【正文】 使命：對(duì)股東負(fù)責(zé)，對(duì)客戶負(fù)責(zé)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。 公司價(jià)值觀：以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，以追求卓越為過程，以價(jià)值最大化為目標(biāo)。 個(gè)人價(jià)值觀：誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就，做一個(gè)品德高尚和有價(jià)值的人。 團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀：團(tuán)結(jié)、和睦、創(chuàng)新、分享。 公司愿景：。 公司抱負(fù)：國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。員工素質(zhì)模型 成功的人應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)？☆ 成就導(dǎo)向☆ 服務(wù)精神☆ 自控能力☆ 靈活機(jī)智☆ 影響能力☆ 收集信息☆ 領(lǐng)導(dǎo)能力☆ 合作精神☆ 積極進(jìn)取☆ 誠實(shí)正直☆ 人際能力☆ 組織意識(shí)☆ 獻(xiàn)身精神☆ 關(guān)系建立☆ 自信獨(dú)立成就導(dǎo)向 ：對(duì)成就的強(qiáng)烈向往；不斷地追求更新、更好、更有效、更杰出，永遠(yuǎn)追求卓越，是不斷的自我發(fā)展和追求成功的趨勢(shì)；以事業(yè)的成功作為自我實(shí)現(xiàn)的最高價(jià)值取向。 但凡成就事業(yè)者，無不以事業(yè)成功作為自己的終生奮斗目標(biāo)，并通過不懈努力，以此為樂，來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的。 人們通常認(rèn)為，企業(yè)從平庸變偉大，需要艾柯卡或韋爾奇之類形象強(qiáng)烈的明星級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。但著名管理大師吉姆 .考林斯研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)生性羞怯但意志專注的人，可能是最佳的領(lǐng)導(dǎo)者。他稱之為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。而象明星般閃亮的領(lǐng)導(dǎo)者，反而可能是企業(yè)的致命傷。 老牌制紙公司金百利（ KimberlyClark）總裁史密斯，帶領(lǐng)金百利進(jìn)行令人震驚的轉(zhuǎn)型，使公司在 20年前他接任時(shí)的慘淡經(jīng)營，到 20年后搖身變成世界知名的消費(fèi)紙用品大廠，甚至超過史谷脫與寶潔兩大公司。金百利的累計(jì)股票報(bào)酬率比整體股市高出 ，即便惠普、 3M與通用電氣等模范企業(yè)也相形失色。史密斯具有典型的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人特征。 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)謙虛又頑固、羞怯又大膽。吉姆 .考林斯依研究結(jié)果找出來的 11位第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，全部具備這種雙重物質(zhì)。比如吉列公司（ Gilette）前總裁寇門 馬克勒等。 吉姆 .考林斯的初步研判是，所有的人都可以粗分成兩類：沒有第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)因子的人，以及具備這種因子的人。 第一類人永遠(yuǎn)無法放下自己的需求，去為另一個(gè)更重要的而長久的對(duì)象，追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)。對(duì)這些人來說，工作是為了自己的收獲名望、財(cái)富、權(quán)力、奉承等，絕對(duì)不是為了建立、創(chuàng)造與貢獻(xiàn)。諷刺的是，會(huì)讓人變成第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的性格企圖心，與變成第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所需要的謙遜特質(zhì)，其實(shí)是相互抵觸的。 許多企業(yè)的董事會(huì)往往也誤信，公司要成功，需要的是自我強(qiáng)烈的明星領(lǐng)導(dǎo)者。難怪擔(dān)任企業(yè)高層的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，少之又少，因?yàn)檐S上臺(tái)面的，都是沒有潛力變成第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)得的人，這也正是為什么能夠從平庸變偉大的企業(yè)，數(shù)量如此稀少的一個(gè)重要原因。定期地讓自己清零 哈佛大學(xué)的校長到北京大學(xué)時(shí)，講述了一段自己的親身經(jīng)歷： 有一年他向?qū)W校請(qǐng)了三個(gè)月的假，然后告訴自己的家人， 不要問我去什么地方，我每星期都會(huì)給家里打個(gè)電話，報(bào)個(gè)某保險(xiǎn)公司。然后這位校長就去了美國南部的農(nóng)村，去農(nóng)場(chǎng)干活，去飯店刷盤子。在田地做工時(shí)，背著老板吸支煙，或和自己的工友偷偷地說幾句話，都感到很高興。最后他在一家餐廳，找了一個(gè)刷盤子的工作，只工作了四小時(shí)，老板就與他結(jié)了賬，對(duì)他講：老頭，您刷盤子太慢了，您被解雇了。 這位校長回到哈佛后，回到了自己熟悉的工作環(huán)境，但感到換了另外一個(gè)天地：原來在這個(gè)位置上是一種象征、是一種榮譽(yù)。這三個(gè)月的生活、重新改變了自己對(duì)人生的看法，讓自己復(fù)了一次位，清了一次零。 每一個(gè)進(jìn)公司的人可能都有輝煌的過去，但進(jìn)了公司您就必須從零開始，大家都是處在同一條起跑線上。 因?yàn)檫^去的成績(jī)只代表過去，如果您不能忘記過去，過去就會(huì)成為您的包袱，成為您前進(jìn)的絆腳石。我們每一個(gè)都不能躺在過去的成就上吃老本，只有建立強(qiáng)烈的危機(jī)感，不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，才能跟上這快速多變的時(shí)代。積極進(jìn)取 在工作中不惜投入更多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問題的發(fā)生，以創(chuàng)造新的機(jī)遇。 公司在高速發(fā)展，我們身邊會(huì)有很多需要改進(jìn)之處，具有主動(dòng)性的員工能夠針對(duì)問題提出建設(shè)性的意見，并付諸實(shí)施。 工作過程中需要變被動(dòng)為主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)，別人對(duì)自己所從事工作的重視，是由自己的實(shí)際行動(dòng)來回答的。故事： “ 愛若和布若 ” 愛若和布若差不多同時(shí)受雇于一家超級(jí)市場(chǎng)，開始時(shí)大家都一樣，從最底層干起?？刹痪脨廴羰艿娇偨?jīng)理的青瞇，一再被提升，從領(lǐng)班升到部門經(jīng)理。布若卻成長不快。終于有一天，布若向總經(jīng)理提出辭呈，并抱怨總經(jīng)理用人不公平?？偨?jīng)理耐心地聽著，他了解這個(gè)小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了點(diǎn)什么，缺什么呢？他忽然有了個(gè)主意。 “ 布若先生 ” 總經(jīng)理說： “ 請(qǐng)您馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。 ” 布若很快從集市回來說，剛才集市上有一個(gè)農(nóng)民拉了車土豆賣。“ 價(jià)格多少 ” ？布若再次跑到集市上。 總經(jīng)理望著跑得氣喘吁吁的他說： “ 請(qǐng)休息一會(huì)吧。您可以看看愛若是怎么做的。 ” 說完叫來愛若對(duì)他說： “ 愛若先生，請(qǐng)您馬上到集市去看看今天有什么賣的。 ” 愛若很快從集市回來了，匯報(bào)說到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，有 10袋，價(jià)格適中，質(zhì)量很好，他帶回幾個(gè)讓經(jīng)理看。這個(gè)農(nóng)民過一會(huì)兒還有幾筐西紅柿上市，據(jù)他看價(jià)格還公道，可以進(jìn)一些貨?？紤]到這種價(jià)格的西紅柿總經(jīng)理可能會(huì)要，所以他不僅帶回了幾個(gè)西紅柿樣品，而且還把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢？ 總經(jīng)理看了一眼紅了臉的布若，說： “ 請(qǐng)他進(jìn)來。 ” 愛若由于比布若多想了幾步，于是在工作上取得了成功。 公司為每一位員工設(shè)計(jì)了生涯發(fā)展規(guī)劃，無論是從事技術(shù)工作、管理工作還是專業(yè)工作，都有一套比較完善的發(fā)展上升途徑和相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)來供您對(duì)照，來促使您朝向標(biāo)準(zhǔn)努力。任職資格標(biāo)準(zhǔn)是以優(yōu)秀結(jié)果為導(dǎo)向的技能 /行為標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助并激勵(lì)員工不斷提高職位勝任能力，做一個(gè)職業(yè)化的員工，直至成長為職業(yè)化的經(jīng)理或?qū)I(yè)人員，如講師、精算師、電腦工程師等。這些標(biāo)準(zhǔn)不僅考察知識(shí)、技能、素質(zhì)，還考察規(guī)范化的工作行為。因此，我們不僅要在工作中找出差距，努力改進(jìn)；而且要在平時(shí)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)中，不斷以生涯成長標(biāo)準(zhǔn)來做參照，牽引自己前進(jìn)。系統(tǒng)化的全方位的培訓(xùn)培養(yǎng)體系 在您的職業(yè)發(fā)展中，不僅在職業(yè)化培訓(xùn)中汲取養(yǎng)料，而且需要 “ 教練 ” 在工作中的例行化指導(dǎo)，即 “ 干中學(xué) ” 與 “ 傳幫帶 ” 相結(jié)合的過程；素質(zhì)技能的提高需要以任職資格標(biāo)準(zhǔn)來牽引，個(gè)人的發(fā)展需要結(jié)合公司的需要。您只有與組織緊密的融合，才能不斷成長為組織中優(yōu)秀的一員，也才能真正成功。 公司正在創(chuàng)建某保險(xiǎn)公司大學(xué)，為您創(chuàng)造了良好的學(xué)習(xí)條件，包括系統(tǒng)化的培訓(xùn)、工作中的指導(dǎo)、經(jīng)驗(yàn)的傳遞等，您能否快速成長取決于您愿不愿意學(xué)習(xí)，善不善于學(xué)習(xí)。良好的環(huán)境只是一方面，更重要的是個(gè)人。職業(yè)發(fā)展的雙重軌道 發(fā)展有兩條大道，一條是技術(shù)路線，一條是管理路線，技術(shù)骨干與有管理潛力的人都具有合適的職業(yè)發(fā)燕尾服通道。雙重軌道讓所有有能力的人發(fā)揮所長，可以做技術(shù)，也可以做管理，當(dāng)然也可以走專業(yè)管理之路，成功的空間是廣闊的，只要您付出，只要您努力，總會(huì)有所收獲，公司不會(huì)埋沒一個(gè)人才：技術(shù)尖子可能待遇還要比好多管理者高呢！二八原則（ 80/20原理） ：重點(diǎn)管理理論（ 巴列特定律） “ 總結(jié)果的 80%是由總消耗時(shí)間中的 20%所形成的。” 按事情的 “ 重要程度 ” 編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在 “ 重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù) ” 的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明： 80%的銷售是源自 20%的顧客； 80%的電話是來自 20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自 20%的產(chǎn)品； 80%的財(cái)富集中在 20%的人手中； …… 這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。100%80%60%40%20%20% 40% 60% 80% 100%WHATWHYWHENWHREWHO2HOWWhy： 為什么要做這項(xiàng)任務(wù)，對(duì)工作目標(biāo)是否有支持what： 任務(wù)的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)when： 在什么時(shí)間段進(jìn)行where： 任務(wù)發(fā)生的地點(diǎn)who： 哪些人員參加此任務(wù)，由誰負(fù)責(zé)how to：用什么方法進(jìn)行 重要與緊急 ：時(shí)間管理 優(yōu)先順序 =重要性 緊迫性 在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì) “ 彈鋼琴 ” 。 對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是急于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處于被動(dòng)之中我們做事應(yīng)該從 5W2H來思考，這有助于我們的思路的管理化案例 查爾斯 史瓦在擔(dān)任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經(jīng)向管理顧問李愛菲提出這樣一個(gè)不尋常的挑戰(zhàn)： “ 請(qǐng)告訴我如何能在辦公時(shí)間內(nèi)做妥更多的事，我將支付給您任意的顧問費(fèi)。 ” 李愛菲于是遞了一張紙給他，并向他說 “ 寫下您明天必須做的最重要的各項(xiàng)工作，先從最重要的那一項(xiàng)工作做起，并持續(xù)地做下去，直到完成該項(xiàng)工作為止。重新檢查您的辦事次序，然后著手進(jìn)行第二項(xiàng)重要的工作。倘若任何一項(xiàng)著手進(jìn)行的工作花掉您整天的時(shí)間，也不用擔(dān)心。只要手中的工作是最重要的，則堅(jiān)持做下去。假如按這種方法您無法完成全部的重要工作，那么即使運(yùn)用任何其它方法，您也同樣無法完成它們，而且倘若不借助某一件事的優(yōu)先順序，您可能甚至連哪一種工作最為重要都不清楚。將上述的一切變成您每一個(gè)工作日里的習(xí)慣。當(dāng)這個(gè)建議對(duì)您生效時(shí)，把它提供給您的部屬采用 ” 。 數(shù)星期后，史瓦寄了一張面額兩萬伍仟美元的支票給李愛菲，并附言她確實(shí)已為他上了十分珍貴的一課，伯利恒公司后來之所以能夠躍升為世界最大的獨(dú)立鋼鐵制造者，據(jù)說可能是導(dǎo)因于李愛菲的那數(shù)句真言。調(diào)節(jié) “ 緊張 ” 現(xiàn)代高科技公司的工作都是緊張的。每個(gè)人都需要把自己的 “ 緊張度 ” 調(diào)節(jié)到適當(dāng)程度，以更好地更高效地更愉快的工作。適當(dāng)?shù)?“ 緊張感” 有利于激發(fā)人的潛力，但過度的 “ 緊張 ” ，也會(huì)影響人的能力發(fā)揮。A點(diǎn)：無績(jī)效，無緊張，人處于睡眠狀態(tài)；B點(diǎn)：績(jī)效差，緊張度?。籆點(diǎn)：中等績(jī)效，低度（中度）緊張；D點(diǎn)：績(jī)效適度，中度緊張；E點(diǎn)：績(jī)效適度，中 /高度緊張；F點(diǎn)：績(jī)效較差，高度緊張；G點(diǎn)：無績(jī)效，高度緊張，處于崩潰狀態(tài)。A GBCDEF績(jī)效緊張度木桶原理 木桶所盛的水的多少是由其最短的那塊木板決定的，這就叫做 “木桶理論 ” 。您要知道您很可能就是工作團(tuán)隊(duì)中的一塊短木板，同時(shí)您也要知道您的工作中最短的那塊木板是什么，正是它極大地約束了您的績(jī)效。 但一些企業(yè)他們把很大的精力大都只花在優(yōu)勢(shì)上。你若問這些企業(yè)的老總們，你們這個(gè)企業(yè)短板子是什么？沒有幾個(gè)企業(yè)能回答上來的。若問長板子是什么，能給你說一大堆。所以，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你短板子說不上來，說明你下功夫下不到點(diǎn)子。其實(shí)，真正決定這個(gè)企業(yè)發(fā)展的是在優(yōu)勢(shì)背后的薄弱環(huán)節(jié)。 還有一些企業(yè)，上層領(lǐng)導(dǎo)說，短板子在這兒；中層領(lǐng)導(dǎo)說在那兒；職工又說是別的地方。對(duì)短板子認(rèn)識(shí)上的不一致，也說明我們對(duì)問題分析得還不透。所以對(duì)于企業(yè)來講，隨時(shí)應(yīng)清楚自己的短板子在哪兒，也就是短板子的地方是企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)著力推動(dòng)的地方，它的改進(jìn)會(huì)起到放大作用，使長板子的作用能得到更充分的發(fā)揮，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)全面發(fā)展。 有的人可能有不同的觀點(diǎn)，會(huì)說有優(yōu)勢(shì)不抓是傻子。這話只對(duì)了一半。其實(shí)，有很多因素影 響企業(yè)發(fā)展，但有此因素之間是 “ 交 ” 的關(guān)系。即共同作用才能保證企業(yè)發(fā)展。 有些因素之間可能是 “ 或 ” 的關(guān)系，即各因素單獨(dú)作用對(duì)企業(yè)發(fā)展都有積極作用。 所以，木桶理論實(shí)際上隱含了一個(gè)原則，即是對(duì)具有 “ 交 ” 關(guān)系的因素而言的。 對(duì)于具有 “ 或 ” 的關(guān)系的因素，我們自然要先抓優(yōu)勢(shì)。故全面的講，我們的企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)，首先應(yīng)全面分析影響企業(yè)發(fā)展的因素。對(duì)具有 “ 交 ” 關(guān)系的因素，應(yīng)把眼 光放在薄弱環(huán)節(jié)上；對(duì)具有 “ 或 ” 關(guān)系的因素，則要將注意力放在抓優(yōu)勢(shì)上。 其實(shí)，做得再好的企業(yè)，管理都有潛力可挖，換句話說，每個(gè)企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)，正是這些薄弱環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費(fèi)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實(shí)施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴(yán)重地影響著企業(yè)的發(fā)展。PDCA循環(huán)Plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃；Do：任務(wù)展開，組織實(shí)施；Check：對(duì)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查；Action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。 您的每項(xiàng)工作都是一個(gè) PDCA循環(huán)，您需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，您的人生也是一個(gè) PSCA循環(huán)，您需要不斷地在改進(jìn) 中去完善自己的人生。七步成詩 WBS WBS：任務(wù)分解方法（ Work Breakdown Structure）。如何進(jìn)行 WBS分解，目標(biāo) → 任務(wù) → 工作 → 活動(dòng)。 WBS分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成； 每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止。