【正文】 分數(shù)財務營運分數(shù)組織，個人素質分數(shù)計算業(yè)績合同綜合分值? 人事部（處理）? 直接上級領導財務部（收集、提供數(shù)據(jù)）? 根據(jù)業(yè)績類指標 達成率將受約人 排名分類? 利用業(yè)績類與能 力類（個人素質） 指標得分排名制 作業(yè)績矩陣? 完成綜合（業(yè)績 類與能力類指標） 業(yè)績排名? 人事部? 根據(jù)浮動薪酬的計 算方法，參考業(yè)績合 同綜合分值計算各人 年度獎金? 按照綜合業(yè)績排名 結果落實非物質獎懲? 向戰(zhàn)略發(fā)展部反饋業(yè) 績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的 問題? 人事部（牽頭、提 建議） ?薪酬考核小組（決 議）業(yè)績評估驅動了其它的人力資源管理流程，尤其是相匹配的流程招聘個人發(fā)展職責任命業(yè)績和薪酬組織和職責設計 業(yè)績評估? 重要招聘的類型和人數(shù)? 進行必要的職位 重組以滿足培養(yǎng) 或解聘的目標 業(yè)績不佳的員工的行動計劃? 使經(jīng)理們能更好地 提供指導? 找出所有的全球培 訓需求? 對人力和現(xiàn)有的職責 /任 務進行評估? 找出有潛力的人? 規(guī)劃委任布局，以優(yōu)化 發(fā)展和業(yè)績用于年末評估的業(yè)績評估工具業(yè)績合同KPI 權重 單位 目標值效益類營運類組織類?投資資本 回報率 20％?息稅前利潤 10％?銷售收入 20％?銷售成本 / 銷售收入 15％?應收帳款 15％ 周轉率? 統(tǒng)營統(tǒng)銷 比例 15％?員工滿意度 5%綜合業(yè)績分值 140％權重總計 100％實際值 業(yè)績分值百分比百萬元百萬元百分比次數(shù)百分比百分比10％1010050％820％80％15％12060％840％40％3024181530能力潛力 業(yè)績評估標準 明顯不足 一般 良好 卓越? 凝聚力與鼓舞士氣的能力? 正確適度授權的能力? 協(xié)作能力? 管理水平? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力? 工作創(chuàng)新的能力?培養(yǎng)后備人才的能力? 根據(jù)以上標準打分? 在部門 內部進行分數(shù)的 “硬性排序 ”（正常分布），以避免分數(shù)拉不開檔次個人業(yè)績達成情況 匯總姓名 單位目標 實際 達成率采集、匯總個人業(yè)績達成數(shù)據(jù)人事部牽頭收集業(yè)績達成協(xié)議 將業(yè)績達成數(shù)據(jù)匯總 /建立個人檔案效益指標財務系統(tǒng)產(chǎn)生效益類指標、數(shù)據(jù)并提供給人事部營運指標公司信息系統(tǒng)提供營運類指標數(shù)據(jù)組織指標基層員工及總部職能部門提供組織類指標完成情況 效益營運組織將不同關鍵業(yè)績指標完成分值加權平均得到業(yè)績合同的綜合分值關鍵業(yè)績指標（ KPI） 預算目標 實際完成 業(yè)績分值 權重 計算投資資本回報率自由現(xiàn)金流12％150億15％180億125120 15％ 10%12XX==………………………………綜合業(yè)績分值 115綜合業(yè)績分值 = 關鍵業(yè)績指標分值 X 權重能力、潛力評估的樣板業(yè)績評估標準 明顯不足 一般 良好 卓越 ? 凝聚力與鼓舞士氣的 能力? 正確適度授權的能力? 協(xié)作能力? 管理水平? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力? ?不考慮這方面的問題 ? 偶爾表揚下屬有優(yōu)秀的表現(xiàn)?經(jīng)常使用強制手段 使下屬服從有時要借用行政手段使下屬服從?授權過度或不足造 成管理不善?偶爾出現(xiàn)授權后管理不力?傾向獨立行事 ?進行一般協(xié)作且適應力不強?經(jīng)常發(fā)生失誤和 過失?偶爾 在工作中出現(xiàn)有意或無意的過失?只了解公司局部， 制定的戰(zhàn)略規(guī)劃 出現(xiàn)水較為明顯 的差錯?對公司的情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理?墨守陳規(guī)，對不合 理的工作流程采用 保守的態(tài)度?對工作進行創(chuàng)新，但是效果不明顯、甚至造成工作失誤培養(yǎng)后備人才的能力?工作創(chuàng)新的能力?能有效的引導同事與下屬?合理授權且管理順暢?有較強的協(xié)作能力和適應能力?了解全局并有效開展工作?了解公司狀況及時、合理制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃?對部分工作進行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時間?發(fā)掘人才并為其知道發(fā)展方向?既有很強的影響力和號召力?授權全面精確并且效果很好?充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事物?控制全局切工作井然有序?掌握公司的組織情況，能做出超前、準確的遠景規(guī)劃?大膽對工作進行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平節(jié)約時間?善于發(fā)揮人才，并促使其才能發(fā)揮對某經(jīng)理的評估業(yè)績能力潛力評估將由 360 反饋來完成被評估的個人個人下屬客同事原則 機制? 從各方面收集有關業(yè)績或能力的信息? 從其結構特點是能評估一些具體的能力、效力或者行為，它們與業(yè)務成果，或與已經(jīng)被證實了得成功經(jīng)理的模式直接相關? 主要被用作一種發(fā)展工具 — 只有在被證實適當?shù)幕蚍浅７夏撤N評估的需要時，才作為評估工具? 以能促進自我意識和發(fā)展的方法做出業(yè)績反饋? 隨后應跟進具體的發(fā)展計劃? 可以邀請外部公司進行? 事先準備好詳盡的溝通材料評估是怎樣運作的我們?yōu)槭裁匆@樣做 這對您有什么幫助 評估機制的發(fā)展? 不能讓表格過多? 從組織的最高層開始 — 迅速推廣到至少 300個高級職位? 讓每個人由誰來為自己作評估，但需由經(jīng)理批準? 將個人的評估信息保密? 用表格或是人力資源管理人員的訪談來收集信息? 用第三（人力資源管理人員或是外來咨詢人員）發(fā)布整 合后的報告? 向業(yè)務單元經(jīng)理發(fā)送組織簡報，以確認持續(xù)相關之處或需要修改之處? 考慮使用第三方的表格處理者（如， NOVATIONS)業(yè)績考核的結果是人員變動的根本依據(jù)能力潛力? 可簡單地描述為 “有能力晉升二級 ”? 可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質高表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬中堅力量進入下一個發(fā)展機會中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局 表現(xiàn)尚可保留原位經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 1015％中堅力量 2530％表現(xiàn)尚可者 2540％業(yè)績不佳者 1525％失敗者 510％低 中 高業(yè)績 ? 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制? 強調結果 /成就中高級經(jīng)理業(yè)績評估系統(tǒng)流程董事會高級經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理（程序領導人）職能部門經(jīng)理 /業(yè)務單元經(jīng)理十月 十一月 十二月 持續(xù)進行 五月 六月 七月 中高層經(jīng)理年終評估 管理潛力持續(xù)評估 中高層經(jīng)理年中評估推動評估準備，給予意見審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動收集整理對比評估結果，建立跨單位的業(yè)績評估分布修改評估結果 準備評估將決策包括在年終評估結果中增加對中高層經(jīng)理下屬的了解與所有中高層經(jīng)理 /管理小組進行一對一的會議采取后續(xù)行動，實施管理層的決策根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升 準備評估對比評估結果，準備組織結構圖審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動修改、批準總結報告將決策包括在年中評估的結果中準備提交給董事會的總結報告解答疑問，將總結報告提交董事會業(yè)績評估流程包括準備階段、審議會議和產(chǎn)生出結果個人概況? 業(yè)績? 潛力? 個人 /職務的歷史組織需要? 總體優(yōu)勢 /劣勢? 要進行的工作 /任務其他議題? 支持戰(zhàn)略計劃的人員議題 /行動? 員工調查結果個人行動計劃? 優(yōu)化職務任命? 警告 /終止相匹配的計劃? 下一輪舉措? 繼任方案所需的其他全球行動? 招收新人? 培訓方案業(yè)績評估?討論每個人的業(yè)績，潛力和發(fā)展需要?討論每個單元 的人員優(yōu) 勢和需要 — 對它如何定 位以提交戰(zhàn)略?達成發(fā)展和相匹配計劃 方面的一致由簡單工具支持的深入討論準備階段 產(chǎn)出結果高質量的討論對高效的業(yè)績評估會議很關鍵與其他規(guī)劃流程在時間上相互協(xié)調?各業(yè)務單元在業(yè)績評估期間內每天花在每個人身上幾分鐘時間，并重點為前 20％，后 20％，以及業(yè)績出眾者花更多時間?通常一年一次討論是坦率而公開的?準備階段為開始討論提供了良好的總體信息?總裁和其他管理人員與絕大多數(shù)被評估個人都有所接觸?使用排名對評估結果進行真實地區(qū)分由高級管理人員參加?總裁領導公司級的事宜 — 質詢評估結果，調整排名，并改變 /批準行動計劃?業(yè)務單元或部門領導提供概況，并領導對本部門員工的討論?高層人力資源經(jīng)理對參加人員質詢，促使評估和決策嚴格進行，保證流程的一體化，并對后續(xù)行動進行總結?總裁以及總部人力資源經(jīng)理經(jīng)常參加，有時主導各部門的業(yè)績評估 利用簡單工具，促進討論進行? 業(yè)績 /能力潛力矩陣圖業(yè)績評估組織需求（圖略）業(yè)務單元一業(yè)務單元二審議準備階段應嚴格而且簡單個人概況?背景 競爭力?業(yè)績 是否準備?潛力 離開張三李四要討論的其他議題?支持戰(zhàn)略計劃的人員議題 /行動?吸引人才的計劃?員工調查結果?管理人員為其組織中的員工準備概況?利用一頁標準表格對每個人的特殊情況進行?總結?幾個小時的反饋和準備?“比預算報告更重要 ”?評估輸入信息有時是從同行或其他經(jīng)理的360度反饋或非正式訪談中得到的?職位 /任命 /項目名單和它們所需的技能類型?業(yè)內公司的關鍵職位 /任務 /項目的優(yōu)勢 /劣勢?人才培養(yǎng)的深度 — 可能以繼任計劃的形式出現(xiàn)?單元實施業(yè)務戰(zhàn)略方面的裝備如何 額外的討論問題還包括?你采取什么行動保證各級人才的加入?員工調查結果表明了什么？你打算如何解決這 些議題？?人力管理流程是否鼓勵 /阻止重要核心競爭力或公 司價值的培養(yǎng)產(chǎn)出結果保證會議結束后流程仍然繼續(xù)相匹配的計劃?為關鍵職務找出繼任候選人?下一輪舉措業(yè)務單元一業(yè)務單元二個人行動計劃? 業(yè)績 /潛力綜述? 決定解雇、提升、或調 動員工?發(fā)展計劃?薪酬變動張三李四行動計劃?招聘?培訓?采取行動解雇、提升、調動等等?采取培訓的后續(xù)步驟等等?可與個人共享的培養(yǎng)行動?各高級經(jīng)理根據(jù)所獲見解進行指導?為了留任人才所需的薪酬調整 — 一些公司在審 議之后才進行薪酬決策?基于審議會議的計劃進行全年的人員安排 /提升 決策?所有的行動計劃都應在全局中制定?找出人才 /技能方面的差距，并納入招聘計劃中跨單元的議題和行動計劃，如：?招聘計劃?培訓計劃?人力管理流程中所需改進?多樣化方案的狀況 /行動?各業(yè)務單元管理人員的具體人員管理目標業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理?使人員重視合適的事情?激勵人員發(fā)揮最大潛力物質認同事業(yè)機會非物質獎勵加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期權方案對業(yè)績卓越者說 “干得好 ”張榜公布業(yè)績結果公開獎勵提升解雇放假渡假，旅行聚餐，等等不管是物質性還是非物質性，通常任何獎勵的重要的因素都是它所代表的認同和欣賞有效的業(yè)績后續(xù)管理可以吸引、保留住優(yōu)秀人才調離業(yè)績差的員工為關鍵職位提供更好的候選人把業(yè)績不佳的員工調離關鍵崗位為新的員工增設崗位吸引優(yōu)秀人才加盟公司調離業(yè)績差的員工培養(yǎng)出很多能力很強的綜合性人才在各職能部門之間積極進行崗位輪換提升優(yōu)秀人才同級中有很多業(yè)務出眾者把優(yōu)秀人才提升到高級職位高級職位中的業(yè)務出眾者進行招聘工作為提供良好的培養(yǎng)和提升機會建立外部聲譽以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬機制是業(yè)績后續(xù)管理的重要組成部門目標 ：設計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績之間的差距方法 ：一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本業(yè)績合同