【正文】 G u e r i l l a W a r fa r eD e f e n s i v eT a c t i c sD e t e r r e n c e? R a i s i ng S t r uct u r e B a r r iers? I nc r e a s i n g E x p e c te d R e ta l i a t i o n t o A t t a c k? L o w e r i n g I n d u c e m e n t to A t t a c k? D i p l o m a t i c P e a c e k e e p i n gR e s p o n s e? C o u n t e r a t t a c k? F a s t F o l l o w e r? R e t r e n c hm e n t? W i t h d r a w a l第六章 縱向一體化與多元化戰(zhàn)略 第一節(jié) 縱向一體化 縱向一體化的形式 概念： 組織形式： 1. 某個部門 2. 分公司 3. 控股子公司 產權形式： – 完全一體化。全資或控股。 – 準一體化。參股。 縱向一體化 縱向一體化的形式 縱向一體化程度： ? 完全一體化； ? 錐形一體化（部分一體化）。 縱向一體化方向： ? 前向一體化（與產品流向相同）； ? 后向一體化（與產品流向相反）。 縱向一體化的 戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風險 戰(zhàn)略收益 ? 提高競爭優(yōu)勢。在產品的差異化或成本優(yōu)勢方面都可以有所貢獻。包括： ——提高產品附加值。 ——保證原料的穩(wěn)定供應，減少不確定因素的影響。 ——改善質量，降低成本。 ——縮短技術開發(fā)周期，技術擴散的外溢效果。 ——提高進入障礙和移動障礙。 ? 提高議價實力和彈性。錐形一體化 縱向一體化的 戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風險 戰(zhàn)略風險 ? 市場變化的適應能力可能減弱。 “壞蘋果”現象；高固定成本和資金需求；退出障礙大；銷售風險大?？v向一體化一般要求經營規(guī)模較大。 ? 資源分散。 ? 組織成本。協(xié)調的難度；上下游價值鏈失衡的尷尬；市場壓力和市場聯系的間接化；不同的管理要求等。 縱向一體化的成功條件 ? 具有足夠的規(guī)模。 ? 資源集中。 ? 內部效率高。 ? 關鍵的價值活動（核心能力）一般應當全部一體化。 ? 在錐形一體化中，錐尖產品不能是構成競爭優(yōu)勢的關鍵價值活動。 資源外取 ? 概念 ? 思想發(fā)展歷程： ——成本分析。市場交易成本與企業(yè)組織的內部交易成本的均衡處，即是企業(yè)與市場的界限。市場交易成本： 1）資產的專用性； 2）交易的不確定性； 3）交易的頻率。 ——對競爭優(yōu)勢不重要的、非核心活動（ Noncore Activities），外包給效率更高、成本更低的專業(yè)公司； ——在非核心能力（ Noncore Competence）領域實施外包 ——資源集中和資源互補。 ? 相關的、本質相同的概念： 1）工作外包（ Contracting Out Work）； 2）戰(zhàn)略聯盟； 3）虛擬化經營（ Virtualization）。 資源外取的主要動因和收益 ? 資源集中與資源互補，協(xié)同與優(yōu)勢互補。 ? 靈活性，降低風險。 ? 技術復雜性和高開發(fā)成本。 ? 核心能力對資源外取者難以模仿。 資源外取的風險 ? 錯誤的資源外取。不該外取的關鍵活動 ：價值一樣大；化解環(huán)境威脅；高度協(xié)同重要性；構成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不構成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動。 該資源外取的活動沒有資源外取。 ? 核心能力被侵蝕，供應或合作的不穩(wěn)定性。 ? 削弱組織的學習能力。 資源外取方式 ? 完全所有權； ? 部分所有權； ? 聯合開發(fā)； ? 預先保留； ? 長期合同； ? 買入期權； ? 短期合同。 J. B. Quinn（ 1990）等人提出的 資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 ? 我們是否真想 長期地 在企業(yè) 內部制造 某項產品或服務？如果想的話，我們是否愿意進行 必要的投資 以保持一種 領先 的地位？這對保護我們的 核心力量 是否致關重要？如果不是， ? 我們是否 通過許可證或購買的方式獲得技術或訣竅 ，它能產生最佳的持續(xù)？如果不是， ? 我們能否從一個一流的供應商那里 直接購買該項產品或服務 嗎？隨著需求量和復雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？如果不是， J. B. Quinn（ 1990）等人提出的 資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 ? 我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務成為最佳的、經驗豐富的供應商建立一種 合作開發(fā)項目 ？如果不能， ? 我們能否達成一種 長期的開發(fā)或購買協(xié)議 ，該協(xié)議能否保證可靠的供應來源和在知識及其他對我們和供應商都重要的財產上的所有權利益？如果不是， ? 為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否 擁有或控制一個一流的供應商 ？如果不能， ? 我們能建立起控制和刺激，以 使總的交易成本低于在企業(yè)內部生產時的成本 嗎？ 第二節(jié) 多樣化戰(zhàn)略 ? 概念 ? 多樣化戰(zhàn)略的選擇依據： 1. 存在市場空白或競爭不激烈：市場機遇和企業(yè)能力。 2. 競爭激烈：競爭優(yōu)勢。 ——產業(yè)吸引力。包括： 1）產業(yè)結構吸引力； 2）產業(yè)演變。 ——在單一產業(yè)的競爭優(yōu)勢。 ——純競爭優(yōu)勢：經營單位之間的相互聯系與折衷成本。 相互聯系與折衷成本 ——相互聯系 1）有形聯系 概念；相關性。 價值鏈分為五個方面： ——市場：發(fā)貨后勤、營銷銷售、服務； ——生產：進貨后勤、運營； ——采購； ——RD； ——企業(yè)的基礎設施（人力資源管理、基礎結構）。 三條寬廣的多樣化道路 ——市場有形聯系、生產有形聯系和技術有形聯系。 相互聯系 2）無形聯系 無形聯系、有形聯系與多樣化 利用無形聯系——灘頭堡策略相互聯系 3）競爭聯系 多點競爭、單點競爭 單點競爭者、產業(yè)相關性和多點競爭者 整體分析 * * * * * * * * * * *ABCDEF多點競爭者單點競爭者經營單位 1 經營單位 2 經營單位 3 經營單位 4折衷成本 ? 概念 ? 內容 ?協(xié)調成本 ?妥協(xié)成本 ?無彈性成本 識別純競爭優(yōu)勢 ? 純競爭優(yōu)勢 = 相互聯系的潛在優(yōu)勢 — 折衷成本 ? 步驟： 1. 識別每一種相互聯系的來源和可能的共用形式。 2. 識別每種相互聯系的潛在優(yōu)勢和折衷成本。 有形相互聯系的 潛在來源和可能的共用形式 采購的 技術的 基礎設施的相互聯系 相互聯系 相互聯系 生產的相互聯系 市場的相互聯系來源 共用形式來源 共用形式來源 共用形式 來源 共用形式 來源 共用形式* 共同采購的投入物資* 聯合采購* 共同的產品技術* 共同的加工技術* 其他共同技術* 共同的技術開發(fā)* 共同的銜接技術開發(fā)* 共用資金* 共同的企業(yè)基礎設施需求* 共同籌資* 共同利用現金* 共用會計* 共用法律服務、公關* 共同的培訓* 其他共用的基礎設施* 原材料的共同產地* 相同或相似的生產程序* 相同或相似的裝配程序* 相同或相似的檢驗和質量管理程序* 經營單位共同的支持需要* 共用進貨后勤* 共同參與的部件生產* 共同裝配設施* 共用檢驗和質量管理設施* 共同參與經營單位的支持活動* 共用的場地基本設施* 共同的顧客* 共同的銷售渠道* 共同的區(qū)域市場* 共用商標* 產品的交叉銷售* 一攬子銷售* 互補產品的較補貼* 共用的市場營銷部門* 共用的銷售力量* 共用的服務和維修網絡* 共用的定貨程序系統(tǒng)* 共用的物流系統(tǒng)* 共用的員工和籌資機構的經紀人市場相互聯系與 純競爭優(yōu)勢的決定因素 共用形式 潛在競爭優(yōu)勢 折衷成本最可能的來源* 共用商標 * 降低廣告成本* 強化產品形象和聲譽* 產品形象不連貫或相互沖突； * 顧客不愿意從一家購買太多； * “壞蘋果”現象* 共用廣告 * 降低成本* 廣告采購中議價能力高* 適合的媒體不同* 多種產品降低廣告效果* 交叉銷售 * 降低尋找新顧客的費用* 降低銷售成本* 產品形象不連貫或相互沖突* 顧客不愿意從一家購買太多* 一攬子銷售 相應優(yōu)勢 相應問題* 交叉補貼 相應優(yōu)勢 相應問題* 共用營銷、銷售部門 * 降低費用 * 成交量不同或不連貫； * 買方購買行為不同* 共用銷售渠道 * 改進銷售渠道質量，提高議價能力； * 增加銷售渠道的差異化* 降低銷售渠道的基礎設施成本* 很難或不允許獨家占有銷售渠道* 失去其他渠道的支持* 共用銷售力量 * 降低成本，提高利用率* 高素質的銷售人員* 方便顧客，提供更多的產品* 不同買主的購買行為不同； * 買主不愿從一個銷售員那里購買太多； * 銷售員沒時間充分介紹產品； *銷售員不能對各產品都熟悉； * 某些產品比其他產品更令人注意* 共用服務網絡 * 降低成本； * 改進技術、增加服務網點密度，提高服務質量* 不同服務所需的設備和知識不同* 對服務時間的限定需求不同* 共用定貨程序 * 降低成本； * 降低改進成本； * 更好地利用定貨能力； * 增加差異化* 對不同產品和不同買主的適應性差* 不連貫定貨程序需要的定貨周期不同生產的相互聯系 與純競爭優(yōu)勢的決定因素 共用形式 潛在的競爭優(yōu)勢 折衷成本最可能的來源* 共用進貨后勤 * 降低貨物運輸與貨物處理的成本* 更好的技術、強化交貨責任、減少損耗* 允許更頻繁和小規(guī)模的交貨，以減少投資、提高生產能力* 資源分散在不同的地理市場* 工廠坐落在不同的地理區(qū)域* 各物質資源的特性不同，導致進貨后勤次優(yōu)化* 各經營單位對進貨頻率和可靠性的要求不同* 不同制成品共用相同的部件* 降低部件生產成本* 采用更好的技術，改進部件質量* 各經營單位的產品對部件的設計和質量要求不同* 共用部件生產設備，即用同一設備或設施生產相同或相似的部件* 降低部件生產成本* 更好的技術，改進質量* 設備能力的充分利用 （相應地，某些產品生產不要求完全從量上配套）* 各部件的準備成本提高* 各經營單位對部件的質量和精度的要求不同* 共用設備的成本分攤更高* 共用裝配設施 * 降低裝配成本* 更好的技術，改進質量* 設備能力的充分利用 （相應地，某些產品生產不要求完全從量上配套）* 準備成本提高* 對質量和限度要求不同* 可變的裝配設備，其成本提高* 共用的檢驗和質量控制 * 降低成本* 更好的技術，改進質量* 需要的檢驗、質量標準不同* 可變的檢驗設備和設施的成本較高* 共用的支持活動 （如保養(yǎng)、一般管理、 H R M 等）* 降低間接費用* 提供質量* 對間接活動要求不一技術、采購的相互聯系 與純競爭優(yōu)勢的決定因素 技術的相互聯系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式 潛在的競爭優(yōu)勢 折衷成本最可能的來源* 共同參與的技術開發(fā)* 降低產品設計成本與設計時間* 關鍵技術的規(guī)模經濟，對技術人員更大的吸引力，從而改進產品創(chuàng)新和工藝設計* 技術在新產品中的轉移，或盡早進入新的技術領域* 各產品在技術應用上的選擇不同* 共同的銜接技術開發(fā)* 降低成本* 通過較大的或專有的銜接技術，實現差異化* 通過非標準化的銜接技術，創(chuàng)造一攬子銷售的機會* 非標準化的銜接技術減少可應用的市場* 一攬子銷售的風險采購的相互聯系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式 潛在的競爭優(yōu)勢 折衷成本最可能的來源