【正文】 上 考核的結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù) ?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智 力等特有品質(zhì) 基于業(yè)績(jī)考核得分， 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 /成就 高 表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績(jī) 不佳者 給予警告，提供有針 對(duì)性的發(fā)展支持 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者 保留原位 低 中 高 中堅(jiān)力量 : 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì) 中堅(jiān)力量 :計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo) 超級(jí)明星 : 多方向快速提升 業(yè)績(jī) 能力潛力 如何根據(jù)技能評(píng)估 設(shè)定員工的發(fā)展規(guī)劃 雇員： 部門： 崗 位： 經(jīng)理： 有效性： 發(fā)展的技能 （聯(lián)系目標(biāo)和技能評(píng)估） 行動(dòng)計(jì)劃 負(fù)責(zé)人 時(shí)間表 備注 討論日期（版本） ———— 雇員意見 : 經(jīng)理意見： 其他發(fā)展行動(dòng) （聯(lián)系目標(biāo)和技能評(píng)估） 長(zhǎng)期發(fā)展和職位期望 長(zhǎng)期發(fā)展的技能 員工發(fā)展計(jì)劃表 目標(biāo) 現(xiàn)狀 環(huán)境要素 關(guān)鍵要素： 系統(tǒng)要素 人的要素 需要加強(qiáng)的知識(shí)點(diǎn) 知識(shí)點(diǎn)： （ 1） 行動(dòng)計(jì)劃： 執(zhí)行項(xiàng)目： 方法 1： 執(zhí)行項(xiàng)目： 方法： 時(shí)間期限 備注： 雇員意見： 經(jīng)理意見： 制定培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)手段： 你企業(yè)的培訓(xùn)手段有哪些 通過(guò)學(xué)習(xí)你將如何選擇培訓(xùn)手段 閱讀： 書，文章，專業(yè)月刊等； 觀察： 公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行 行為模仿 ：模仿那些有令人信服的技巧和行為 咨詢：從其他人那里尋找建議 課程 ：公司培訓(xùn)課程，外部研討等； 在職機(jī)會(huì) ：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人 工作外的機(jī)會(huì) ：參加某協(xié)會(huì)等； 培訓(xùn)手段 判斷成功績(jī)效管理的方法 1。檢查要點(diǎn) 是 否 2。增強(qiáng)激勵(lì)，員工滿意度和認(rèn)同感 3。加強(qiáng)經(jīng)理和員工的行為更加負(fù)責(zé) 4。增加成就感，自豪感 5。增加員工在工作中的主人翁精神 6。增加團(tuán)隊(duì)合作精神以更有效地實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo) 成功的行為表現(xiàn)管理討論檢查表 績(jī)效考評(píng)的四種結(jié)果 應(yīng)對(duì)方法 你以前采取的方法 你將來(lái)采取的方 法 員工贊成成績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己。雖然有某些真實(shí)的分歧意見，但員工沒(méi)有為自己辯護(hù)，而是竭力去澄清事實(shí)。 真心贊揚(yáng)員工，感謝對(duì)方的合作，希望以后能夠繼續(xù)保持良好的溝通。 員工拒絕對(duì)自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因“公司政策”所致 采用“反饋步驟”： 1。做一下深呼吸，保持冷靜 2。仔細(xì)聆聽，試圖以別人的觀點(diǎn)看問(wèn)題 3。弄清所有的問(wèn)題以確定你的理解 4。承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭(zhēng)論 5。整理你聽到的，然后決定你同意什么 應(yīng)對(duì)績(jī)效考評(píng)的四種結(jié)果表 員工不同意你的平語(yǔ)，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。 采用“反饋步驟”： 1。做一下深呼吸，保持冷靜 2。仔細(xì)聆聽，試圖以別人的觀點(diǎn)看問(wèn)題 3。弄清所有的問(wèn)題以確定你的理解 4。承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭(zhēng)論 5。整理你聽到的，然后決定你同意什么 : 員工一言一行不發(fā)地全盤接受評(píng)估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評(píng)估前離職。 引入“第三者”入如： 人力資源部 , 管理層， 同事 ,其他部門地人等 . 績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績(jī)效計(jì)劃、持續(xù)的績(jī)效溝通、績(jī)效計(jì)測(cè)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效診斷與輔導(dǎo)、員工激勵(lì)。 績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的重點(diǎn)，計(jì)劃必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎(chǔ)上確定。 持續(xù)的績(jī)效溝通是績(jī)效管理體系的靈魂與核心，通過(guò)溝通消除障礙，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效計(jì)測(cè)則是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，績(jī)效評(píng)價(jià)及績(jī)效改進(jìn)必須建立在真實(shí)可靠的績(jī)效計(jì)測(cè)基礎(chǔ)之上。 績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)過(guò)去一段時(shí)間里績(jī)效目標(biāo)完成情況的評(píng)估，是員工激勵(lì)和績(jī)效改進(jìn)的依據(jù)。 績(jī)效診斷可以識(shí)別引起個(gè)人、部門甚至整個(gè)組織績(jī)效問(wèn)題的真實(shí)原因。 而輔導(dǎo)則是在某一方面有特殊知識(shí)的人員幫助員工開發(fā)自身知識(shí)和技能以提高績(jī)效的過(guò)程?？?jī)效診斷與輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，必須滲透到績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。 員工激勵(lì)的目的在于發(fā)揮個(gè)體的潛能，它包含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力三種意義。上述幾個(gè)部分是一個(gè)系統(tǒng)的整體，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，應(yīng)該循序漸進(jìn)。 績(jī)效管理導(dǎo)入要點(diǎn) ? 要有充分的宣導(dǎo)，啟蒙與解釋。 ? 循序漸進(jìn)，從易到難（培訓(xùn)、輔導(dǎo)） ? 學(xué)習(xí)溝通，有美好的反饋，以考核促成長(zhǎng) ? 考評(píng)時(shí)，莫言錢，就事論事。 ? 盡所能的避免誤差和人為因素，保證考評(píng)的公正、合理 總 之 ? 以學(xué)心聽，以公心評(píng) ,多有檢討，多有溝通 . ? 借著考核促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng) , 并在此過(guò)程中養(yǎng)育美好的企業(yè)文化 附錄： GE公司的案例 摘自 《 杰克 .韋爾奇自傳 》 “ 我們一直在尋找一套能更有效地評(píng)價(jià)組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見下頁(yè)）。每年，我們都要求每一家 GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的 20%，哪些人是屬于中間大頭的 70%，哪些人是屬于最差的 10%。如果他們的管理團(tuán)隊(duì)有 20個(gè)人，那么我們就想知道， 20%最好的四個(gè)和10%最差的兩個(gè)都是誰(shuí) —— 包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人”。 “活力曲線”圖 “Top20” “The vital70” “Bottom10” “作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無(wú)誤的。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策 ——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來(lái)越高并提升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，沒(méi)有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時(shí)時(shí)地向別人表明：自己留在這個(gè)位臵上的確是當(dāng)之無(wú)愧。” “ A 類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠(yuǎn)見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情趣?！? 區(qū)分要求我們把人分為 A、 B、 C 三類 “他們擁有我們所說(shuō)的“ GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個(gè) E” ： 有很強(qiáng)的精力（ energy） 。能夠激勵(lì)（ energize） 別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力（ edge） ,能夠?qū)κ桥c非的問(wèn)題做出堅(jiān)決的回答和處理；最后， 能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施（ execute） 并實(shí)現(xiàn)他們的承諾?！? “在我看來(lái)，四個(gè) E是與一個(gè) P（ passion） 相聯(lián)系的。正是這種 激情， 也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將 A類員工和 B類員工區(qū)別開來(lái)。 B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。我們投入了大量的精力來(lái)提高 B類員工的水平。 我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒(méi)有成為 A類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進(jìn)入 A類。” C 類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是 打擊別人，而不是激勵(lì)；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。你不能在他們身上浪費(fèi)時(shí)間，盡管我們要花費(fèi)資源把他們安臵到其他地方去。 “ 活力曲線是我們區(qū)分 A 類、 B 類和 C類員工的動(dòng)態(tài)方法，是 C類會(huì)議所使用的最重要工具。將員工按照 207010的比例區(qū)分出來(lái)逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲的決定?！? “ 活力曲線并不完美，我的意圖 —— 將人才區(qū)分為 A、 B、 C三類 —— 并不能完全地實(shí)現(xiàn)。有時(shí)候 —— 甚至是很可能 —— 某個(gè) A類員工被劃到重要的 70%那部分里去。這是因?yàn)?，并不是每個(gè)A類員工都具有在公司里得到更高發(fā)展的志向，盡管他們?nèi)韵朐谀壳暗奈慌Z上做得最好。經(jīng)理們?nèi)绻荒軐?duì)員工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了 C類?！? “ 活力曲線需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。 A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)是 B類的兩到三倍。對(duì) B類員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，并提高工資。至于 C類，則必須是什么獎(jiǎng)勵(lì)也得不到。每一次評(píng)比之后，我們會(huì)給予 A類員工大量的股票期權(quán)。大約 60%到 70%的 B類員工也會(huì)得到股票期權(quán)，盡管并不是每一個(gè) B類員工都能得到這種獎(jiǎng)勵(lì)?！? “ 失去 A類員工是一種罪過(guò)。一定要熱愛(ài)他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！ 每一次失去 A類員工之后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理現(xiàn)狀。我們的做法很有效。每年我們失去的 A類員工不到 1%。擁有 A類員工是一種管理業(yè)績(jī)，每個(gè)人都喜歡做這種事?！? “ 有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的 10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來(lái)，讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個(gè)人等著，什么也不說(shuō)，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說(shuō)了，這時(shí)候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你?！倍藭r(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷?！? “ 認(rèn)為活力曲線殘酷，這是錯(cuò)誤的邏輯所得出的結(jié)論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。試問(wèn)，在學(xué)生們畢業(yè)的時(shí)候，為什么不能取消評(píng)定成績(jī)？ 績(jī)效管理是人們生命的一部分，從我們上小學(xué)一年級(jí)開始就是這樣。區(qū)分的原則適用于橄欖球隊(duì)、啦啦隊(duì)以及種種榮譽(yù)社團(tuán)；它適用于大學(xué)錄取過(guò)程，你總是可能被一些學(xué)校接受，而被另一些學(xué)校拒絕。區(qū)分的原則在你畢業(yè)的時(shí)候依舊適用，你的畢業(yè)證書上可能會(huì)加上各種褒獎(jiǎng)或贊揚(yáng)的評(píng)語(yǔ)?！? “ 我們生命的頭 20年里一直進(jìn)行著區(qū)分。我們清醒時(shí)絕大部分的時(shí)光是在工作場(chǎng)所度過(guò)的，為什么要在這工作場(chǎng)所中停止區(qū)分呢？” “ 我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?10年的時(shí)間在我們的企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。在這種績(jī)效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織強(qiáng)行使用這種活力曲線。” 薪酬分配的四個(gè)基本命題 價(jià)值分配量值？ 誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值？ 創(chuàng)造了多少價(jià)值？ 價(jià)值分配形式？ 給價(jià)值創(chuàng)造者分多少 拿什么分給價(jià)值創(chuàng)造者？股紅，獎(jiǎng)金，工資，股權(quán)，津貼，福利，培訓(xùn)，社會(huì)榮譽(yù)。 ? 企業(yè)的薪資福利工作到底是為什么 ？ ? 做好本企業(yè)的薪資福利工作應(yīng)該抓住哪些關(guān)鍵問(wèn)題和哪些最基本的東西？ ? 依據(jù)什么付酬？ 員工： ?期望收益 ?希望有所貢獻(xiàn) 心理 契約 經(jīng)濟(jì) 契約 員工： 期望滿足 ?高工作績(jī)效 ?高工作滿意度 ?繼續(xù)效力于組織 期望不能滿足 低工作績(jī)效 低工作滿意度 可能離職 組織： 期望滿足 ?留住員工 ?可能提升 期望不能滿足 ?矯正行為；懲罰 ?可能辭退 ?組織： ?期望收益 ?提供報(bào)償 員工與組織的契約模型 原則 ? 薪酬確定 薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負(fù)擔(dān)；主要考慮員工承擔(dān)某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來(lái)的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，依靠科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)，對(duì)各職種、職層人員的任職角色、績(jī)效進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，給貢獻(xiàn)者以回報(bào)。 ? 薪酬調(diào)整 將薪酬與任職資格水平和績(jī)效密切結(jié)合，依據(jù)考核結(jié)果和任職資格水平的變化進(jìn)行薪酬調(diào)整。 ? 薪酬結(jié)構(gòu) 通過(guò)建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)機(jī)制。 ? 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅(jiān)層、骨干層隊(duì)伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。 薪酬制度 ? 目的： ?保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才 ?對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工 ?通過(guò)薪酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系 ? 原則： ?員工的職位等級(jí)、工作表現(xiàn)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、員工的潛力等是決定員工個(gè)人工資的依據(jù) ?外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù) ?根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵(lì)員工的表現(xiàn)