【正文】 極端；同時(shí)要求做大與做強(qiáng)也不現(xiàn)實(shí)；在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其哲學(xué)觀點(diǎn)也會不同程度向某一方傾斜，以適應(yīng)環(huán)境變化。 重要的決定因素是企業(yè)的目標(biāo)：可持續(xù)發(fā)展，獲得長期利潤。組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)生命周期的矛盾，銀鷺已到通過授權(quán)而成長的階段幼小 成熟小大組織成長期組織規(guī)模階段一：創(chuàng)造階段二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作發(fā)展階段變革階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自治危機(jī)控制危機(jī)繁瑣危機(jī)老化危機(jī)通過創(chuàng)造成長通過督導(dǎo)成長通過授權(quán)成長通過協(xié)調(diào)成長通過合作成長銀鷺集團(tuán)監(jiān)督與激勵(lì)不相匹配，使監(jiān)督與激勵(lì)的作用結(jié)果不能朝向公司的整體方向，同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)不敢輕易授權(quán)的原因之一管理力量的薄弱，導(dǎo)致監(jiān)督作用不足對各部門的監(jiān)督無事前的界定，導(dǎo)致監(jiān)督的形式和環(huán)節(jié)多，而實(shí)質(zhì)控制少監(jiān)督與激勵(lì)的聯(lián)系機(jī)制未能建立業(yè)務(wù)的決策、費(fèi)用的使用均只有結(jié)果審核，領(lǐng)導(dǎo)成為 “無規(guī)則比賽 ”的裁判監(jiān)督并不僅僅在于結(jié)果，更重要的是在于過程。激勵(lì)的作用在于使過程的方向可控，而不僅僅是對結(jié)果的強(qiáng)化。管理人員管理素質(zhì)的不足，會執(zhí)行而不會管理對監(jiān)督控制點(diǎn)的缺乏導(dǎo)致激勵(lì)唯結(jié)果論，無法起到正面的強(qiáng)化作用如何進(jìn)行組織體系設(shè)計(jì)（銀鷺集團(tuán)使命、愿景）? 應(yīng)該令人精神振奮而又覺得值得? 應(yīng)該是利他的：注意力集中于服務(wù)客戶（銀鷺集團(tuán)）結(jié)果會達(dá)到目的的系列相依活動(dòng)、事件、過程、其他因素和情況等（銀鷺集團(tuán)功能模塊）使系統(tǒng)發(fā)揮功能所需的各分離的任務(wù)類（如預(yù)算、培訓(xùn)、銷售等）……（銀鷺集團(tuán)組織架構(gòu)）? 政策、規(guī)則、溝通和報(bào)告關(guān)系? 形成合作、領(lǐng)導(dǎo)、被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（銀鷺集團(tuán)人力資源管理）? 招聘、人員異動(dòng)、解聘? 績效、薪酬、培訓(xùn)等形成形成形成形成形成服務(wù)服務(wù)服務(wù)服務(wù)組織結(jié)構(gòu)與流程的設(shè)計(jì)因果倒置，過于主觀，沒有遵循規(guī)范的方法人力資源管理分析：目前銀鷺集團(tuán)的人力資源管理還處于初級的行政事務(wù)性階段，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度人力資源管理成為戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要部分，隨發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整，地位上升人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來實(shí)現(xiàn)功能對企業(yè)戰(zhàn)略有明顯支撐和影響作用人力資源管理限于日常事務(wù)戰(zhàn)略決策型 人力資源總監(jiān)系統(tǒng)規(guī)劃型行政事務(wù)型人力資源部行政部、人力資源部、企管部人力資源管理類型 職能部門人力資源管理的發(fā)展階段華海藥業(yè)人力資源管理目前所處的階段員工發(fā)展分析：銀鷺集團(tuán)缺乏對員工的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，令員工無歸屬感和目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感，新員工尤其明顯錄用時(shí)無明確的在公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)員工憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)太少不滿足需要上級與員工溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工很好地分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)員工發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡單的物質(zhì)激勵(lì)不足以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取聘用培訓(xùn)使用考核激勵(lì)員工感受不到公司對個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引組織對員工的外在驅(qū)動(dòng) 員工對工作動(dòng)力靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久？目前現(xiàn)狀理想狀態(tài)失落可能的退變引導(dǎo)方向個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)附錄：企業(yè)成熟度測試結(jié)果問卷測試分析?左圖為華彩專家根據(jù)員工問卷調(diào)查和訪談結(jié)果對銀鷺組織溫度評價(jià)結(jié)果。結(jié)果表明銀鷺目前的成熟度處于較低的狀態(tài)。?“系統(tǒng)觀念 ”表明銀鷺目前的管理處于離散狀態(tài)，整個(gè)管理未形成系統(tǒng)，資源的利用效率及各項(xiàng)工作的效果未能通過有效的管理加以提高；?“應(yīng)對變化 ”表明企業(yè)目前對內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性較差，改制后可能在這方面得到加強(qiáng)；?“服從功能 ”表明目前銀鷺組織形式并非依據(jù)實(shí)現(xiàn)市場需求而需具備的功能而設(shè)置；?企業(yè)的溝通與信息共享也處于較低的水平，形成企業(yè)信息資源的浪費(fèi)；?質(zhì)量安全相對得分較高，但仍有很大差距。企業(yè)成熟度測試結(jié)果分析企業(yè)成熟度特征說明銀鷺集團(tuán)預(yù)診斷報(bào)告與項(xiàng)目建議書167。 總體結(jié)論167。 一、行業(yè)研究初步結(jié)論167。 二、預(yù)診斷結(jié)論與分析 ? 總體結(jié)論? 根源分析167。 三、解決思路及建議 診斷報(bào)告修改過后最終 《 項(xiàng)目建議書 》 （正稿）三、解決思路與建議銀鷺集團(tuán)的問題應(yīng)著重從以下五個(gè)環(huán)環(huán)相扣的階段加以解決q 健全和完善股東會、董事會、管理層三權(quán)清晰的治理結(jié)構(gòu)q 董事會治理結(jié)構(gòu)向二元化、三元化治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，引入外部獨(dú)立董事等，實(shí)現(xiàn)專家治企q 董事會的決策分清主次，應(yīng)該把主要的精力放在發(fā)展戰(zhàn)略、績效考核和投資決策等最重要的三個(gè)決策上q 董事會內(nèi)部成員的理念趨同原則q 董事會內(nèi)部的委員會制度的優(yōu)化和有效運(yùn)營，從而保證決策機(jī)制的完善和決策的效率q 做到戰(zhàn)略監(jiān)控、財(cái)務(wù)監(jiān)控、人才監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，從而科學(xué)管理董事會，提升董事會治理結(jié)構(gòu)的先進(jìn)性q 董事會成員和高層管理人員的績效考核體系將采取平衡計(jì)分卡的方式來進(jìn)行綜合衡量，如果可能，也可以用 EVA法衡量對于股東價(jià)值的創(chuàng)造q 董事會成員和高層管理人員的薪酬激勵(lì)體系先進(jìn)性原則銀鷺集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)解決方案的設(shè)計(jì)原則假　　設(shè)假　　設(shè)基本戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略內(nèi)部信息內(nèi)部信息 外部信息外部信息追追溯溯決決定定銀鷺集團(tuán)的四層級戰(zhàn)略模型優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，提升企業(yè)形象? 企業(yè)形象綜合競爭力（知名度、認(rèn)知度、美譽(yù)度）? 產(chǎn)品市場份額? 各類業(yè)務(wù)銷售額? 銷售、管理費(fèi)用降低率? 新產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計(jì)成本降低率? 生產(chǎn)成本降低率? 原材料采購成本降低率? 各類產(chǎn)品的銷售額 /量? 產(chǎn)品市場份額? 新產(chǎn)品平均利潤率? 企業(yè)形象綜合競爭力? 新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短率? 新產(chǎn)品命中率? 新產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計(jì)成本降低率? 產(chǎn)品市場份額? 庫存庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)? 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率? 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率? 凈資產(chǎn)收益率? 資本市場市值明確的企業(yè)及品牌形象緊密的市場與研發(fā)關(guān)系良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作先進(jìn)的行業(yè)技術(shù)高效的財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的營銷能力領(lǐng)先的成本運(yùn)作結(jié)構(gòu)降低運(yùn)營成本，提高經(jīng)營效率增強(qiáng)綜合技術(shù)能力，提升產(chǎn)品競爭力加強(qiáng)渠道和客戶關(guān)系管理，提高營銷效率完善財(cái)務(wù)監(jiān)控職能，提升資本運(yùn)營能力理順市場與研發(fā)關(guān)系， 強(qiáng)化新產(chǎn)品和營銷策劃能力塑造誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的企業(yè)文化? 員工培養(yǎng)和員工滿意度? 部門協(xié)作滿意度? 銷售渠道覆蓋率? 各渠道及各經(jīng)銷商的銷售額/量? 折扣貢獻(xiàn)率? 優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商比? 經(jīng)銷商 /顧客滿意度使命：為中國農(nóng)業(yè) 產(chǎn)業(yè)化發(fā)展探索騰飛之路愿景：世界級食品生產(chǎn)商價(jià)值觀：關(guān)懷，愛心戰(zhàn)略方向關(guān)鍵績效指標(biāo)核心競爭力源戰(zhàn)略構(gòu)想華彩將用戰(zhàn)略地圖來設(shè)計(jì)銀鷺集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)基本戰(zhàn)略集團(tuán)投資組合集團(tuán)總體意圖集團(tuán)事業(yè)理論產(chǎn)業(yè)序列構(gòu)成單一產(chǎn)業(yè)組織模式的三個(gè)層面集中化 差異化 規(guī)?；蛏霞邢蛳录兴郊姓w價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的差異平臺 (標(biāo)準(zhǔn) )供應(yīng)鏈鏈主規(guī)?；瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理集團(tuán)組織架構(gòu)決策中心管理中心投、融資中心事業(yè)部利潤中心成本與質(zhì)量中心松散層外圍供應(yīng)鏈管理華彩將基于銀鷺集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)集團(tuán)的組織框架核心業(yè)務(wù)流程企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃中心財(cái)務(wù)中心 人力資源中心核心管理流程1 2 3營銷中心4?企業(yè)的成功取決于合理、有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，以及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行?管理及業(yè)務(wù)流程是集團(tuán)管理活動(dòng)及經(jīng)營活動(dòng)的具體載體，和對部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義?流程是將集團(tuán)內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶?流程是建立核心競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程營銷管理流程人力資源管理流程…同時(shí)，對銀鷺集團(tuán)的管理及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理和優(yōu)化設(shè)計(jì)，并在此基礎(chǔ)上梳理制度體系選選 育育用用留留人力資本增值?職業(yè)發(fā)展?能力提升?忠誠度提升招聘管理 接班人管理晉升管理 考核管理培訓(xùn)管理 薪酬管理人力資源規(guī)劃（年度計(jì)劃）、調(diào)整、素質(zhì)提升方案人才評價(jià)體系：，建立素質(zhì)模型　　　　　　　　　職業(yè)化行為能力評價(jià)體系、職種、職級薪酬體系、工資結(jié)構(gòu)和支付方式考核體系：、各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（方式、方法及應(yīng)用）培訓(xùn)體系銀鷺集團(tuán)的人力資源管理體系設(shè)計(jì)將重點(diǎn)圍繞 “選、用、育、留 ”四個(gè)方面展開設(shè)立年度績效目標(biāo)；簽定績效合同個(gè)人績效目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控績效的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的績效評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序?基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略舉措下級與上級之間簽訂的對其績效負(fù)責(zé)的合同?跨越組織等級的、透明的、公開的績效評估?對管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制?信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對績效的監(jiān)控的支持經(jīng)營計(jì)劃 /預(yù)算程序 人力資源管理程序績效管理貫穿企業(yè)管理流程的核心公司績效計(jì)劃個(gè)人績效計(jì)劃部門（分公司）績效計(jì)劃三級會議體系是落實(shí)績效管理、強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力的有效工具績效管理人力資源策略基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)相關(guān)財(cái)務(wù)信息激勵(lì)管理 薪酬管理培訓(xùn)體系 成長管理績效考核表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù) 成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息 建立績效管理與其它人力資源管理模塊之間的有效連接營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的變化培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展薪酬分配的根本目的?企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個(gè)方面問題o短期激勵(lì)與長期激勵(lì)的矛盾o老員工與新員工的矛盾o個(gè)人與團(tuán)體的矛盾?通過各種分配形式的設(shè)計(jì)來強(qiáng)化核心價(jià)值觀?考核與分配相結(jié)合，如企業(yè)強(qiáng)化員工間協(xié)作，則在考核要素中加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核權(quán)重?根據(jù)員工對戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價(jià)值?基本價(jià)值點(diǎn)：o外部競爭性o內(nèi)部公平性?通過適當(dāng)?shù)膬r(jià)值分配來培育和強(qiáng)化核心能力?核心能力有：市場響應(yīng)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等?企業(yè)要求生存發(fā)展必須不斷進(jìn)行變革，變革會帶來阻力，應(yīng)在價(jià)值分配上應(yīng)鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工的變革行為內(nèi)容華彩措施?短期激勵(lì)與長期激勵(lì)兼顧，對核心員工予以長期股權(quán)激勵(lì)?對優(yōu)秀新員工采取有效的激勵(lì)手段?將個(gè)人績效與部門、公司績效掛鉤?塑造一種積極的核心價(jià)值觀?強(qiáng)調(diào)一種績效導(dǎo)向的核心文化，將資金比例適當(dāng)放大?考核要素的權(quán)重與核心價(jià)值觀相協(xié)同?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)考核要素和目標(biāo)值?在薪酬分配中體現(xiàn)外部競爭性和內(nèi)部公平性?分析產(chǎn)業(yè)成功要素來設(shè)計(jì)未來核心能力群，并以之培育和增強(qiáng)潤欣的核心能力?以本次管理整合為起點(diǎn)，設(shè)計(jì)變革導(dǎo)向型考核要素，鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工的變革行為建立戰(zhàn)略性薪酬分配機(jī)制Ж 銀鷺集團(tuán)預(yù)診斷結(jié)論Ж 本次咨詢項(xiàng)目總體說明Ж 銀鷺集團(tuán)管理體系優(yōu)化整合咨詢方案y 第一階段：咨詢階段240。項(xiàng)目一：項(xiàng)目規(guī)劃與管理現(xiàn)狀診斷240。項(xiàng)目二：集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化240。項(xiàng)目三：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃240。項(xiàng)目四：組織體系優(yōu)化240。項(xiàng)目五：制度體系梳理240。項(xiàng)目六：人力資源管理體系設(shè)計(jì)y 第二階段：顧問階段240。項(xiàng)目七：變革方案組織實(shí)施與輔導(dǎo)y 項(xiàng)目時(shí)間規(guī)劃y 項(xiàng)目費(fèi)用y 項(xiàng)目專家團(tuán)隊(duì)Ж 華彩咨詢簡介Ж 華彩咨詢的部分合作伙伴目錄總體說明q 基于銀鷺集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀、現(xiàn)有的資源和食品加工產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，銀鷺集團(tuán)必須理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，規(guī)劃未來發(fā)展之路，并通過整合公司管理體系，確保戰(zhàn)略切實(shí)指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)– 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)： 從分權(quán)、決策程序等角度考察銀鷺集團(tuán)的治理狀況，從法律和管理兩個(gè)角度來衡量銀鷺集團(tuán)的價(jià)值管理；基于此，以上市公司的標(biāo)準(zhǔn)來建立銀鷺集團(tuán) “三會 ”、各種專家委員會，明晰董事會和總經(jīng)理之間的挈約關(guān)系，以及總經(jīng)理和群體高管的挈約關(guān)系；通過三會之間的議事規(guī)則，使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，通過委員會的運(yùn)作真正實(shí)現(xiàn)專家決策，通過決策程序的強(qiáng)化，有效避免拍腦袋和權(quán)力過于集中，情緒化管理，通過建立健全經(jīng)理人的績效管理與監(jiān)督機(jī)制，保障集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)作– 發(fā)展戰(zhàn)略： 明確銀鷺集團(tuán)的戰(zhàn)略假設(shè)；規(guī)劃由核心產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、未來產(chǎn)業(yè)