【正文】 指導，優(yōu)化組織實踐，提高組織經(jīng)營管理水平和市場競爭力，取得了顯著的改進成效。一些企業(yè)取得了系統(tǒng)突破，許多公司回報在五倍以上。 標桿學習 ?標桿學習成功實施的關(guān)鍵要素： ?獲得高層領(lǐng)導的支持 ?營造鼓勵學習的企業(yè)文化 ?對項目團隊進行標桿學習培訓 ?監(jiān)守標桿流程的規(guī)范性 ?堅持流程的持續(xù)改進，不斷積累實施經(jīng)驗 ?鼓勵創(chuàng)新精神，保持自己的獨特性，而不是全盤拷貝 ?建立合適的 IT系統(tǒng)，準備充分的資源 事后回顧 ?事后回顧（ AAR）是目前 知識管理 實踐中應(yīng)用得最為廣泛的工具之一。 AAR最早是美國陸軍所進行的一項任務(wù)后的檢視方法。通過對一個 項目 或一項行動的專業(yè)性討論，參加者可以發(fā)現(xiàn)和了解發(fā)生了什么、為何發(fā)生、什么進行得很好、什么還 需要 改進、及如何維持優(yōu)點，并改進缺點。對美國陸軍來說，使用這種方法的好處是當產(chǎn)生新的理解時，可以馬上響應(yīng)到行動上。他們使用 AAR解決了許多問題。目前， AAR已經(jīng)在包括 英國石油 （ BP）等大型 跨國公司 獲得了成功的應(yīng)用，并籍此大大提高了組織內(nèi) 隱形知識的顯性化、傳播和應(yīng)用，從而大大地提升了組織的 學習能力 。 ?美國陸軍經(jīng)驗學習中心 (Center for Army Lesson Learned, CALL) 案例分析題：美國大兵的知識管理 事后回顧（ AAR） ?1994年 10月 10日海地軍政權(quán)領(lǐng)導人塞得拉斯下臺后，帶領(lǐng)全家流亡巴拿馬 ?流亡總統(tǒng)阿里斯蒂德回到海地重掌政權(quán) ?在聯(lián)合國的干涉下恢復民主憲制 案例分析題：美國大兵的知識管理 ?學者 Nancy 識管理的運用 ?1994年 ， 美國陸軍派遣到海地的部隊 ， 其任務(wù)之一是要解除許多叛變鄉(xiāng)鎮(zhèn)的槍支和軍火武裝 。 第一次測試行動后 ， 這個部隊奉命舉行了 回顧行動歷程會議 ， 其目的在于仔細考察軍隊碰到過哪些事 ， 以便在下一次出擊中改進 。 與會官兵都體驗到 在 解除第一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的武裝時曾遇到過相當?shù)牡挚?。 一名士兵的筆記里寫著 ， 很少在這個地方看到過狗 ， 另一位則發(fā)現(xiàn)海地人懼怕憲兵牽著大型的的國牧羊犬 ， 因而激發(fā)了第三位的建議 ， 何不向憲兵隊商借一些狗 ， 這樣在下一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)行動時 ， 可以用它們做前導借此緩和當?shù)氐姆纯?。 案例分析題：美國大兵的知識管理 ?這次解除武裝行動因而進行得比較順利 。 之后 ， 回顧行動歷程會議 再度舉行 ， 官兵提出許多新點子 。 其中一個提出 海地人在家里時合作意愿比較高 ， 所以 ， 第三次行動的方針是 讓他們在家里繳械 。 在第三次回顧行動歷程的會議中 ， 有人 提到海地人特別尊重女性 ， 根據(jù)這項觀察而下的決策是 加入女性軍官 ， 而且要在海地人面前展現(xiàn)出對她們的特殊尊重 ， 這個方法讓任務(wù)進行得更加順暢 。 最佳實踐的轉(zhuǎn)移 ?學者 O’Dell 對最佳實踐的定義是：某種在其他地方指定得非常成功且適合我們，值得引用和采用的一些經(jīng)驗、知識或工作方式，最佳實踐分為四個等級： ?好的創(chuàng)意：指未經(jīng)證實，但直覺上感到對組織能夠產(chǎn)生效益的創(chuàng)新思想 ?好的實踐：證實成功的一項技術(shù)、方法、程序或流程 ?地區(qū)最佳實踐：在組織內(nèi)相似單位中，經(jīng)過實踐證實是最好的某一技術(shù)或流程 ?產(chǎn)業(yè)最佳實踐：指組織內(nèi)某項技術(shù)或流程在產(chǎn)業(yè)內(nèi)被認為績效最優(yōu)，是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的標桿。 主要特征轉(zhuǎn)移類型 連續(xù)性轉(zhuǎn)移 相似性轉(zhuǎn)移 差異性轉(zhuǎn)移 策略性轉(zhuǎn)移 專家轉(zhuǎn)移 知識提供者與接受者 相同團隊 時間不同 不同的團隊 不同的團隊 不同的團隊，由特別專家記錄 不同的團隊，無特定對象 任務(wù)背景相識性 相似任務(wù) 時間不同 任務(wù)背景都相似 任務(wù)相似，背景不同 任務(wù)相似，背景不同 任務(wù)不相似，知識背景相似 任務(wù)特性 非例行，但常產(chǎn)生 例行而且常發(fā)生 非例行但常發(fā)生 非例行，不常發(fā)生，但影響重大 例行性，但不常發(fā)生 分享知識的類型 顯性和隱性 顯性 隱性 顯性和隱性都有，但以隱性為主 顯性 案例 團隊軟件開發(fā)經(jīng)驗的自我存儲以利于下次使用 同一家公司，但不同汽車裝配廠組裝剎車系統(tǒng)的最佳實踐轉(zhuǎn)移 新西蘭海底隧道團隊將建造海底隧道的知識轉(zhuǎn)移給波士頓海底隧道公司 策略性購買知識，顧問公司將知識管理導入策略轉(zhuǎn)移給公司的另一團隊 相同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)專家，通過信息技術(shù)等各層面獲取反饋 不同最佳實踐轉(zhuǎn)移的決策樹 同一個團隊將使用其所學到的知識嗎 ？ 是隱含知識嗎 ？ 任務(wù)是經(jīng)常發(fā)生嗎？ 專家轉(zhuǎn)移 連續(xù)轉(zhuǎn)移 知識影響整個組織嗎？ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 遠轉(zhuǎn)移 近轉(zhuǎn)移 否 否 否 否 是 是 是 是 圖 2－ 6 知識轉(zhuǎn)移的選擇模型 臺積電的聰明復制 ?臺積電非常重視最佳實踐的轉(zhuǎn)移，各個工廠 8： 309： 30都會由廠長召開生產(chǎn)會議，討論工廠昨天一天發(fā)生的事情，開會討論結(jié)果要記入記錄，再分門別類列入各自的相關(guān)文檔，讓后人可以參閱。 ?臺積是用 central team（中央檔案）的概念來做 smart copy（聰明復制）新廠。也有所謂的 copy executive（復制主管）來確保其它廠的人是否做到正確的 copy（復制）。 ?臺積內(nèi)部也有所謂的教戰(zhàn)手冊，只要工廠一建好，機器一搬進來，就會有教戰(zhàn)手冊教新技術(shù)員很快就可以上機生產(chǎn)。 ?由于跟建廠有關(guān)的知識可以存儲、擴散，臺積電三廠、四廠、五廠等自動化程度已經(jīng)超過了 95%，有的甚至達到 98%。 頭腦風暴 ? 所謂頭腦風暴法 ， 實際上是一種智力激勵法 ， 這種方法的英文原意是 brainstorming， 直譯為精神病人的胡言亂語 ， 奧斯本借用這個詞來形容會議的特點是讓與會者敞開思想 ， 使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性 “ 風暴 ” 。 頭腦風暴法可分為 直接頭腦風暴法 （ 通常簡稱為頭腦風暴法 ） 和 質(zhì)疑頭腦風暴法 （ 也稱反頭腦風暴法 ） 。 前者是在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性 ， 產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法 ， 后者則是對前者提出的設(shè)想 、 方案逐一質(zhì)疑 ， 分析其現(xiàn)實可行性的方法 。 ? 英國大文豪肖伯納曾經(jīng)說： “ 倘若你有一個蘋果 ， 我也有一個蘋果 ，而我們彼此交換這些蘋果 ， 那么 ， 你和我仍然是只有一個蘋果 。 但是 ，倘若你有一種思想 ， 我也有一種思想 ， 而我們彼此交流這種思想 ， 那么 ， 我們每個人將各有兩種思想 。 ” 肖伯納的名言 ， 與頭腦風暴法有著同出一轍的聯(lián)系 。 頭腦風暴法的締造者奧斯本 ， 則倡導道： “ 讓頭腦卷起風暴 ， 在智力激勵中開展創(chuàng)造 ！ 頭腦風暴 ?是一種在解決問題是常用的方法，團隊全體成員自發(fā)提出主張和想法。 ?過程：團隊成員坐在一起，由一個協(xié)助的記錄人員在翻動記錄卡或黑板前做記錄，首先由某個成員說出一個主意，接著論到下一個成員，如此這般，這個過程不斷進行，每人每次想出一個主意。如果輪到某人，他還沒想出，就“通過”，記錄人員將這些意見進行記錄，這一循環(huán)過程一直進行，直到想盡一切主意或時間到。 頭腦風暴 ?應(yīng)用頭腦風暴法時， 必須遵守以下四項原則： 。 即要求與會者盡可能解放思想 ， 無拘無束地思考問題并暢所欲言 ， 不必顧慮自己的想法或說法是否符合常規(guī)做法和邏輯 。 2. 延遲評判 。 即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足 ， 不要發(fā)表 “ 這主意好極了 ” 、 “ 這種想法太離譜了 ！ ” 之類的貶抑或贊譽之詞 。 至于對設(shè)想的評判 ， 留在會后組織專人考慮 。 3. 以量求質(zhì) 。 即鼓勵與會者盡可能多地提出設(shè)想 ， 以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在 。 4. 結(jié)合改善 。 即鼓勵與會者積極進行智力互補 ， 在自己提出設(shè)想的同時 ， 注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想 。 下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。盡己之能者自操事，盡人之力者自計慮，盡人之智者不自計慮，不自操事！ 《 韓非子 八經(jīng) 》 演講完畢，謝謝觀看！