chapter7企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略(案例)-資料下載頁
2025-02-20 13:45本頁面
【正文】 ， 從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)出發(fā) ， 以提高基層水平的方式進(jìn)行投資 。 以日本經(jīng)營(yíng)之長(zhǎng)彌補(bǔ)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)之短 ， 這 ? 種形式就是索尼公司的特色 。 即把當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)技術(shù)與日本的? 家族主義 ? 經(jīng)營(yíng)融為一體 。 ? 在圣地亞哥的工廠里 ， 已充分顯示出日本式經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)處 。 在管理層 ， 由于實(shí)行大幅度的有權(quán)限的責(zé)任 ， 管理者參加經(jīng)營(yíng)管理的意識(shí)很高 。 同時(shí) ， 實(shí)行了無解雇宣言和內(nèi)部提拔制度 ， 重視勞資無差別的宣傳 ， 在工人階層中提高了工人為公司勞動(dòng)的認(rèn)識(shí) ， 工人固定在車間工作的比率上升 。 結(jié)果提高了生產(chǎn)率 ， 改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量 ， 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力也提高了 ，形成了良性的循環(huán) 。 ? 在海外 ， 勞動(dòng)力流動(dòng)性很強(qiáng) ， 索尼公司實(shí)行終身雇傭制的嘗試 ， 是成功還是失敗 ， 現(xiàn)在還是未知數(shù) 。 索尼公司不僅出口產(chǎn)品 ， 而且輸出日本式經(jīng)營(yíng)思想 ， 從這個(gè)方面可以說明 ， 它能向新的世界挑戰(zhàn) 。 ? 日韓企業(yè)在國(guó)際化方面走在中國(guó)企業(yè)的前面 ， 它們所積累的經(jīng)驗(yàn) ， 同樣也值得中國(guó)企業(yè)借鑒 。 ? 一、步伐穩(wěn)妥，借勢(shì)發(fā)力 ? 日韓企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中 ， 行動(dòng)非常慎重 ， 且立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃 ， 其戰(zhàn)略規(guī)劃往往以 50年為一個(gè)周期 ， 從長(zhǎng)計(jì)議 ， 每一步都走得很扎實(shí) 。 ? 20世紀(jì) 70年代正是世界石油出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候 ， 以美國(guó)為主的西方國(guó)家出現(xiàn)了能源危機(jī) 。 日本汽車恰在此時(shí)以節(jié)能型的汽車打開了美國(guó)市場(chǎng) ， 自此敲開了走向世界的大門 。 而在 20世紀(jì)80年代 ， 日本汽車產(chǎn)量突破 1000萬輛大關(guān) ， 此時(shí) ， 恰是日本國(guó)內(nèi)精益生產(chǎn)方式推行的時(shí)候 ， 日本車依靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉創(chuàng)立了自己的品牌 ， 在國(guó)際市場(chǎng)上牢牢站住了腳跟 。 ? 二、本土化在國(guó)際化中的重要性 ? 全球化的經(jīng)營(yíng)所面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)就是各國(guó)消費(fèi)行為和需求的巨大差異 ， 這種差異要求企業(yè)在國(guó)際化的過程中 ， 必須重視本土化的問題 。 所謂本土化 ， 就是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng) 的消費(fèi)環(huán)境 ， 實(shí)施有針對(duì)性的營(yíng)銷方案 。 ? 1955年 ， 豐田推出設(shè)計(jì)精巧 、 排量 RS小轎車 ， 在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大受好評(píng) ， 隨后決定進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng) ， 且動(dòng)作非常迅速 。 適應(yīng)日本狹窄 、 多彎馬路的皇冠 RS， 在美國(guó)寬闊的高速公路上顯得力不從心 。 到 1958年底 ， 豐田在美國(guó)只賣出了 288輛 ， 兩年后 ， 豐田決定暫停向美國(guó)出口轎車 — 豐田第一次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)以失敗告終 。 本田摩托車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)也遇到同樣的問題 ， 由于本田摩托車經(jīng)不起在美國(guó)高速公路上的長(zhǎng)距離高速行駛 ， 致使排氣管經(jīng)常被燒壞 ， 結(jié)果可想而知 。 ? 另一個(gè)例子是 ， 日本的 FUJITECH電梯制造公司充滿信心地進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng) ， 最初它們沒有選擇特定的區(qū)域集中開發(fā) ， 而是大規(guī)模地開發(fā)了美國(guó)全國(guó)區(qū)域 。 FUJITECH公司沒有注意到美國(guó)各區(qū)域之間偏愛的差異性 ， 最終造成重大損失 。 ? 韓國(guó) DAWOO公司在國(guó)際化過程中 ， 也遭遇了類似的挫折 。DAWOO公司最初選擇東歐及中亞等國(guó)作為海外經(jīng)營(yíng)的試驗(yàn)國(guó) ，但最終 DAWOO還是嘗到了失敗的滋味 。 失敗主要的原因是 ， 首先 ， DAWOO過多地使用了韓國(guó)式的經(jīng)營(yíng)方式 ， 例如在韓國(guó)國(guó)內(nèi)成功的連鎖擴(kuò)張方式 ， 在歐洲市場(chǎng)是行不通的；其次 ， DAWOO疏忽了核心技術(shù)的研發(fā)；最后 ， 現(xiàn)金流通不暢 。 ? 韓國(guó)三星手機(jī)顯然吸取了這種教訓(xùn) 。 三星手機(jī)在世界各大國(guó)際機(jī)場(chǎng)推出創(chuàng)意廣告 ， 其具體造型被設(shè)計(jì)為一只放大的手 ， 這只 ? 大手 ? 正緊握著三星手機(jī) 。 這只 ? 大手 ? 廣告 ， 其絕妙之處在于形象地表達(dá)了 ? 手機(jī) ? 這一創(chuàng)意 。 為了吸引人們的注意 ， 三星公司改變了一貫的平面噴漆做法 ， 而是采取雕塑的形式隆重推出 。 ? 第一只手 ? 于 2023年出現(xiàn)在法國(guó)巴黎戴高樂機(jī)場(chǎng) ， 此后多年 ， ? 手機(jī) ? 雕塑廣告相繼出現(xiàn)在阿聯(lián)酋的迪拜 、 希臘的雅典 、 阿根廷的布宜諾斯艾利斯 、 巴西的圣保羅 、北京的首都機(jī)場(chǎng)等 。 這只手被陸續(xù)復(fù)制到全球 26各大型國(guó)際機(jī)場(chǎng)上 ， 更奇妙的是 ， 這只手的顏色 、 形狀 、 大小都在不同的機(jī)場(chǎng)發(fā)生變化 。 為什么會(huì)這樣設(shè)計(jì) ？ 因?yàn)椴煌瑖?guó)家有不同種族 、不同膚色的人群 。 ? LG在中國(guó)電冰箱市場(chǎng)上 ， 也充分考慮了中國(guó)市場(chǎng)的特征 ，它們通過這批冰箱產(chǎn)品把 ? 藝術(shù)家電 ? 這一新概念引入中國(guó) ，而體現(xiàn)形式則是 ? 波斯紋 ? 與 ? 盛唐紋 ? 。 ? 波斯紋 ? 的創(chuàng)意源自于絲綢之路的歷史故事 ， 因?yàn)殍b真東渡的終點(diǎn)為波斯帝國(guó)；而 ? 盛唐紋 ? 的概念 ， 則源自于盛唐時(shí)代 ， 當(dāng)時(shí)牡丹花被人們譽(yù)為國(guó)花 。 ? 三、質(zhì)量比價(jià)格更重要 ? 日韓企業(yè)在國(guó)際化的前期 ， 都是通過低價(jià)格參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的 ， 但價(jià)格策略并非永遠(yuǎn)奏效 。 1986年 ， 韓國(guó)現(xiàn)代汽車一輛 Excel小型轎車打入美國(guó)市場(chǎng) ， 憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì) ， 第一年銷售量就達(dá)到 ， 第二年更是賣到了 ， 然而好景不長(zhǎng) ， 因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量的問題 ， 到了 1998年 ， 其銷量下降到 9萬輛 。 現(xiàn)代汽車認(rèn)識(shí)到僅靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是不能真正贏得長(zhǎng)期顧客的 ， 而必須在產(chǎn)品質(zhì)量和渠道上做足文章 。 1999年 ，現(xiàn)代推出 ? 現(xiàn)代優(yōu)勢(shì) ? ， 對(duì)其所有新車免費(fèi)提供 10年 /10萬英里動(dòng)力系統(tǒng)保修計(jì)劃 —— 引起全球汽車界強(qiáng)烈的震動(dòng) 。 這一計(jì)劃讓顧客在體會(huì)到物美價(jià)廉之外 ， 也體現(xiàn)了現(xiàn)代對(duì)自己產(chǎn)品質(zhì)量的信心 。 隨后 ， 現(xiàn)代在美國(guó)的瀕臨絕境到東山再起 ，給我們提供了更多的啟示：沒有質(zhì)量 ， 光靠?jī)r(jià)格是無法長(zhǎng)久占領(lǐng)市場(chǎng)的 。 尤其在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家 ， 質(zhì)量比價(jià)格更重要 。 ? 四、塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 日韓企業(yè)在初步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)都是靠低價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 、 爭(zhēng)奪市場(chǎng)的 ， 這種競(jìng)爭(zhēng)手段以成本優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ) 。 但從歷史發(fā)展的角度來看 ， 隨著一國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ， 成本優(yōu)勢(shì)將逐漸消失 。 日本目前的人工成本在全世界范圍內(nèi)都是較高的 ， 韓國(guó)的制造成本已沒有優(yōu)勢(shì) 。 正如韓國(guó)車在中國(guó)遭遇的困境 。 由于中國(guó)自主品牌的崛起 ， 在自主品牌與國(guó)際汽車巨頭的雙重夾擊下 ， 韓系車的戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題：與自主品牌比 ， 沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)；和合資品牌比 ， 沒有品牌優(yōu)勢(shì) 。如何塑造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 是韓系汽車需要考慮的重要戰(zhàn)略問題 。 演講完畢，謝謝觀看！
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