【正文】 使命：對股東負責，對客戶負責，對員工負責，對社會負責。 公司價值觀：以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎，以追求卓越為過程，以價值最大化為目標。 個人價值觀：誠實、信任、進取、成就，做一個品德高尚和有價值的人。 團隊價值觀：團結、和睦、創(chuàng)新、分享。 公司愿景：。 公司抱負：國際一流的綜合金融服務集團。員工素質模型 成功的人應該具備什么樣的素質？☆ 成就導向☆ 服務精神☆ 自控能力☆ 靈活機智☆ 影響能力☆ 收集信息☆ 領導能力☆ 合作精神☆ 積極進取☆ 誠實正直☆ 人際能力☆ 組織意識☆ 獻身精神☆ 關系建立☆ 自信獨立成就導向 ：對成就的強烈向往；不斷地追求更新、更好、更有效、更杰出，永遠追求卓越，是不斷的自我發(fā)展和追求成功的趨勢；以事業(yè)的成功作為自我實現(xiàn)的最高價值取向。 但凡成就事業(yè)者，無不以事業(yè)成功作為自己的終生奮斗目標，并通過不懈努力，以此為樂，來實現(xiàn)自身價值的。 人們通常認為，企業(yè)從平庸變偉大，需要艾柯卡或韋爾奇之類形象強烈的明星級領導者。但著名管理大師吉姆 .考林斯研究發(fā)現(xiàn)，一個生性羞怯但意志專注的人，可能是最佳的領導者。他稱之為第五級領導。而象明星般閃亮的領導者，反而可能是企業(yè)的致命傷。 老牌制紙公司金百利（ KimberlyClark）總裁史密斯，帶領金百利進行令人震驚的轉型，使公司在 20年前他接任時的慘淡經營，到 20年后搖身變成世界知名的消費紙用品大廠，甚至超過史谷脫與寶潔兩大公司。金百利的累計股票報酬率比整體股市高出 ，即便惠普、 3M與通用電氣等模范企業(yè)也相形失色。史密斯具有典型的第五級領導人特征。 第五級領導謙虛又頑固、羞怯又大膽。吉姆 .考林斯依研究結果找出來的 11位第五級領導人，全部具備這種雙重物質。比如吉列公司（ Gilette）前總裁寇門 馬克勒等。 吉姆 .考林斯的初步研判是，所有的人都可以粗分成兩類：沒有第五級領導因子的人，以及具備這種因子的人。 第一類人永遠無法放下自己的需求，去為另一個更重要的而長久的對象，追求更遠大的目標。對這些人來說，工作是為了自己的收獲名望、財富、權力、奉承等，絕對不是為了建立、創(chuàng)造與貢獻。諷刺的是，會讓人變成第四級領導人的性格企圖心，與變成第五級領導人所需要的謙遜特質，其實是相互抵觸的。 許多企業(yè)的董事會往往也誤信，公司要成功，需要的是自我強烈的明星領導者。難怪擔任企業(yè)高層的第五級領導人，少之又少，因為躍上臺面的，都是沒有潛力變成第五級領導得的人，這也正是為什么能夠從平庸變偉大的企業(yè)，數(shù)量如此稀少的一個重要原因。定期地讓自己清零 哈佛大學的校長到北京大學時，講述了一段自己的親身經歷： 有一年他向學校請了三個月的假，然后告訴自己的家人， 不要問我去什么地方，我每星期都會給家里打個電話，報個某保險公司。然后這位校長就去了美國南部的農村，去農場干活，去飯店刷盤子。在田地做工時，背著老板吸支煙，或和自己的工友偷偷地說幾句話，都感到很高興。最后他在一家餐廳，找了一個刷盤子的工作，只工作了四小時，老板就與他結了賬，對他講：老頭，您刷盤子太慢了，您被解雇了。 這位校長回到哈佛后，回到了自己熟悉的工作環(huán)境，但感到換了另外一個天地：原來在這個位置上是一種象征、是一種榮譽。這三個月的生活、重新改變了自己對人生的看法，讓自己復了一次位，清了一次零。 每一個進公司的人可能都有輝煌的過去，但進了公司您就必須從零開始，大家都是處在同一條起跑線上。 因為過去的成績只代表過去，如果您不能忘記過去，過去就會成為您的包袱，成為您前進的絆腳石。我們每一個都不能躺在過去的成就上吃老本，只有建立強烈的危機感，不斷學習，不斷進步，才能跟上這快速多變的時代。積極進取 在工作中不惜投入更多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生，以創(chuàng)造新的機遇。 公司在高速發(fā)展，我們身邊會有很多需要改進之處，具有主動性的員工能夠針對問題提出建設性的意見，并付諸實施。 工作過程中需要變被動為主動承擔任務，別人對自己所從事工作的重視，是由自己的實際行動來回答的。故事： “ 愛若和布若 ” 愛若和布若差不多同時受雇于一家超級市場，開始時大家都一樣，從最底層干起?？刹痪脨廴羰艿娇偨浝淼那嗖[，一再被提升，從領班升到部門經理。布若卻成長不快。終于有一天，布若向總經理提出辭呈，并抱怨總經理用人不公平。總經理耐心地聽著，他了解這個小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了點什么，缺什么呢？他忽然有了個主意。 “ 布若先生 ” 總經理說： “ 請您馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。 ” 布若很快從集市回來說，剛才集市上有一個農民拉了車土豆賣?！?價格多少 ” ？布若再次跑到集市上。 總經理望著跑得氣喘吁吁的他說： “ 請休息一會吧。您可以看看愛若是怎么做的。 ” 說完叫來愛若對他說： “ 愛若先生，請您馬上到集市去看看今天有什么賣的。 ” 愛若很快從集市回來了，匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農民在賣土豆，有 10袋，價格適中，質量很好，他帶回幾個讓經理看。這個農民過一會兒還有幾筐西紅柿上市，據(jù)他看價格還公道，可以進一些貨。考慮到這種價格的西紅柿總經理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿樣品，而且還把那個農民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢？ 總經理看了一眼紅了臉的布若，說： “ 請他進來。 ” 愛若由于比布若多想了幾步，于是在工作上取得了成功。 公司為每一位員工設計了生涯發(fā)展規(guī)劃，無論是從事技術工作、管理工作還是專業(yè)工作，都有一套比較完善的發(fā)展上升途徑和相應的任職資格標準來供您對照，來促使您朝向標準努力。任職資格標準是以優(yōu)秀結果為導向的技能 /行為標準，協(xié)助并激勵員工不斷提高職位勝任能力，做一個職業(yè)化的員工，直至成長為職業(yè)化的經理或專業(yè)人員，如講師、精算師、電腦工程師等。這些標準不僅考察知識、技能、素質，還考察規(guī)范化的工作行為。因此，我們不僅要在工作中找出差距，努力改進；而且要在平時的學習與培訓中，不斷以生涯成長標準來做參照，牽引自己前進。系統(tǒng)化的全方位的培訓培養(yǎng)體系 在您的職業(yè)發(fā)展中，不僅在職業(yè)化培訓中汲取養(yǎng)料，而且需要 “ 教練 ” 在工作中的例行化指導，即 “ 干中學 ” 與 “ 傳幫帶 ” 相結合的過程；素質技能的提高需要以任職資格標準來牽引，個人的發(fā)展需要結合公司的需要。您只有與組織緊密的融合，才能不斷成長為組織中優(yōu)秀的一員，也才能真正成功。 公司正在創(chuàng)建某保險公司大學，為您創(chuàng)造了良好的學習條件，包括系統(tǒng)化的培訓、工作中的指導、經驗的傳遞等，您能否快速成長取決于您愿不愿意學習，善不善于學習。良好的環(huán)境只是一方面，更重要的是個人。職業(yè)發(fā)展的雙重軌道 發(fā)展有兩條大道，一條是技術路線，一條是管理路線，技術骨干與有管理潛力的人都具有合適的職業(yè)發(fā)燕尾服通道。雙重軌道讓所有有能力的人發(fā)揮所長，可以做技術，也可以做管理，當然也可以走專業(yè)管理之路，成功的空間是廣闊的，只要您付出，只要您努力，總會有所收獲，公司不會埋沒一個人才：技術尖子可能待遇還要比好多管理者高呢！二八原則（ 80/20原理） ：重點管理理論（ 巴列特定律） “ 總結果的 80%是由總消耗時間中的 20%所形成的?！? 按事情的 “ 重要程度 ” 編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在 “ 重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù) ” 的原理的基礎上。舉例說明： 80%的銷售是源自 20%的顧客； 80%的電話是來自 20%的朋友； 80%的總產量來自 20%的產品； 80%的財富集中在 20%的人手中； …… 這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。100%80%60%40%20%20% 40% 60% 80% 100%WHATWHYWHENWHREWHO2HOWWhy： 為什么要做這項任務，對工作目標是否有支持what： 任務的內容和達成的目標when： 在什么時間段進行where： 任務發(fā)生的地點who： 哪些人員參加此任務，由誰負責how to：用什么方法進行 重要與緊急 ：時間管理 優(yōu)先順序 =重要性 緊迫性 在進行時間安排時，應權衡各種事情的優(yōu)先順序，要學會 “ 彈鋼琴 ” 。 對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是急于救火，那將使我們的工作永遠處于被動之中我們做事應該從 5W2H來思考，這有助于我們的思路的管理化案例 查爾斯 史瓦在擔任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經向管理顧問李愛菲提出這樣一個不尋常的挑戰(zhàn)： “ 請告訴我如何能在辦公時間內做妥更多的事，我將支付給您任意的顧問費。 ” 李愛菲于是遞了一張紙給他，并向他說 “ 寫下您明天必須做的最重要的各項工作，先從最重要的那一項工作做起，并持續(xù)地做下去，直到完成該項工作為止。重新檢查您的辦事次序，然后著手進行第二項重要的工作。倘若任何一項著手進行的工作花掉您整天的時間，也不用擔心。只要手中的工作是最重要的，則堅持做下去。假如按這種方法您無法完成全部的重要工作，那么即使運用任何其它方法，您也同樣無法完成它們，而且倘若不借助某一件事的優(yōu)先順序，您可能甚至連哪一種工作最為重要都不清楚。將上述的一切變成您每一個工作日里的習慣。當這個建議對您生效時，把它提供給您的部屬采用 ” 。 數(shù)星期后，史瓦寄了一張面額兩萬伍仟美元的支票給李愛菲，并附言她確實已為他上了十分珍貴的一課，伯利恒公司后來之所以能夠躍升為世界最大的獨立鋼鐵制造者，據(jù)說可能是導因于李愛菲的那數(shù)句真言。調節(jié) “ 緊張 ” 現(xiàn)代高科技公司的工作都是緊張的。每個人都需要把自己的 “ 緊張度 ” 調節(jié)到適當程度，以更好地更高效地更愉快的工作。適當?shù)?“ 緊張感” 有利于激發(fā)人的潛力，但過度的 “ 緊張 ” ，也會影響人的能力發(fā)揮。A點：無績效，無緊張，人處于睡眠狀態(tài)；B點：績效差，緊張度??；C點：中等績效，低度（中度）緊張；D點：績效適度，中度緊張；E點：績效適度，中 /高度緊張；F點：績效較差，高度緊張；G點：無績效，高度緊張，處于崩潰狀態(tài)。A GBCDEF績效緊張度木桶原理 木桶所盛的水的多少是由其最短的那塊木板決定的，這就叫做 “木桶理論 ” 。您要知道您很可能就是工作團隊中的一塊短木板，同時您也要知道您的工作中最短的那塊木板是什么，正是它極大地約束了您的績效。 但一些企業(yè)他們把很大的精力大都只花在優(yōu)勢上。你若問這些企業(yè)的老總們，你們這個企業(yè)短板子是什么？沒有幾個企業(yè)能回答上來的。若問長板子是什么，能給你說一大堆。所以，作為企業(yè)領導，你短板子說不上來，說明你下功夫下不到點子。其實，真正決定這個企業(yè)發(fā)展的是在優(yōu)勢背后的薄弱環(huán)節(jié)。 還有一些企業(yè)，上層領導說，短板子在這兒；中層領導說在那兒；職工又說是別的地方。對短板子認識上的不一致，也說明我們對問題分析得還不透。所以對于企業(yè)來講，隨時應清楚自己的短板子在哪兒，也就是短板子的地方是企業(yè)上層領導應著力推動的地方，它的改進會起到放大作用，使長板子的作用能得到更充分的發(fā)揮，進而推動企業(yè)全面發(fā)展。 有的人可能有不同的觀點，會說有優(yōu)勢不抓是傻子。這話只對了一半。其實，有很多因素影 響企業(yè)發(fā)展，但有此因素之間是 “ 交 ” 的關系。即共同作用才能保證企業(yè)發(fā)展。 有些因素之間可能是 “ 或 ” 的關系，即各因素單獨作用對企業(yè)發(fā)展都有積極作用。 所以，木桶理論實際上隱含了一個原則，即是對具有 “ 交 ” 關系的因素而言的。 對于具有 “ 或 ” 的關系的因素，我們自然要先抓優(yōu)勢。故全面的講，我們的企業(yè) 領導，首先應全面分析影響企業(yè)發(fā)展的因素。對具有 “ 交 ” 關系的因素，應把眼 光放在薄弱環(huán)節(jié)上；對具有 “ 或 ” 關系的因素，則要將注意力放在抓優(yōu)勢上。 其實，做得再好的企業(yè)，管理都有潛力可挖，換句話說，每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)，正是這些薄弱環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費，發(fā)揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴重地影響著企業(yè)的發(fā)展。PDCA循環(huán)Plan：制定目標與計劃；Do：任務展開，組織實施；Check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查；Action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。 您的每項工作都是一個 PDCA循環(huán)，您需要計劃、實施、檢查結果，并進一步改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，您的人生也是一個 PSCA循環(huán)，您需要不斷地在改進 中去完善自己的人生。七步成詩 WBS WBS：任務分解方法（ Work Breakdown Structure）。如何進行 WBS分解，目標 → 任務 → 工作 → 活動。 WBS分解的原則： 將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成； 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止。