【正文】 1. 用關鍵業(yè)績指標衡量業(yè)績 2. 對各項關鍵業(yè)績指標設立目標 3. 根據(jù)目標考核業(yè)績 4. 將業(yè)績與激勵機制緊密掛鉤 5. 業(yè)績管理流程 6. 分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例 60 一個良好的激勵機制應當是 . . . 建議的方式 獎勵水平 ?激勵機制應與個人業(yè)績相關，并且獎勵水平有一定的比重 (根據(jù)工行現(xiàn)行工資結構，浮動工資應與業(yè)績表現(xiàn)全額掛鉤 ) 主要原因 ?較低的獎勵水平不能調動職工積極性，不能表現(xiàn)上級領導對該業(yè)績的重視程度；但獎勵水平也不能過高，否則固定工資水平偏低，無法保證基本生活需求 獲獎者分布 ?業(yè)績最優(yōu)者與最差者的獎勵應拉開差距 ?獲獎者分布應“兩頭小，中間大”，并且獲獎面應涉及到80%的有關人員 ?如果沒有拉開優(yōu)劣之間的差距，無法調動個人積極性 ?如果獲獎面較窄，人們會認為很難獲得獎勵，反而打擊積極性并且造成“少數(shù)幾個表現(xiàn)突出的人”與“其他大部分人”之間的分化 獎勵方式 ?獎勵方式應多樣化，包括物質，非物質以及職業(yè)升遷。物質獎勵包括發(fā)放獎金、上調基本工資；非物質獎勵包括表彰、行長簽名信等，還應根據(jù)業(yè)績決定升遷、去留 ?良好的激勵機制不僅包括物質上的獎勵，還包括非物質獎勵及職業(yè)前景 61 各種不同的激勵方式 詳細說明 ?給予較高的固定工資，獎金平均為固定工資 10% ?固定工資滿足較低生活水平，但提供可觀獎金潛力 ?固定工作不足以維持日常開銷，但獎金可能很高 ?獎金多少與關鍵業(yè)績指標得分一一對應，直接掛鉤 ?將員工按業(yè)績得分高低排序，前 5%為頭等獎，次 5%為二等獎，以此下推 ?對業(yè)績優(yōu)異者大副提高基本工資，一貫落后者向下浮動 ?對業(yè)績優(yōu)異者升職，對落后者降職 ?表揚先進，評估落后 ?根據(jù)具體情況，對？？員工換崗，使其做可以勝任的工作 ?對有潛力和進取心的員工給予培訓機會 我們的建議 激勵機制 如何與業(yè)績掛鉤 獎金與固定工資的比例 平均獎金為固定工資 10% 為固定工資 30% 為固定工資 50% 與關鍵業(yè)績指標得分掛鉤 按業(yè)績排名百分比 上下浮動基本工資 升職 /降職 非物質獎勵 表揚 /批評 換崗 /下崗 培訓機會 62 各種方法的優(yōu)與劣 優(yōu)點 ?職工收入較穩(wěn)定，且較易掌握 ?職工收入的穩(wěn)定性和激勵性均能兼顧 ?具很大激勵性 ?比較清楚明了，易操作 ?易操作，且能控制獎金總額 ?能有效獎勵業(yè)績突出者 ?能有效調動使用人員 ?較易操作 ?激勵性大 ?對年青有為者是有效的激勵 缺點 建議 要以適當?shù)莫劷?/固定工資比，按不同的業(yè)績檔次來制定激勵機制，另外還必須輔以各種非物質獎勵 我們的建議 獎金與固定工資的比例 如何與業(yè)績掛鉤 非物質獎勵 平均獎金為固定工資 10% 為固定工資30% 為固定工資50% 與關鍵業(yè)績指標得分掛鉤 按業(yè)績排名百分比 上下浮動基本工資 升職 /降職 表揚 /批評 換崗 /下崗 培訓機會 ?缺少激勵性 ?無明顯缺點 ?職工過于缺少安全感 ?總體獎金水平較難掌握 ?無明顯缺點 ?不能經常使用 ?易造成員工？？ ?激勵性不夠 ?人員安置困難 ?只適用于一部分人 63 成功實施激勵機制的必要條件 不要條件 ?高層領導要有堅定的決心和魄力，獎先進罰后進，以塑造整個銀行的業(yè)績文化 ?有明確、公正的關鍵業(yè)績指標評估業(yè)績 ?在保證員工基本生活水平的前提下拉開收入差距 ?將裁員而節(jié)省的經費用作獎金獎勵業(yè)績優(yōu)異者 成功實施激勵機制的效果 ?整銀行上下形成一種積極進取的業(yè)績文化 ?業(yè)績優(yōu)異者與落后者的收入水平顯著拉開 ?收入水平公正地體現(xiàn)業(yè)績狀況 ?積極進取的員工得到更多的升遷和培訓機會，而不是進取的員工則逐漸下降，甚至淘汰 64 不同等級的激勵系統(tǒng)的平均股本收益率 激勵系統(tǒng)的質量 百分比 23161510出色 很好 平均 存在缺陷 國際銀行舉例 65 十家美國銀行中針對分行經理的激勵手段 –1993 以獎金形式發(fā)放的工資 百分比 資料來源：訪談；麥肯錫 參與率 百分比 分行財務業(yè)績 分行的營業(yè)額 顧客滿意度 產品受推薦率 地區(qū)業(yè)績 標準 Nations Bank Well Fargo Home Savings of America Nations Bank Royal Bank of Canada Citibank Bank of Montreal Sun Trust Toronto Dominion Bank of Nova Scolia 40 530 15 715 12 512 512 11 410 4 0 30 75 40 60 8090 20 ? N/a ? ? ?加凈交易額 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 國際銀行舉例 Chemical Bank 66 根據(jù)關鍵業(yè)績指標得分，確定個人所得獎金占固定工資 *的比例 獎金占固定工資的比例 0510152025303540450 20 40 60 80 100 120 140 160 180關鍵業(yè)績指標得分 % 設計原則 ?個人獎金與業(yè)績指標得分線性相關，便于計算 ?個人獎金占固定工資的最高限為30%，此時業(yè)績指標得分為 180分 獎金占固定工資的比例 =1/6X 關鍵業(yè)績指標得分 /100 X 100% * 包括現(xiàn)行工資組成中的基本工資和津貼部分 獎金的最高限 67 目錄 1. 用關鍵業(yè)績指標衡量業(yè)績 2. 對各項關鍵業(yè)績指標設立目標 3. 根據(jù)目標考核業(yè)績 4. 將業(yè)績與激勵機制緊密掛鉤 5. 業(yè)績管理流程 6. 分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例 68 * 如果將來撤去支行管理層，則可由分行辦公室和人事處負責業(yè)績管理 業(yè)績管理流程 分理處主任 儲蓄所主任 1. 制定目標 2. 收集數(shù)據(jù) 3. 編制報表 4. 找出，分析差距 5. 舉行考核會議 6. 反饋 時間 ?每年 6月和 1月初 ?明確下一階段關鍵業(yè)績指標 ?部門主管根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和部門平均制定目標并與經理討論與部門主管簽字同意目標，并制定行動計劃 ?每年 5月和 12月初 ?各部門數(shù)據(jù)屆時自動匯總 ?支行辦公室負責處理，獎罰數(shù)據(jù) ? 5月和 12月中 ?支行辦公室負責編制報表 ?將報表抄送考核負責人和受考核者 ?聽取，受考核者對報表的反饋，并作適當調整 ? 5月和 12月中 ?分析主要成績和差距 ?與受考核者溝通，分析原因 ?考核討論材料 ? 5月和 12月底 ?進行考核會議，討論每位受考核者的業(yè)績 ?根據(jù)考核結果對每位受考核者提出下一步改進方向 ?如了解，提出激勵方案 ? 6月和 1月初 ?由有關主管與每位受考核者一一面談，轉達考核結果 ?聽取受考核者反應 ?共同決定下一步計劃 最終成果 ?對各項關鍵業(yè)績指標對方認同的目標 ?行動計劃 ?填好的數(shù)據(jù)表 ?定稿的業(yè)績管理報表 ?對每位受考核者的簡短考核初評表 ?對受考核者的評估，建議和激勵方案 ?經受考核者同意的考核評估表 負責人 ?支行行長 ?分理處主任 ?支行辦公室主任 ?支行辦公室主任 ?支行辦公室主任 ?支行辦公室主任 ?支行正副行長 ?分理處主任 ?支行正副行長 ?分理處主任 ?支行正副行長 ?分理處主任 69 * 以分理處、儲蓄所主任為討論對象 ** 如受考核者為分理處主任，則其主管為支行行長，以此類推 業(yè)績管理關鍵活動詳述 * 關鍵活動 方法 參與人員 頻率 1. 制定目標 ?就各項關鍵業(yè)績指標的具體目標在主管與受考核者之間達成一致，制定方法可以參考歷史數(shù)據(jù)核同類平均水平 ?主管與受考核者 ** 所有活動的頻率均為半年 2. 收集數(shù)據(jù) ?監(jiān)督下屬各部上報數(shù)據(jù)或從信息中心獲取 ?由支行辦公室主任負責，辦公室人員和有關部門做具體工作 3. 編制報表 ?將數(shù)據(jù)按管理報表格式匯總，管理報表格式見第 6部分 ?由支行辦公室主任負責，辦公室人員做具體工作，受考核者對報表內容提出反饋 4. 分析差距 ?綜合考慮受考核者的一貫表現(xiàn)、外界因素、其它同類人員的表現(xiàn)情況分析業(yè)績 ?代表受考核者的考核主管 5. 考核會議 ?用 1020分鐘討論每位受考核者的業(yè)績表現(xiàn)，決定下一步改進方向和激勵方案 ?支行正副行長和其它同級人員負責考核分理處主任 ?同一支行的各位分理處主任參與考核儲蓄所主任 ?受考核者的考核代表參加會議 6. 反饋 ?與受考核者交談，反饋考核結果并聽取反應 ?考核代表和受考核者 70 制定個人業(yè)績目標的方式 設計原則 ?根據(jù)主要的驅動因素確定目標制定方式 ?目標執(zhí)行者也應參與目標制定過程并同意該目標 ?有些目標的實現(xiàn)可考慮分階段進行 ?目標應具有現(xiàn)實性，在一定努力基礎上可以獲得成功 設計程序 確定負責人 設立目標 ?制定目標的負責人應對目標執(zhí)行人有直接的管理權 ?對于外部環(huán)境相關性較強的 KPI， 根據(jù)歷史表現(xiàn)制定 ?對于內部管理相關性較強的 KPI， 分階段設立目標 –全行內平均水平 –全行內最佳水平 ?由目標制定負責人主持召開目標制定會議 ?目標執(zhí)行者應參與制定過程 將 KPI分類 ?與外部環(huán)境密切相關的KPI(如市場占有率 ) ?與內部管理、控制密切相關的 KPI(與交易、成本有關的KPI) 下達目標 ?召開目標落實會議 71 跟蹤關鍵業(yè)績指標的業(yè)績管理報告 – 原則 業(yè)績管理報告設計原則 ?數(shù)據(jù)上報要及時 ?數(shù)據(jù)上報要經常 ?數(shù)據(jù)上報要一致 ?數(shù)據(jù)上報各層面要連貫 ?管理報告要與激勵機制和預算制度相配套 切實可行、行之有效的業(yè)績管理報告 72 獲取業(yè)績管理報告的資料來源及方式 報表 報表制作方式 報表制作人 報表報送對象 分理處主任業(yè)績管理報告 手工填制并逐步轉化為自動化生成 計算中心 分理處主任 資料來源 交易流水帳 貸款臺帳 財務報表 職工花名冊 頻率 每季一次 各分、支行下屬分理處綜合業(yè)績管理報告 自動化 計算中心 分、支行行長 分理處主任業(yè)績管理報告 每季一次 73 單位 全分、支行匯總 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 元 元 元 元 萬元 筆 筆 人 人 臺 元 原始數(shù)據(jù) 關鍵業(yè)績指標 得分 40% 20% 10% 10% 10% 10% 項目 活期儲蓄 (旬均余額 1500元 ) 活期儲蓄 (旬均余額 15005,000元 ) 活期儲蓄 (旬均余額 5,00010,000元 ) 活期儲蓄 (旬均余額 ?10,000元 ) 單位活期儲蓄 (旬均余額 10,000元 ) 單位活期儲蓄 (旬均余額 10,00030,000元 ) 單位活期儲蓄 (旬均余額 30,000100,000元 ) 單位活期儲蓄 (旬均余額 100,0001,000,000元 ) 單位活期儲蓄 (旬均余額 ? 1,000,000元 ) 本月新增的定期存款 提前支取的定期存款 回收的呆、壞帳 呆壞帳總額 手續(xù)費