【正文】 指導(dǎo)，優(yōu)化組織實(shí)踐，提高組織經(jīng)營(yíng)管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，取得了顯著的改進(jìn)成效。一些企業(yè)取得了系統(tǒng)突破，許多公司回報(bào)在五倍以上。 標(biāo)桿學(xué)習(xí) ?標(biāo)桿學(xué)習(xí)成功實(shí)施的關(guān)鍵要素： ?獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 ?營(yíng)造鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的企業(yè)文化 ?對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)培訓(xùn) ?監(jiān)守標(biāo)桿流程的規(guī)范性 ?堅(jiān)持流程的持續(xù)改進(jìn)，不斷積累實(shí)施經(jīng)驗(yàn) ?鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，保持自己的獨(dú)特性，而不是全盤拷貝 ?建立合適的 IT系統(tǒng)，準(zhǔn)備充分的資源 事后回顧 ?事后回顧（ AAR）是目前 知識(shí)管理 實(shí)踐中應(yīng)用得最為廣泛的工具之一。 AAR最早是美國(guó)陸軍所進(jìn)行的一項(xiàng)任務(wù)后的檢視方法。通過對(duì)一個(gè) 項(xiàng)目 或一項(xiàng)行動(dòng)的專業(yè)性討論，參加者可以發(fā)現(xiàn)和了解發(fā)生了什么、為何發(fā)生、什么進(jìn)行得很好、什么還 需要 改進(jìn)、及如何維持優(yōu)點(diǎn)，并改進(jìn)缺點(diǎn)。對(duì)美國(guó)陸軍來說，使用這種方法的好處是當(dāng)產(chǎn)生新的理解時(shí)，可以馬上響應(yīng)到行動(dòng)上。他們使用 AAR解決了許多問題。目前， AAR已經(jīng)在包括 英國(guó)石油 （ BP）等大型 跨國(guó)公司 獲得了成功的應(yīng)用，并籍此大大提高了組織內(nèi) 隱形知識(shí)的顯性化、傳播和應(yīng)用，從而大大地提升了組織的 學(xué)習(xí)能力 。 ?美國(guó)陸軍經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)中心 (Center for Army Lesson Learned, CALL) 案例分析題：美國(guó)大兵的知識(shí)管理 事后回顧（ AAR） ?1994年 10月 10日海地軍政權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人塞得拉斯下臺(tái)后，帶領(lǐng)全家流亡巴拿馬 ?流亡總統(tǒng)阿里斯蒂德回到海地重掌政權(quán) ?在聯(lián)合國(guó)的干涉下恢復(fù)民主憲制 案例分析題：美國(guó)大兵的知識(shí)管理 ?學(xué)者 Nancy 識(shí)管理的運(yùn)用 ?1994年 ， 美國(guó)陸軍派遣到海地的部隊(duì) ， 其任務(wù)之一是要解除許多叛變鄉(xiāng)鎮(zhèn)的槍支和軍火武裝 。 第一次測(cè)試行動(dòng)后 ， 這個(gè)部隊(duì)奉命舉行了 回顧行動(dòng)歷程會(huì)議 ， 其目的在于仔細(xì)考察軍隊(duì)碰到過哪些事 ， 以便在下一次出擊中改進(jìn) 。 與會(huì)官兵都體驗(yàn)到 在 解除第一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的武裝時(shí)曾遇到過相當(dāng)?shù)牡挚?。 一名士兵的筆記里寫著 ， 很少在這個(gè)地方看到過狗 ， 另一位則發(fā)現(xiàn)海地人懼怕憲兵牽著大型的的國(guó)牧羊犬 ， 因而激發(fā)了第三位的建議 ， 何不向憲兵隊(duì)商借一些狗 ， 這樣在下一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)行動(dòng)時(shí) ， 可以用它們做前導(dǎo)借此緩和當(dāng)?shù)氐姆纯?。 案例分析題：美國(guó)大兵的知識(shí)管理 ?這次解除武裝行動(dòng)因而進(jìn)行得比較順利 。 之后 ， 回顧行動(dòng)歷程會(huì)議 再度舉行 ， 官兵提出許多新點(diǎn)子 。 其中一個(gè)提出 海地人在家里時(shí)合作意愿比較高 ， 所以 ， 第三次行動(dòng)的方針是 讓他們?cè)诩依锢U械 。 在第三次回顧行動(dòng)歷程的會(huì)議中 ， 有人 提到海地人特別尊重女性 ， 根據(jù)這項(xiàng)觀察而下的決策是 加入女性軍官 ， 而且要在海地人面前展現(xiàn)出對(duì)她們的特殊尊重 ， 這個(gè)方法讓任務(wù)進(jìn)行得更加順暢 。 最佳實(shí)踐的轉(zhuǎn)移 ?學(xué)者 O’Dell 對(duì)最佳實(shí)踐的定義是：某種在其他地方指定得非常成功且適合我們，值得引用和采用的一些經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)或工作方式，最佳實(shí)踐分為四個(gè)等級(jí)： ?好的創(chuàng)意：指未經(jīng)證實(shí)，但直覺上感到對(duì)組織能夠產(chǎn)生效益的創(chuàng)新思想 ?好的實(shí)踐：證實(shí)成功的一項(xiàng)技術(shù)、方法、程序或流程 ?地區(qū)最佳實(shí)踐：在組織內(nèi)相似單位中，經(jīng)過實(shí)踐證實(shí)是最好的某一技術(shù)或流程 ?產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐：指組織內(nèi)某項(xiàng)技術(shù)或流程在產(chǎn)業(yè)內(nèi)被認(rèn)為績(jī)效最優(yōu)，是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿。 主要特征轉(zhuǎn)移類型 連續(xù)性轉(zhuǎn)移 相似性轉(zhuǎn)移 差異性轉(zhuǎn)移 策略性轉(zhuǎn)移 專家轉(zhuǎn)移 知識(shí)提供者與接受者 相同團(tuán)隊(duì) 時(shí)間不同 不同的團(tuán)隊(duì) 不同的團(tuán)隊(duì) 不同的團(tuán)隊(duì)，由特別專家記錄 不同的團(tuán)隊(duì)，無特定對(duì)象 任務(wù)背景相識(shí)性 相似任務(wù) 時(shí)間不同 任務(wù)背景都相似 任務(wù)相似，背景不同 任務(wù)相似，背景不同 任務(wù)不相似，知識(shí)背景相似 任務(wù)特性 非例行，但常產(chǎn)生 例行而且常發(fā)生 非例行但常發(fā)生 非例行，不常發(fā)生，但影響重大 例行性，但不常發(fā)生 分享知識(shí)的類型 顯性和隱性 顯性 隱性 顯性和隱性都有，但以隱性為主 顯性 案例 團(tuán)隊(duì)軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的自我存儲(chǔ)以利于下次使用 同一家公司，但不同汽車裝配廠組裝剎車系統(tǒng)的最佳實(shí)踐轉(zhuǎn)移 新西蘭海底隧道團(tuán)隊(duì)將建造海底隧道的知識(shí)轉(zhuǎn)移給波士頓海底隧道公司 策略性購(gòu)買知識(shí)，顧問公司將知識(shí)管理導(dǎo)入策略轉(zhuǎn)移給公司的另一團(tuán)隊(duì) 相同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)專家，通過信息技術(shù)等各層面獲取反饋 不同最佳實(shí)踐轉(zhuǎn)移的決策樹 同一個(gè)團(tuán)隊(duì)將使用其所學(xué)到的知識(shí)嗎 ？ 是隱含知識(shí)嗎 ？ 任務(wù)是經(jīng)常發(fā)生嗎？ 專家轉(zhuǎn)移 連續(xù)轉(zhuǎn)移 知識(shí)影響整個(gè)組織嗎？ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移 近轉(zhuǎn)移 否 否 否 否 是 是 是 是 圖 2－ 6 知識(shí)轉(zhuǎn)移的選擇模型 臺(tái)積電的聰明復(fù)制 ?臺(tái)積電非常重視最佳實(shí)踐的轉(zhuǎn)移，各個(gè)工廠 8： 309： 30都會(huì)由廠長(zhǎng)召開生產(chǎn)會(huì)議，討論工廠昨天一天發(fā)生的事情，開會(huì)討論結(jié)果要記入記錄，再分門別類列入各自的相關(guān)文檔，讓后人可以參閱。 ?臺(tái)積是用 central team（中央檔案）的概念來做 smart copy（聰明復(fù)制）新廠。也有所謂的 copy executive（復(fù)制主管）來確保其它廠的人是否做到正確的 copy（復(fù)制）。 ?臺(tái)積內(nèi)部也有所謂的教戰(zhàn)手冊(cè)，只要工廠一建好，機(jī)器一搬進(jìn)來，就會(huì)有教戰(zhàn)手冊(cè)教新技術(shù)員很快就可以上機(jī)生產(chǎn)。 ?由于跟建廠有關(guān)的知識(shí)可以存儲(chǔ)、擴(kuò)散，臺(tái)積電三廠、四廠、五廠等自動(dòng)化程度已經(jīng)超過了 95%，有的甚至達(dá)到 98%。 頭腦風(fēng)暴 ? 所謂頭腦風(fēng)暴法 ， 實(shí)際上是一種智力激勵(lì)法 ， 這種方法的英文原意是 brainstorming， 直譯為精神病人的胡言亂語 ， 奧斯本借用這個(gè)詞來形容會(huì)議的特點(diǎn)是讓與會(huì)者敞開思想 ， 使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性 “ 風(fēng)暴 ” 。 頭腦風(fēng)暴法可分為 直接頭腦風(fēng)暴法 （ 通常簡(jiǎn)稱為頭腦風(fēng)暴法 ） 和 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法 （ 也稱反頭腦風(fēng)暴法 ） 。 前者是在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性 ， 產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法 ， 后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想 、 方案逐一質(zhì)疑 ， 分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法 。 ? 英國(guó)大文豪肖伯納曾經(jīng)說： “ 倘若你有一個(gè)蘋果 ， 我也有一個(gè)蘋果 ，而我們彼此交換這些蘋果 ， 那么 ， 你和我仍然是只有一個(gè)蘋果 。 但是 ，倘若你有一種思想 ， 我也有一種思想 ， 而我們彼此交流這種思想 ， 那么 ， 我們每個(gè)人將各有兩種思想 。 ” 肖伯納的名言 ， 與頭腦風(fēng)暴法有著同出一轍的聯(lián)系 。 頭腦風(fēng)暴法的締造者奧斯本 ， 則倡導(dǎo)道： “ 讓頭腦卷起風(fēng)暴 ， 在智力激勵(lì)中開展創(chuàng)造 ！ 頭腦風(fēng)暴 ?是一種在解決問題是常用的方法，團(tuán)隊(duì)全體成員自發(fā)提出主張和想法。 ?過程：團(tuán)隊(duì)成員坐在一起，由一個(gè)協(xié)助的記錄人員在翻動(dòng)記錄卡或黑板前做記錄，首先由某個(gè)成員說出一個(gè)主意，接著論到下一個(gè)成員，如此這般，這個(gè)過程不斷進(jìn)行，每人每次想出一個(gè)主意。如果輪到某人，他還沒想出，就“通過”，記錄人員將這些意見進(jìn)行記錄，這一循環(huán)過程一直進(jìn)行，直到想盡一切主意或時(shí)間到。 頭腦風(fēng)暴 ?應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法時(shí)， 必須遵守以下四項(xiàng)原則： 。 即要求與會(huì)者盡可能解放思想 ， 無拘無束地思考問題并暢所欲言 ， 不必顧慮自己的想法或說法是否符合常規(guī)做法和邏輯 。 2. 延遲評(píng)判 。 即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想評(píng)頭論足 ， 不要發(fā)表 “ 這主意好極了 ” 、 “ 這種想法太離譜了 ！ ” 之類的貶抑或贊譽(yù)之詞 。 至于對(duì)設(shè)想的評(píng)判 ， 留在會(huì)后組織專人考慮 。 3. 以量求質(zhì) 。 即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多地提出設(shè)想 ， 以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在 。 4. 結(jié)合改善 。 即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ) ， 在自己提出設(shè)想的同時(shí) ， 注意思考如何把兩個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想 。 下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。盡己之能者自操事，盡人之力者自計(jì)慮，盡人之智者不自計(jì)慮，不自操事！ 《 韓非子 八經(jīng) 》 演講完畢，謝謝觀看！