【正文】 品超市 每日 沿途發(fā)送 貨箱 批量 原材料 生產(chǎn)控制 原材料 每日訂單 6周預(yù)測 20 20 20 OXOX 90/60/30d 預(yù)測 每日訂單 20 減少浪費(fèi) 焊接換模具 焊機(jī)可靠性 1s 1d 205s 2d 生產(chǎn)制造 周期 = 增加價值 時間 =207s 價值流的成果 原材料 沖壓件 焊接 /裝配 在制品 成品 制造周期 全部庫存的周轉(zhuǎn)數(shù) 5d 10 2d 3d 0 25 1d 0 2d 53 以 前 連續(xù)流動 均衡生產(chǎn) 未來狀態(tài)實(shí)現(xiàn)的工作計劃 ? 實(shí)施過程的分解 – 定拍環(huán) – 附加環(huán) – 供應(yīng)商環(huán) ? 價值流計劃（制定價值流的實(shí)施計劃表） 在工廠內(nèi)完成未來生產(chǎn)方式建立后 ? 著手進(jìn)行價值流圖進(jìn)行縱向延伸 – 向下游延伸到企業(yè)的客戶；向上游延伸到企業(yè)的供應(yīng)商 ? 在消除每一個產(chǎn)生浪費(fèi)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的地方著手想象一個“理想生產(chǎn)方式”，并且使響應(yīng)客戶的時間降低到“零” – 在什么環(huán)節(jié)上需要怎樣的生產(chǎn)工藝？ 宏觀價值流圖析 BURTON BUFFALO BROWN VILLE MATA MOROS BROWNS VILLE EDISON LIVONIA DEARBORN NORFOLK MALAYSIA FORD CROSS DOCK FACILITY BOX SCORE FOR WIPER ARM/BLADE VALUE SREAM (僅僅從 BURTON 到 EDISON): 總工序數(shù)量： 55；產(chǎn)生價值的工序數(shù)量： 8；總時間： 7 周；產(chǎn)生價值的時間： 21 分鐘 物料 MRP信息 電話信息 分裝線與總裝線（按產(chǎn)品規(guī)劃） 車輛儀表盤 轉(zhuǎn)向器 前車軸 散熱器 氣缸 后車軸 裝配 每年 25萬輛汽車，單一品種 分裝線與總裝線（按工藝規(guī)劃） 退火 沖壓 油漆 清洗 焊接 電鍍 裝配 每年 250萬套車輛配套零件，多品種 Spaghetti World 裝配 部件 零件 過程 模塊化精益生產(chǎn) 每年 250,000件， 五天 5 種車型輪番生産 ! 裝配 燃料系統(tǒng) 座椅 車玻璃 管接 螺旋 制動器 汽車儀表板 表面拋光、 上臘 成型 襯墊 72 為什么精益思想的實(shí)現(xiàn)是如此艱巨？ ? 經(jīng)理們關(guān)注的焦點(diǎn)是在于產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)過程 – 全面質(zhì)量管理 (TQM) – 業(yè)務(wù)流程重構(gòu) (Business Process Reengineering) – 不斷改進(jìn) (Kaizen Blitzkrieg) – 零缺陷質(zhì)量管理 (6 Sigma) – 企業(yè)資源過程管理 (ERP) – 價值流圖析 ?! 企業(yè)的工作將作怎樣的改變？ ? 對每一個產(chǎn)品進(jìn)行價值流分析 ? 對每一種產(chǎn)品均安排一個技術(shù)負(fù)責(zé)人員：價值流經(jīng)理 (the Value Stream Manager (VSM)) ? 要求價值流經(jīng)理 (VSM)精確地建立現(xiàn)有生產(chǎn)狀態(tài)的價值流圖 ? 傳統(tǒng)的職能部門：產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、生產(chǎn)調(diào)度、物料控制、質(zhì)量保證、采購管理等，應(yīng)當(dāng)支持 (VSM)的價值流圖的制作工作 ! 企業(yè)的工作將作怎樣的改變？ ? 要求價值流經(jīng)理 (VSM)去構(gòu)造一個最少浪費(fèi)、最高效率和純拉動生產(chǎn)的未來生產(chǎn)工序過程 ? 由價值流經(jīng)理 (VSM)在一定時間內(nèi)去達(dá)到和穩(wěn)定這一未來生產(chǎn)工序過程 (通常這一時間為 3個月 ) ? 由價值流經(jīng)理 (VSM)在未來的幾個月中去重復(fù)這一改進(jìn)過程(實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有生產(chǎn)狀態(tài)向未來的精益生產(chǎn)狀態(tài)的跳躍 )，不斷重復(fù)、重復(fù) ?? 上海離合器總廠生產(chǎn)管理提升 ? 企業(yè)狀況 —— 老、舊、機(jī)遇、發(fā)展 ? 課題的產(chǎn)生 —— 企業(yè)內(nèi)部物流管理的提升 – 介紹價值流有關(guān)的一個分支 ——生產(chǎn)設(shè)施調(diào)整 ? 價值流圖析技術(shù)的應(yīng)用方法 – 現(xiàn)場分析，資料整理 – 繪制現(xiàn)在狀態(tài)圖 – 課題組討論、分析，設(shè)想出未來的生產(chǎn)狀態(tài) ——抓住人的利用率的提高 – 制定實(shí)施細(xì)則 上海離合器總廠某一產(chǎn)品的資料 ? 生產(chǎn)工藝流程及加工設(shè)備 ? 生產(chǎn)的時間節(jié)拍及其分解 ? 現(xiàn)有布置狀況 ? 現(xiàn)有生產(chǎn)狀態(tài)圖 某一產(chǎn)品的資料 粗車 鉆孔 精車、拋光 檢驗(yàn) 普通車床 普通鉆床 拋光機(jī) 專用測量儀 工藝流程 加工設(shè)備 人員配備 1人 1人 1人 1人 時間節(jié)拍 順序 時間 備注 1 10s 人工 2 45s 機(jī)動 3 5s 人工 總 60s 順序 時間 備注 1 10s 人工 2 20s 機(jī)動 3 5s 人工 總 35s 順序 時間 備注 1 10s 人工 2 40s 機(jī)動 3 5s 人工 總 55s 順序 時間 備注 1 25s 人工 總 25s 布置形式 單機(jī)布置，輪番生產(chǎn)（生產(chǎn)批量為 50個 /料箱）， 專人（ 1人）進(jìn)行物料搬運(yùn)作業(yè) 原有設(shè)施布置（車間的一角） 粗 加 工 車 床 待 加工 已 加工 已 加工 待 加工 工 具 切 削 廢 料 鉆孔 機(jī) 待 加工 已 加工 工具 廢料 拋 光 機(jī) 待 加工 已 加工 工 具 廢料 已 加工 檢驗(yàn)臺 完 工件 特點(diǎn)：工作區(qū)域相互獨(dú)立，互不干涉，滿足精益生產(chǎn)中的 5S原則；生產(chǎn)組織，由計劃部門統(tǒng)一協(xié)調(diào) 存在問題：設(shè)備利用率低，人力的浪費(fèi)，在制品數(shù)量增加 改進(jìn)的方案設(shè)想 提高人員及設(shè)備的利用率是本項(xiàng)工作的重點(diǎn)。從原有工作形式分析，作業(yè)的時間是人員、設(shè)備輪番工作。提高人員利用率的關(guān)鍵是機(jī)動時間人可以做其它事情。提出了一人多設(shè)備的管理模式。因此，設(shè)備的布置形式應(yīng)當(dāng)有利于操作人員的多設(shè)備管理要求。 粗 加 工 車 床 切 削 廢 料 鉆孔 機(jī) 工具 待 加工 廢料 完 工件 拋光機(jī) 廢 料 檢 驗(yàn) 臺 改進(jìn)的關(guān)鍵： 1. 時間協(xié)調(diào) 2. 操作人員素質(zhì)的提高 3. 設(shè)備的自動化要求提高 改進(jìn)方案的作業(yè)時間分析 粗 鉆 拋 檢 粗 鉆 拋 檢 5+10+5+10+5+10+25=70s 不考慮初始階段 人員的利用率為： 100% 粗加工車床的利用率為： 45/70=% (原為 75%) 鉆孔機(jī)的利用率為： 20/70=% (原為 57%) 拋光機(jī)的利用率為： 40/70=% (原為 73%) 改進(jìn)方案的成果 作業(yè)現(xiàn)場的在制品數(shù)量減少，實(shí)現(xiàn)了“一個流”的作業(yè)模式 設(shè)備的自動化改造目的明確 生產(chǎn)過程中的批量減少 作業(yè)面積得到了節(jié)?。ü?jié)省約 35%），作業(yè)人數(shù)下降（從原來的 4人，減少到現(xiàn)在的 1人） 生產(chǎn)人員的能力有了提高 價值流技術(shù) ? 降低成本、提高質(zhì)量、快速響應(yīng)是今天市場競爭的關(guān)鍵。似乎成了口號，人們一直在喊，如何來實(shí)現(xiàn)？人們的反應(yīng)是茫然。價值流技術(shù)從出現(xiàn)到應(yīng)用，正在逐步走向成熟，被人們所理解，它是一種實(shí)現(xiàn)的工具。 ? 價值流技術(shù)真是一種工具，它具有擴(kuò)展性。它可以從事物的發(fā)生過程來達(dá)到消除浪費(fèi)、提高效率。同樣也可以運(yùn)用到質(zhì)量的過程化管理上去。