【正文】 分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)營運(yùn)分?jǐn)?shù)組織，個(gè)人素質(zhì)分?jǐn)?shù)計(jì)算業(yè)績合同綜合分值? 人事部（處理）? 直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部（收集、提供數(shù)據(jù)）? 根據(jù)業(yè)績類指標(biāo) 達(dá)成率將受約人 排名分類? 利用業(yè)績類與能 力類（個(gè)人素質(zhì)） 指標(biāo)得分排名制 作業(yè)績矩陣? 完成綜合（業(yè)績 類與能力類指標(biāo)） 業(yè)績排名? 人事部? 根據(jù)浮動(dòng)薪酬的計(jì) 算方法，參考業(yè)績合 同綜合分值計(jì)算各人 年度獎(jiǎng)金? 按照綜合業(yè)績排名 結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎(jiǎng)懲? 向戰(zhàn)略發(fā)展部反饋業(yè) 績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的 問題? 人事部（牽頭、提 建議） ?薪酬考核小組（決 議）業(yè)績?cè)u(píng)估驅(qū)動(dòng)了其它的人力資源管理流程，尤其是相匹配的流程招聘個(gè)人發(fā)展職責(zé)任命業(yè)績和薪酬組織和職責(zé)設(shè)計(jì) 業(yè)績?cè)u(píng)估? 重要招聘的類型和人數(shù)? 進(jìn)行必要的職位 重組以滿足培養(yǎng) 或解聘的目標(biāo) 業(yè)績不佳的員工的行動(dòng)計(jì)劃? 使經(jīng)理們能更好地 提供指導(dǎo)? 找出所有的全球培 訓(xùn)需求? 對(duì)人力和現(xiàn)有的職責(zé) /任 務(wù)進(jìn)行評(píng)估? 找出有潛力的人? 規(guī)劃委任布局，以優(yōu)化 發(fā)展和業(yè)績用于年末評(píng)估的業(yè)績?cè)u(píng)估工具業(yè)績合同KPI 權(quán)重 單位 目標(biāo)值效益類營運(yùn)類組織類?投資資本 回報(bào)率 20％?息稅前利潤 10％?銷售收入 20％?銷售成本 / 銷售收入 15％?應(yīng)收帳款 15％ 周轉(zhuǎn)率? 統(tǒng)營統(tǒng)銷 比例 15％?員工滿意度 5%綜合業(yè)績分值 140％權(quán)重總計(jì) 100％實(shí)際值 業(yè)績分值百分比百萬元百萬元百分比次數(shù)百分比百分比10％1010050％820％80％15％12060％840％40％3024181530能力潛力 業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 明顯不足 一般 良好 卓越? 凝聚力與鼓舞士氣的能力? 正確適度授權(quán)的能力? 協(xié)作能力? 管理水平? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力? 工作創(chuàng)新的能力?培養(yǎng)后備人才的能力? 根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)打分? 在部門 內(nèi)部進(jìn)行分?jǐn)?shù)的 “硬性排序 ”（正常分布），以避免分?jǐn)?shù)拉不開檔次個(gè)人業(yè)績達(dá)成情況 匯總姓名 單位目標(biāo) 實(shí)際 達(dá)成率采集、匯總個(gè)人業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)人事部牽頭收集業(yè)績達(dá)成協(xié)議 將業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)匯總 /建立個(gè)人檔案效益指標(biāo)財(cái)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生效益類指標(biāo)、數(shù)據(jù)并提供給人事部營運(yùn)指標(biāo)公司信息系統(tǒng)提供營運(yùn)類指標(biāo)數(shù)據(jù)組織指標(biāo)基層員工及總部職能部門提供組織類指標(biāo)完成情況 效益營運(yùn)組織將不同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成分值加權(quán)平均得到業(yè)績合同的綜合分值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 預(yù)算目標(biāo) 實(shí)際完成 業(yè)績分值 權(quán)重 計(jì)算投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流12％150億15％180億125120 15％ 10%12XX==………………………………綜合業(yè)績分值 115綜合業(yè)績分值 = 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分值 X 權(quán)重能力、潛力評(píng)估的樣板業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 明顯不足 一般 良好 卓越 ? 凝聚力與鼓舞士氣的 能力? 正確適度授權(quán)的能力? 協(xié)作能力? 管理水平? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力? ?不考慮這方面的問題 ? 偶爾表揚(yáng)下屬有優(yōu)秀的表現(xiàn)?經(jīng)常使用強(qiáng)制手段 使下屬服從有時(shí)要借用行政手段使下屬服從?授權(quán)過度或不足造 成管理不善?偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力?傾向獨(dú)立行事 ?進(jìn)行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強(qiáng)?經(jīng)常發(fā)生失誤和 過失?偶爾 在工作中出現(xiàn)有意或無意的過失?只了解公司局部， 制定的戰(zhàn)略規(guī)劃 出現(xiàn)水較為明顯 的差錯(cuò)?對(duì)公司的情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理?墨守陳規(guī)，對(duì)不合 理的工作流程采用 保守的態(tài)度?對(duì)工作進(jìn)行創(chuàng)新，但是效果不明顯、甚至造成工作失誤培養(yǎng)后備人才的能力?工作創(chuàng)新的能力?能有效的引導(dǎo)同事與下屬?合理授權(quán)且管理順暢?有較強(qiáng)的協(xié)作能力和適應(yīng)能力?了解全局并有效開展工作?了解公司狀況及時(shí)、合理制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃?對(duì)部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時(shí)間?發(fā)掘人才并為其知道發(fā)展方向?既有很強(qiáng)的影響力和號(hào)召力?授權(quán)全面精確并且效果很好?充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事物?控制全局切工作井然有序?掌握公司的組織情況，能做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃?大膽對(duì)工作進(jìn)行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平節(jié)約時(shí)間?善于發(fā)揮人才，并促使其才能發(fā)揮對(duì)某經(jīng)理的評(píng)估業(yè)績能力潛力評(píng)估將由 360 反饋來完成被評(píng)估的個(gè)人個(gè)人下屬客同事原則 機(jī)制? 從各方面收集有關(guān)業(yè)績或能力的信息? 從其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是能評(píng)估一些具體的能力、效力或者行為，它們與業(yè)務(wù)成果，或與已經(jīng)被證實(shí)了得成功經(jīng)理的模式直接相關(guān)? 主要被用作一種發(fā)展工具 — 只有在被證實(shí)適當(dāng)?shù)幕蚍浅７夏撤N評(píng)估的需要時(shí)，才作為評(píng)估工具? 以能促進(jìn)自我意識(shí)和發(fā)展的方法做出業(yè)績反饋? 隨后應(yīng)跟進(jìn)具體的發(fā)展計(jì)劃? 可以邀請(qǐng)外部公司進(jìn)行? 事先準(zhǔn)備好詳盡的溝通材料評(píng)估是怎樣運(yùn)作的我們?yōu)槭裁匆@樣做 這對(duì)您有什么幫助 評(píng)估機(jī)制的發(fā)展? 不能讓表格過多? 從組織的最高層開始 — 迅速推廣到至少 300個(gè)高級(jí)職位? 讓每個(gè)人由誰來為自己作評(píng)估，但需由經(jīng)理批準(zhǔn)? 將個(gè)人的評(píng)估信息保密? 用表格或是人力資源管理人員的訪談來收集信息? 用第三（人力資源管理人員或是外來咨詢?nèi)藛T）發(fā)布整 合后的報(bào)告? 向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理發(fā)送組織簡報(bào)，以確認(rèn)持續(xù)相關(guān)之處或需要修改之處? 考慮使用第三方的表格處理者（如， NOVATIONS)業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動(dòng)的根本依據(jù)能力潛力? 可簡單地描述為 “有能力晉升二級(jí) ”? 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)高表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局 表現(xiàn)尚可保留原位經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星 1015％中堅(jiān)力量 2530％表現(xiàn)尚可者 2540％業(yè)績不佳者 1525％失敗者 510％低 中 高業(yè)績 ? 基于業(yè)績?cè)u(píng)估打分， A/B/C或五分制? 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 /成就中高級(jí)經(jīng)理業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)流程董事會(huì)高級(jí)經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理（程序領(lǐng)導(dǎo)人）職能部門經(jīng)理 /業(yè)務(wù)單元經(jīng)理十月 十一月 十二月 持續(xù)進(jìn)行 五月 六月 七月 中高層經(jīng)理年終評(píng)估 管理潛力持續(xù)評(píng)估 中高層經(jīng)理年中評(píng)估推動(dòng)評(píng)估準(zhǔn)備，給予意見審閱評(píng)估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動(dòng)收集整理對(duì)比評(píng)估結(jié)果，建立跨單位的業(yè)績?cè)u(píng)估分布修改評(píng)估結(jié)果 準(zhǔn)備評(píng)估將決策包括在年終評(píng)估結(jié)果中增加對(duì)中高層經(jīng)理下屬的了解與所有中高層經(jīng)理 /管理小組進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)議采取后續(xù)行動(dòng)，實(shí)施管理層的決策根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升 準(zhǔn)備評(píng)估對(duì)比評(píng)估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖審閱評(píng)估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動(dòng)修改、批準(zhǔn)總結(jié)報(bào)告將決策包括在年中評(píng)估的結(jié)果中準(zhǔn)備提交給董事會(huì)的總結(jié)報(bào)告解答疑問，將總結(jié)報(bào)告提交董事會(huì)業(yè)績?cè)u(píng)估流程包括準(zhǔn)備階段、審議會(huì)議和產(chǎn)生出結(jié)果個(gè)人概況? 業(yè)績? 潛力? 個(gè)人 /職務(wù)的歷史組織需要? 總體優(yōu)勢 /劣勢? 要進(jìn)行的工作 /任務(wù)其他議題? 支持戰(zhàn)略計(jì)劃的人員議題 /行動(dòng)? 員工調(diào)查結(jié)果個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃? 優(yōu)化職務(wù)任命? 警告 /終止相匹配的計(jì)劃? 下一輪舉措? 繼任方案所需的其他全球行動(dòng)? 招收新人? 培訓(xùn)方案業(yè)績?cè)u(píng)估?討論每個(gè)人的業(yè)績，潛力和發(fā)展需要?討論每個(gè)單元 的人員優(yōu) 勢和需要 — 對(duì)它如何定 位以提交戰(zhàn)略?達(dá)成發(fā)展和相匹配計(jì)劃 方面的一致由簡單工具支持的深入討論準(zhǔn)備階段 產(chǎn)出結(jié)果高質(zhì)量的討論對(duì)高效的業(yè)績?cè)u(píng)估會(huì)議很關(guān)鍵與其他規(guī)劃流程在時(shí)間上相互協(xié)調(diào)?各業(yè)務(wù)單元在業(yè)績?cè)u(píng)估期間內(nèi)每天花在每個(gè)人身上幾分鐘時(shí)間，并重點(diǎn)為前 20％，后 20％，以及業(yè)績出眾者花更多時(shí)間?通常一年一次討論是坦率而公開的?準(zhǔn)備階段為開始討論提供了良好的總體信息?總裁和其他管理人員與絕大多數(shù)被評(píng)估個(gè)人都有所接觸?使用排名對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行真實(shí)地區(qū)分由高級(jí)管理人員參加?總裁領(lǐng)導(dǎo)公司級(jí)的事宜 — 質(zhì)詢?cè)u(píng)估結(jié)果，調(diào)整排名，并改變 /批準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃?業(yè)務(wù)單元或部門領(lǐng)導(dǎo)提供概況，并領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門員工的討論?高層人力資源經(jīng)理對(duì)參加人員質(zhì)詢，促使評(píng)估和決策嚴(yán)格進(jìn)行，保證流程的一體化，并對(duì)后續(xù)行動(dòng)進(jìn)行總結(jié)?總裁以及總部人力資源經(jīng)理經(jīng)常參加，有時(shí)主導(dǎo)各部門的業(yè)績?cè)u(píng)估 利用簡單工具，促進(jìn)討論進(jìn)行? 業(yè)績 /能力潛力矩陣圖業(yè)績?cè)u(píng)估組織需求（圖略）業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元二審議準(zhǔn)備階段應(yīng)嚴(yán)格而且簡單個(gè)人概況?背景 競爭力?業(yè)績 是否準(zhǔn)備?潛力 離開張三李四要討論的其他議題?支持戰(zhàn)略計(jì)劃的人員議題 /行動(dòng)?吸引人才的計(jì)劃?員工調(diào)查結(jié)果?管理人員為其組織中的員工準(zhǔn)備概況?利用一頁標(biāo)準(zhǔn)表格對(duì)每個(gè)人的特殊情況進(jìn)行?總結(jié)?幾個(gè)小時(shí)的反饋和準(zhǔn)備?“比預(yù)算報(bào)告更重要 ”?評(píng)估輸入信息有時(shí)是從同行或其他經(jīng)理的360度反饋或非正式訪談中得到的?職位 /任命 /項(xiàng)目名單和它們所需的技能類型?業(yè)內(nèi)公司的關(guān)鍵職位 /任務(wù) /項(xiàng)目的優(yōu)勢 /劣勢?人才培養(yǎng)的深度 — 可能以繼任計(jì)劃的形式出現(xiàn)?單元實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的裝備如何 額外的討論問題還包括?你采取什么行動(dòng)保證各級(jí)人才的加入?員工調(diào)查結(jié)果表明了什么？你打算如何解決這 些議題？?人力管理流程是否鼓勵(lì) /阻止重要核心競爭力或公 司價(jià)值的培養(yǎng)產(chǎn)出結(jié)果保證會(huì)議結(jié)束后流程仍然繼續(xù)相匹配的計(jì)劃?為關(guān)鍵職務(wù)找出繼任候選人?下一輪舉措業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元二個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃? 業(yè)績 /潛力綜述? 決定解雇、提升、或調(diào) 動(dòng)員工?發(fā)展計(jì)劃?薪酬變動(dòng)張三李四行動(dòng)計(jì)劃?招聘?培訓(xùn)?采取行動(dòng)解雇、提升、調(diào)動(dòng)等等?采取培訓(xùn)的后續(xù)步驟等等?可與個(gè)人共享的培養(yǎng)行動(dòng)?各高級(jí)經(jīng)理根據(jù)所獲見解進(jìn)行指導(dǎo)?為了留任人才所需的薪酬調(diào)整 — 一些公司在審 議之后才進(jìn)行薪酬決策?基于審議會(huì)議的計(jì)劃進(jìn)行全年的人員安排 /提升 決策?所有的行動(dòng)計(jì)劃都應(yīng)在全局中制定?找出人才 /技能方面的差距，并納入招聘計(jì)劃中跨單元的議題和行動(dòng)計(jì)劃，如：?招聘計(jì)劃?培訓(xùn)計(jì)劃?人力管理流程中所需改進(jìn)?多樣化方案的狀況 /行動(dòng)?各業(yè)務(wù)單元管理人員的具體人員管理目標(biāo)業(yè)績后續(xù)管理及獎(jiǎng)懲措施存在多種形式獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績后續(xù)管理?使人員重視合適的事情?激勵(lì)人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)加薪現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)股票或股票期權(quán)方案對(duì)業(yè)績卓越者說 “干得好 ”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎(jiǎng)勵(lì)提升解雇放假渡假，旅行聚餐，等等不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎(jiǎng)勵(lì)的重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞有效的業(yè)績后續(xù)管理可以吸引、保留住優(yōu)秀人才調(diào)離業(yè)績差的員工為關(guān)鍵職位提供更好的候選人把業(yè)績不佳的員工調(diào)離關(guān)鍵崗位為新的員工增設(shè)崗位吸引優(yōu)秀人才加盟公司調(diào)離業(yè)績差的員工培養(yǎng)出很多能力很強(qiáng)的綜合性人才在各職能部門之間積極進(jìn)行崗位輪換提升優(yōu)秀人才同級(jí)中有很多業(yè)務(wù)出眾者把優(yōu)秀人才提升到高級(jí)職位高級(jí)職位中的業(yè)務(wù)出眾者進(jìn)行招聘工作為提供良好的培養(yǎng)和提升機(jī)會(huì)建立外部聲譽(yù)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制是業(yè)績后續(xù)管理的重要組成部門目標(biāo) ：設(shè)計(jì)總薪酬，鼓勵(lì)出色的業(yè)績之間的差距方法 ：一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎(jiǎng)勵(lì)總額上限以控制總成本業(yè)績合同