資本其他價格價值驅(qū)動因素 — “價值樹分析 ”EVA體系的 4M’S 評價指標(biāo) （Measurement） 管理體系 （Management） 激勵制度 （Motivation）理念體系 （Mindset） EVA體系建立 公司的業(yè)績驅(qū)動模型企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面練習(xí) ： 建立你的平衡計(jì)分卡 方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 責(zé)任部門財務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)與成長方面五、五、 項(xiàng)目管理技術(shù)?項(xiàng)目管理技術(shù)將增強(qiáng)你的執(zhí)行能力。?項(xiàng)目管理是現(xiàn)代新型管理者尤其是中下層管理者的重要技能。什么是項(xiàng)目 項(xiàng)目是以一套獨(dú)特的、 相互聯(lián)系的任務(wù) 為前提，有效地利用 資源 ，為實(shí)現(xiàn)某個 客戶 的一個 特定的目標(biāo) 所做的 獨(dú)一無二的或一次性的努力 。比如：n安排一個演出活動n開發(fā)和介紹一種新產(chǎn)品n制訂一個新的營銷計(jì)劃n主持一次會議n合并兩家制造廠n發(fā)行一種新的硬幣非項(xiàng)目的例子：?生產(chǎn)某件東西?處理訂單?在菜館做菜?公交車司機(jī)每天的工作與項(xiàng)目有關(guān)人員體系在項(xiàng)目中有既定利益的任何人。n 客戶：項(xiàng)目交付成果的使用者。n 項(xiàng)目發(fā)起人：實(shí)際命令執(zhí)行項(xiàng)目的人。n 項(xiàng)目經(jīng)理：對保證按時、按照預(yù)算、按照工作范圍以及按所要求的性能水平完成項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)的人。n 供貨商項(xiàng)目各方當(dāng)事人之間的關(guān)系 投資方（股東） 貸款方（銀行）業(yè)主設(shè)計(jì)所 咨詢顧問代理商零售店供貨商承包商投資協(xié)議貸款協(xié)議設(shè)計(jì)合同 咨詢合同承包合同供貨合同代理合同項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理的比較 項(xiàng)目管理開創(chuàng)性、一次性開放、相對不確定一次性、相對不確定團(tuán)隊(duì)運(yùn)營管理常規(guī)性、不斷重復(fù)封閉、相對確定相對重復(fù)、確定分部成體系工作性質(zhì)與內(nèi)容工作環(huán)境方式組織與管理項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理的比較 比較項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理 職能經(jīng)理扮演角色 “帥 ”：找到合適的人去完成任務(wù)“將 ”：直接指導(dǎo)他人完成任務(wù)知識結(jié)構(gòu) 通才，具有豐富經(jīng)驗(yàn)和廣博的知識專才，是某個領(lǐng)域的專家管理方式 多為目標(biāo)管理 多采用過程管理工作方法 系統(tǒng)綜合集成的方法 系統(tǒng)分析的方法工作手段 依靠個人實(shí)力，責(zé)大權(quán)小 依靠職位實(shí)力，權(quán)責(zé)對等主要任務(wù) 對項(xiàng)目負(fù)全責(zé)，監(jiān)督協(xié)助項(xiàng)目目標(biāo)的最終完成規(guī)定誰負(fù)責(zé)任務(wù)，技術(shù)工作如何完成項(xiàng)目的生命周期 識別需求 提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目投入的人力時間需求建議書 項(xiàng)目目標(biāo)合同項(xiàng)目管理過程 執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃1. 定義項(xiàng)目目標(biāo)2. 把項(xiàng)目工作范圍細(xì)分為工作包3. 界定對應(yīng)每個工作包必須執(zhí)行的具體活動和責(zé)任人4. 以網(wǎng)絡(luò)圖的形式圖示描繪活動，表明次序和相互依賴性5. 進(jìn)行時間估計(jì)6. 進(jìn)行成本預(yù)算7. 估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算制訂項(xiàng)目計(jì)劃（基準(zhǔn)計(jì)劃）項(xiàng)目成功的決定因素 項(xiàng)目成功目標(biāo)明確人員精干成本合理進(jìn)展順利成功項(xiàng)目管理的 10個關(guān)鍵原則1. 必須明確項(xiàng)目成功的三個標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)時；預(yù)算在控制范圍之內(nèi)；質(zhì)量得到用戶的認(rèn)可。2. 先規(guī)劃再執(zhí)行。3. 努力為項(xiàng)目小組尋求最佳人選。4. 應(yīng)時刻向項(xiàng)目小組成員傳遞緊迫感。5. 確定一種最佳的項(xiàng)目生命周期。6. 使所有項(xiàng)目目標(biāo)和活動得以生動形象地交流溝通。7. 采用漸進(jìn)的方式逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。8. 確保項(xiàng)目得到明確的認(rèn)可。9. 按業(yè)務(wù)需求來設(shè)計(jì)項(xiàng)目目標(biāo)。10. 把自己看作項(xiàng)目的買主。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和控制表 活動 負(fù)責(zé)人 工期估計(jì) 最早 最遲 總時 差 實(shí)際完成時間開始時間結(jié)束時間開始時間結(jié)束時間1 2345成功領(lǐng)導(dǎo)一個項(xiàng)目的訣竅1. 不要重復(fù)過去二三十年來別人犯過的錯誤2. 80%的管理就是選擇正確的人選3. 創(chuàng)造一個人盡其用的環(huán)境4. 總是試圖雇傭比你強(qiáng)的人5. 不要越俎代庖，讓員工自己解決問題6. 不要浪費(fèi)時間7. 過猶不及，保持適當(dāng)?shù)墓ぷ鲝?qiáng)度8. 不要小看老員工9. 參照 APQP手冊是一個好方法