【正文】 的權(quán)力。管理者出于自身利益的考慮，害怕失去自己的權(quán)力，動搖自己的成員心目中的地位，就會極力反對團隊這種形式。管理層障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們? 在組織機構(gòu)中領(lǐng)導(dǎo)對于成員是唯一的管理角色，只有他能對別人發(fā)號施令，而成員沒有權(quán)力管他的事情。而團隊中有八種不同的團隊角色，他們都分別擔(dān)當(dāng)著相應(yīng)的管理角色，所以領(lǐng)導(dǎo)們會感覺的團隊不再那么需要他們了，他們就會出來反對團隊這種形式存在。管理層障礙三：管理者沒有及時授予他人權(quán)力? 團隊與組織機構(gòu)的不同之處中有一點是很重要的，就是管理者要給團隊成員及時的授權(quán)。在傳統(tǒng)的管理方式下，管理者習(xí)慣于自己獨攬大權(quán)，什么事都要向他請示匯報，成員只有讓你干什么你就干什么，在這種情況下，成員的角色是單一的，大家都是一種角色。而團隊需要有 8種不同的團隊角色，所以的管理者不及時授權(quán)的情況下，是組建不成團隊的，它將成為組建團隊的阻力。管理層障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持? 團隊是與傳統(tǒng)的組織機構(gòu)完全不同的新的一種形式，成員對團隊這種新的形式不了解，比如：他們不懂得在成員中怎樣表達(dá)自己的觀點和看法，不懂得自己應(yīng)該在團隊中扮演什么團隊角色，怎樣扮演這個角色等等。這就需要管理者為成員提供足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo)。同時組建團隊也需要有一些資源，這就需要管理者的鼎力相助。如果缺少管理者的足夠的培訓(xùn)和支持，也將會成為組建團隊的障礙。管理層障礙五：管理者沒有讓員工擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任? 在團隊中管理者在向團隊成員授權(quán)的同時還應(yīng)向團隊成員授責(zé)。每一位團隊成員在團隊中擔(dān)當(dāng)不同的角色，他們都應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任。如果管理者沒有讓員工擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任，那么他們就不會真正擔(dān)當(dāng)起團隊的角色，團隊仍然組不成。員工的障礙? 障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認(rèn)可? 障礙二：害怕失去個性? 障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作? 障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任? 障礙五：害怕沖突員工的障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認(rèn)可? 有些員工特別是優(yōu)秀的員工他們獨立干工作干得很出色，并且能得到能很好的回報，與此同時也顯示出了他個人的能力。而在團隊中更多的是體現(xiàn)整個團隊的力量和價值，個人的作用顯現(xiàn)的不明顯。所以他們對組建團隊是持反對意見的。員工的障礙二：害怕失去個性? 有些成員會想： “ 我們都是這樣長大的 ” ，要想改變可真不容易。我們從讀書，考學(xué)校到工作都一直在追求自己的成績、個人的表現(xiàn)，習(xí)慣于單打獨斗，現(xiàn)在要想轉(zhuǎn)變理念和目標(biāo)，以團隊為中心，的確很困難。員工的障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作? 在組織機構(gòu)中員工只要完成自己的工作職責(zé)，按照組織規(guī)定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)去做，就會得到應(yīng)有的回報，而不用花太多的時間和精力去考慮其他的問題。在團隊中除了這樣工作外還要擔(dān)當(dāng)某種團隊角色，參與團隊的管理，增加了許多工作量，所以對組建團隊有抵觸情緒。員工的障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任? 在團隊中工作肯定是要比在組織機構(gòu)中工作承擔(dān)更多的責(zé)任。在組織機構(gòu)中只要對自己的工作負(fù)責(zé)任就可以了，而在團隊中工作還要擔(dān)負(fù)起你所擔(dān)當(dāng)角色責(zé)任，比如：你是一個信息者，那么團隊中如果因為缺乏信息而影響了團隊的工作效率，你就要負(fù)責(zé)任了。有些成員因為不愿承擔(dān)責(zé)任而反對組建團隊。員工的障礙五：害怕沖突? 在組織機構(gòu)中，由于采用的是自上而下的管理方式，成員都是受管理者的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，成員之間直接表達(dá)自己觀點的機會比較有限，大多數(shù)時間都是你干你的，我干我的，與其他成員之間發(fā)生沖突的機會也就比較少。在團隊中成員要擔(dān)當(dāng)一定的角色與其他成員發(fā)生沖突的機會就會增多，比如：你在團隊中是一個完善者，你就要經(jīng)常給其他成員的工作挑毛病，其他成員不服氣，這時就會發(fā)生沖突。所以有些成員因為害怕沖突而拒不接受團隊這種形式。建設(shè)團隊的 4種途徑? 我們怎么才能克服組建團隊的阻力呢 ?可以通過 4種途徑組建團隊 : 途徑一：人際關(guān)系途徑 途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑 途徑三：共識導(dǎo)向途徑 途徑四：角色導(dǎo)向途徑建設(shè)團隊途徑一：人際關(guān)系途徑? 通過增進(jìn)交往，增進(jìn)團隊成員之間的感情、了解和信任領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式：?找自己的人?人際關(guān)系朋友化?為下屬爭取利益領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結(jié) ”型建設(shè)團隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑方式一：找自己的人? 團隊領(lǐng)導(dǎo)為了在團隊中擴大自己的勢力范圍，在團隊成員中找自己。? 許多團隊領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為只有在團隊中有一批人一心一意跟著自己干，自己心理才踏實，才會穩(wěn)固自己在團隊中的領(lǐng)導(dǎo)地位。認(rèn)為在任何團隊中都不可能所有的成員全都是擁護(hù)團隊領(lǐng)導(dǎo)的，一定會有些團隊成員是站在團隊領(lǐng)導(dǎo)的對立面的或者對團隊領(lǐng)導(dǎo)采取不冷不熱的不以理睬態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭取利益方式二：人際關(guān)系朋友化? 團隊領(lǐng)導(dǎo)為了維持團隊的和睦，把與團隊成員搞好關(guān)系放在團隊工作的第一位。團隊領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為團隊存在的基礎(chǔ)是團隊成員之間的和睦相處，只有在這個前提下才能稱得上是一個團隊。否則大家在一起別別扭扭沒法工作，更不用說達(dá)到團隊的工作目標(biāo)。因此團隊領(lǐng)導(dǎo)會花費很大的精力用于他自己與每一個團隊成員搞好關(guān)系，有時還要幫助處理許多團隊成員之間的矛盾和問題。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭取利益方式三：為下屬爭取利益? 有的團隊領(lǐng)導(dǎo)為了在團隊中提高自己的威望，過分地關(guān)心下屬，為下屬爭取利益。他們通過給團隊成員爭取過分的利益來收買下屬的人心，認(rèn)為作為團隊領(lǐng)導(dǎo)只有關(guān)心下屬的利益，讓下屬感覺到跟自己干不會吃虧，才能死心踏地的跟著自己干，為團隊領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。使團隊領(lǐng)導(dǎo)的威望提高，領(lǐng)導(dǎo)起團隊來比較輕松自如。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭取利益表現(xiàn)之一： “ 老母雞 ” 型 這種類型的團隊領(lǐng)導(dǎo)對待團隊成員表現(xiàn)得象 “ 老母雞 ” 對小雞一樣，把團隊成員都護(hù)在他的 “ 翅膀 ”底下，把團隊成員看成是自己的孩子。團隊領(lǐng)導(dǎo)把自己同成員之間的關(guān)系當(dāng)成是家長和兒童的關(guān)系，把自己看作是他們的監(jiān)護(hù)人。要求團隊成員尊重 “ 我 ” ，什么事都聽 “ 我 ” 的，由 “ 我 ” 來安排你們的工作，團隊成員一切聽 “ 我 ” 從中擺布，由 “ 我 ” 來為你們爭取利益，而不能有你們自己的選擇。壞事 “ 我 ” 為你擺平，好事 “ 我 ” 為你爭取。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結(jié) ”型 “ 老母雞 ” 型的優(yōu)點是：? 使團隊成員具有安全感。? 使團隊成員具有 “ 歸屬感 ” ，把團隊當(dāng)成自己的愛，把團隊領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成自己的家長。? 有些團隊通過這種工作方式能夠達(dá)成團隊的目標(biāo)。 “ 老母雞 ” 型的缺點是：? 團隊領(lǐng)導(dǎo)不能對成員進(jìn)行有效的授權(quán)。? 團隊中不可能共享智慧、共享信息、共享資源。? 不利于團隊達(dá)成目標(biāo)。? 團隊中角色單一。表現(xiàn)之二： “ 我的人 ” 型? 有些團隊領(lǐng)導(dǎo)的團隊中培育自己的心腹，并得意的稱之為 “ 我的人 ” 。這些團隊領(lǐng)導(dǎo)他們認(rèn)為這樣做就可以穩(wěn)固團隊中的骨干力量，有了這些骨干力量就沒有必要去團結(jié)團隊中的每個成員。團隊好像一棵大樹，團隊領(lǐng)導(dǎo)好像是這棵大樹的樹根，這些團隊中的骨干分子好像大樹的枝干，而其他團隊成員就是樹葉子。樹葉子可以隨風(fēng)漂落，但只要樹的枝干不受損傷，這棵大樹就會茂盛生長。因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)對不同的團隊成員采取不同的政策。對所謂 “ 我的人 ” 另眼相看，有時為此做出喪失團隊原則的事，對 “我的人 ” 表現(xiàn)出明顯的偏袒情緒。? 這種團隊領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)團隊成員與自己的關(guān)系的遠(yuǎn)近和能力的高低，分別采用 “ 重用 ” 、 “ 利用 ” 、 “ 死用 ” 、 “ 棄用 ” 的策略，顯然，這樣已經(jīng)將團隊成員分成 “ 三、六、九 ” 等了。這樣形成的團隊，是不健康的，是很容易出問題的。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結(jié) ”型重用棄用利用死用關(guān)系遠(yuǎn)近近 遠(yuǎn)能力高低低高“ 我的人 ” 型的優(yōu)點是：? 有些團隊通過這種工作方式能夠達(dá)成團隊的目標(biāo)。? 使團隊中少部分成員具有 “ 歸屬感 ” 。? 使團隊中少部分成員能夠得到有效授權(quán)。 “ 我的人 ” 型的缺點是：? 使團隊成員沒有共同的價值觀和行為規(guī)范。? 使團隊中的大部分成員沒有 “ 歸屬感 ” 。? 使團隊中的大部分成員得到不到有效授權(quán)。? 不利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。表現(xiàn)之三： “ 團結(jié) ” 型? 所謂 “ 團結(jié) ” 型 團隊領(lǐng)導(dǎo)過分強調(diào)團結(jié)團隊中的每一個人。團結(jié)團隊中的每一個人是團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的。但是，以喪失團隊的根本原則為代價，過分強調(diào)團結(jié)團隊中的每一個人，是不可取的，因為一個團隊特別是一個高效團隊，它的最主要任務(wù)是完成團隊的工作目標(biāo)，而不是其他別的什么。如果團隊領(lǐng)導(dǎo)花費過多的時間和精力用于搞好他與每一個團隊成員的團結(jié)，用于使團隊每一個成員之間搞好團結(jié)，這樣做的后果，可能是以喪失團隊工作目標(biāo)為代價的。最終，可能是團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員搞一團和氣。人際關(guān)系好了，組織目標(biāo)沒了。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結(jié) ”型 “ 團結(jié) ” 型的優(yōu)點：? 團隊中具有良好的溝通。? 團隊成員具有 “ 歸屬感” 。? 利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。 “ 團結(jié) ” 型的缺點：? 往往會失去團隊的目標(biāo)? 往往會失去一些團隊?wèi)?yīng)該具有的原則和行為規(guī)范。問題出現(xiàn)的原因? 問題在于對怎樣理解人際關(guān)系出現(xiàn)偏差。? 無論是 “ 老母雞 ” 型、 “ 我的人 ” 型，還是 “團結(jié)型 ” ，他們都是把人際關(guān)系的定義給歪曲了。他們把別人能幫我辦事、能在關(guān)鍵時刻出來為自己說話以及他對我比對別人好等等看成是人際關(guān)系。建設(shè)團隊所需要的人際關(guān)系，應(yīng)該是建立在團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員之間團隊成員相互之間的溝通、尊重、了解上，建立在能接受別人、主動聆聽別人的意見、不同的意見和觀點受到重視等基礎(chǔ)之上。人際關(guān)系途徑的好處? 有利于團隊領(lǐng)導(dǎo)以及團隊成員之間搞好關(guān)系以及他們之間的溝通。? 使團隊成員具有 “ 歸屬感 ” 。? 團隊成員之間能夠共享信息、共享資源、共享其他人的智慧。人際關(guān)系途徑的壞處? 人際關(guān)系途徑容易喪失團隊工作目標(biāo)。? 把人際關(guān)系看成是團隊領(lǐng)導(dǎo)自己的事情，看成是我與下屬的人際關(guān)系。? 由于團隊領(lǐng)導(dǎo)把過多的時間和精力用于人際關(guān)系處理上使得團隊建設(shè)的成本增高。建設(shè)團隊途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑建設(shè)團隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑優(yōu)點 :優(yōu)點一：比較容易操作通過目標(biāo)導(dǎo)向途徑建設(shè)團隊只要團隊領(lǐng)導(dǎo)制定好團隊目標(biāo)，并且讓成員明確團隊目標(biāo)，成員就會自己想方設(shè)法達(dá)成目標(biāo)。由于在日常工作中經(jīng)常需要制定工作目標(biāo)和計劃，所以大家都十分熟悉和習(xí)慣。優(yōu)點之二：激發(fā)員工與管理者之間更好的溝通由于團隊成員明確了目標(biāo)，所以他們在完成目標(biāo)的過程中出現(xiàn)問題時會積極主動地與團隊領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，商量解決問題的辦法。需要什么樣必備的條件，他們也會向團隊領(lǐng)導(dǎo)提出，以使目標(biāo)得以實現(xiàn)。優(yōu)點 :優(yōu)點之三：對員工進(jìn)行有效的授權(quán)由于團隊成員明確了團隊的目標(biāo)，團隊領(lǐng)導(dǎo)就可以向成員進(jìn)行授權(quán)。只要他們按照達(dá)成目標(biāo)的方向去做，并且團隊領(lǐng)導(dǎo)掌握工作的進(jìn)度，至于通過什么方式就可以由成員自己來決定，而不需要向領(lǐng)導(dǎo)早請示晚匯報。優(yōu)點之四：對員工的工作成績評價標(biāo)準(zhǔn)比較客觀由于團隊中每一位成員對團隊的目標(biāo)，對自己的任務(wù)都很明確，對自己的任務(wù)完成的怎樣都很清楚，對團隊中其他成員任務(wù)完成的情況也比較了解。因此團隊領(lǐng)導(dǎo)在評價成員的工作表現(xiàn)時，就可以用事實來說話，而不是憑誰與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系怎樣？這樣做成員就會比較服氣。缺點 :缺點之一：目標(biāo)導(dǎo)向途徑只是明確了團隊的目標(biāo)，但并沒有說明要達(dá)成這個目標(biāo)所需要的行為。對于一些員工，特別是新員工來說可能是一個問題，因為他們需要更多的對達(dá)成目標(biāo)的方法進(jìn)行具體指導(dǎo)。缺點之二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑常常傾向于把工作的重心放在短期的目標(biāo)上。結(jié)果團隊為了達(dá)成短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。團隊的目標(biāo)能分解，并將團隊的目標(biāo)分解落實到每一個團隊成員頭上，這樣做的后果是會出現(xiàn)團隊成員個人業(yè)績絕對化，使團隊目標(biāo)形同虛設(shè)。在完成任務(wù)的過程中體現(xiàn)不出團隊的作用。缺點 :缺點之三：達(dá)成目標(biāo)的部分因素也許是團隊成員所不能夠掌握的。比如：有些客觀的因素。缺點之四：目標(biāo)導(dǎo)向途徑所制定的目標(biāo)大多數(shù)情況下是為團隊中的 “ 普通 ”員工制定的。在團隊中可能會出現(xiàn)對部分成員來說目標(biāo)過高，是他們的能力所達(dá)不到的。而對另一部分成員來說可能過低，那么團隊領(lǐng)導(dǎo)將失去看到優(yōu)秀成員表現(xiàn)的機會。建設(shè)團隊途徑三：共識導(dǎo)向途徑? 共識導(dǎo)向途徑認(rèn)為團隊建設(shè)的核心是在團隊成員之間有共同價值觀和理念達(dá)成一致。只有擁有共同的價值觀，才能把人們凝聚在一起。? 對于公司而言，建設(shè)企業(yè)文化和共同的價值觀，是建設(shè)團隊的重要途徑。但是對于部門而言，形成共同的價值觀太大了一些，部門作為一個團隊，價值觀要服從公司的總體價值觀。在部門里，建設(shè)團隊更為實用的、有效的是通過價值觀的基本形態(tài) 共識，來建設(shè)團隊。建設(shè)團隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑