【正文】 利潤。 ? 我們必須明確各事業(yè)部的責任邊界，第一、利潤責任。各事業(yè)部的營業(yè)利潤全部上繳，由公司統一納稅、統一分配；公司的總利潤是各事業(yè)部利潤的總和。各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部的利潤是由市場評價決定的實際利潤，而不是帳面編制的虛擬利潤。 ? 第二、市場責任。各事業(yè)部必須像一個企業(yè)一樣，依靠自己的經 五、業(yè)務事業(yè)部（續(xù) 1） 營業(yè)務與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯系，深化與產業(yè)相關者的聯系，以此建立長期獲利的基礎。 ? 員工責任。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔責任，積極為每一個員工創(chuàng)造機會，激勵與約束員工為顧客作貢獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊伍始終處于管理狀態(tài)之中。 ? 資產責任。各事業(yè)部是一個獨立的資產核算單位，必須承擔凈資產有效利用上的最終責任，承擔應收帳款與存量資產盤活的責任，以及相應的成本費用責任。 ? 在承擔上述責任基礎上，各事業(yè)部實行自治經營，有權按照市場競爭的要求，以及未來競爭格局演變的趨勢，采用自認為合適的方式與舉措，展開各項經營管理活動。 五、業(yè)務事業(yè)部（續(xù) 2） ? 為了避免責任邊界不清，導致對各事業(yè)部經營的約束與激勵不力，必須使各事業(yè)部之間的協作，以交易關系進行；具體交易可以根據直接的市場價格，或雙方約定的的內部轉移價格進行。各事業(yè)部與的職能部門的協作，可以按事先約定的費用分攤標準進行。 ? 各事業(yè)部的經營規(guī)模原則上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地擴大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴大規(guī)模的前提是凈值報酬率。各事業(yè)部要想獲得事業(yè)上的不斷擴大，必須持續(xù)地提高整體運行效率，提高獲利能力，以及未來預期的獲利能力。 ? 各事業(yè)部依靠承擔責任的實際結果，以及對公司在經濟成果或利潤上的實際貢獻，獲取相應的追加投資與利益；反之，完不成預期的目標任務，或運行效率下降，或造成經濟上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責任者的經濟責任，罰沒風險抵押金。 六、計劃管理體系 ? 導致事業(yè)部制組織徹底失敗的原因是，高層不能按公司成長與成功的總體要求約束與激勵各事業(yè)部；各事業(yè)部不能按總體要求作出計劃與預算上的承諾。計劃管理是事業(yè)部制成敗的關鍵。 ? 在事業(yè)部制的條件下，上海電信的高層職能部門必須輔助公司領導或高層決策機構，制定長期經營計劃、年度經營計劃與計劃指導書（或制定《全面計劃與預算管理辦法》） ，同時提供相應的經營統計數據與市場調研資料，幫助各事業(yè)部制定年度事業(yè)計劃，幫助各事業(yè)部作出目標任務上的承諾。 ? 在長期經營計劃或規(guī)劃中，必須明確上海電信未來對顧客、員工、股東與相關合作者的利益作出承諾，明確競爭戰(zhàn)略與經營方針，明確資源配置的原則，明確具體的追求與期望，明確關注的目標與努力方向。（參閱本報告第一、第二部分） 六、計劃管理體系（續(xù) 1） ? 在年度經營計劃中，必須明確經營方針與經營目標。經營方針是總體導向，是各事業(yè)部運行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經營方針行事，在經營方針的指引下追求與實現經營目標。諸如，加大新業(yè)務開發(fā)的力度、加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善服務品質、防止競爭者對用戶接入網的滲透、控制成本主要驅動因素、減少與經濟成果不直接相關的人員、加強營銷工程師隊伍的建設等等。 ? 經營目標就是高層對各事業(yè)部的具體目標任務及其相關指標，包括凈值報酬率、營業(yè)收入或營業(yè)收入增長率、市場占有率或客戶占有率、顧客滿意度與員工滿意度等等。 ? 在計劃指導書中，必須明確各事業(yè)部的計劃與預算的基本格式以及內容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項，下達的目標任務或 六、計劃管理體系（續(xù) 2） ? 具體指標的依據與理由，各事業(yè)部過去的經營管理問題與改進方向，完成目標任務的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準與投資分配的原則，等等。 ? 各事業(yè)部據此制定年度經營計劃與預算，包括利潤增長計劃、業(yè)務開拓計劃、回款保證計劃、費用削減計劃、資本周轉加速計劃、服務品質提升計劃、人力資源利用與開發(fā)計劃等等。在此基礎上編制財務預算，包括預期的資產負債表、損益表與現金流量表。 ? 戰(zhàn)略與經營計劃部門要對各事業(yè)部的計劃與預算進行審核，審核內容包括是否合乎公司的競爭戰(zhàn)略、經營目標與方針，是否滿足公司經營計劃的要求，資源配置是否合理，計劃是否明確與可靠。 ? 財務部門要對各事業(yè)部的計劃與預算進行復審，復審內容包括數據是否真實、計算是否正確、各計劃是否銜接以及預算是否合理。 六、計劃管理體系（續(xù) 3） ? 各事業(yè)部必須對計劃執(zhí)行過程進行自檢，發(fā)生偏差、尋求原因、及時糾正。事業(yè)部無權擅自修正計劃與預算；計劃與預算的修正，必須經戰(zhàn)略與經營計劃部門審核、高層決策機構審議批準。 ? 各事業(yè)部必須定期（如每月或每季），向公司高層決策機構并計劃部門報告計劃與預算執(zhí)行情況，以及報告計劃執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，偏差發(fā)生的原因與糾偏的對策；主動讓高層了解經營狀況與計劃進程，尋求高層的支持與幫助。 ? 最后對各事業(yè)部的計劃與預算執(zhí)行結果，以及計劃與預算的水平或質量進行評價。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、計劃與預算的完成率、目標任務的易難度，以及各事業(yè)部對整個公司經濟成果作出的實際貢獻等。以此決定各事業(yè)部下一年度改進計劃與預算的基礎，以及利益分配與追加投資的基準。 七、利益管理體系 ? 我們進行事業(yè)部制改造的核心命題，就是要建立價值創(chuàng)造與價值分配的內在機制，利益管理是關鍵一環(huán)。 ? 對上海電信來說，各事業(yè)部必須對資產，以及利潤承擔責任，考核其“凈值報酬率”，而不以“凈利潤”作為最終責任。以免各事業(yè)部爭投資、爭項目，激勵各事業(yè)部主動盤活存量資產；同時，避免對各事業(yè)部設定期間利潤總額時的諸多麻煩。 ? 凈值報酬率是指“所有者權益（或凈資產總值）”與“凈利潤”的比值。上海電信這一指標很低，會影響到資本市場的長期支持與股票的貶值；影響到我擴大投資的能力，最終影響到未來的發(fā)展。 ? 各事業(yè)部必須按“凈值報酬率”進行有效管理，擴大主營業(yè)務收入，減少費用開支，加速資本周轉以及深化與顧客的聯系等。（參閱下圖 6《凈值報酬率的影響因素》） 凈值報酬率 主營利潤率 資本周轉率 凈利潤 主營收入 主營收入 凈資產 主營收入 費用支出 流動資產 固定資產 運維費 營業(yè)費 管理費 貨幣資金 應收帳款 短期投資 247。 － 247。 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 圖6 凈值報酬率的影響因素 七、利益管理體系（續(xù) 1） ? 由于主營收入存在著資費下調、以及放號等收入萎縮的趨勢，提高主營業(yè)務收入利潤率，在很大程度上取決于新業(yè)務的開拓，運營效率的提高，以及費用開支的有效控制。 ? 由于新業(yè)務的開拓以及運營效率的提高，必然要對新事業(yè)加強投入，或增加短期和長期資本的投入，從而，使事業(yè)部短期“凈值報酬率”難以好轉，影響積極性與事業(yè)沖動。因此，可以考慮充分利用產業(yè)社會的資源與力量，通過策略聯盟，與產業(yè)相關者廣泛合作，迅速聚集顧客，提高網絡運行效率；同時，通過新業(yè)務，提高主營業(yè)務收入。在這方面應該給予事業(yè)部更大的經營權限，使各事業(yè)部有更大的創(chuàng)新空間。 ? 為了使事業(yè)部健康發(fā)展，以及使各事業(yè)部在同一條起跑線上，必須對各事業(yè)部的凈資產進行核定。這是一件繁雜而細致的基礎工 七、利益管理體系（續(xù) 2） 作，其中包括復雜的資產重組與調帳處理。通常以帳面凈值為基礎，經過公司高層與各事業(yè)部充分協商，確定各事業(yè)部使用的凈資產總額。協商過程必須上下兼顧，一方面要調動各事業(yè)部的積極性，另一方面又要減免凈資產（所有者權益）的帳面損失。更為重要的是協商雙方，必須有強烈的意識去啟動事業(yè)部制的組織機制，相信遺留問題完全可以在未來的進程中予以解決。 ? 接下來是“凈值報酬率” 目標的確定?？紤]到上海電信凈值報酬率的總體水平一直偏低，無法以產業(yè)社會“基準收益率（ 12%）”作為“目標凈值報酬率”；可以考慮采用“業(yè)績評價”為基準，確定各事業(yè)部不同的目標凈值報酬率。業(yè)績評價必須充分估計各事業(yè)部未來的業(yè)務潛質、市場容量、競爭狀況，以及減員與降低費用的空間。本著激活事業(yè)部的原則，確定目標凈值報酬率要有利于各 七、利益管理體系（續(xù) 3） 事業(yè)部在減少冗員、聚集顧客、控制費用，以及深化與顧客的業(yè)務關系等關鍵環(huán)節(jié)上下功夫。 ? 由于上海電信的目標凈值報酬率有可能定得過低，難免會誘發(fā)事業(yè)部爭奪投資的內在固有傾向；因此，公司高層決策機構必須明確公開新投資項目的“基準收益率（凈值報酬率）”，任何低于此標準的投資項目一律不予批準。并通過新建與改建項目的牽引，逐步提升各事業(yè)部的目標凈值報酬率水平，使事業(yè)部逐步走上正軌，成為一個真正意義上的“準企業(yè)”。 ? 確立凈值報酬率目標，是為了確立各事業(yè)部的業(yè)績報酬或利益分配基準，使各事業(yè)部在利益的驅動下，做大事業(yè)、做大經濟成果；同時，引入市場法則，從根本上確立上海電信以“公理” （數量理性）為基礎的激勵與約束機制。 七、利益管理體系（續(xù) 4） ? 事業(yè)部長以及要職要員的獎金分配總額，建議采用下列公式，要員獎金總額＝（年度凈利潤額－目標凈值報酬率凈資產總額）業(yè)績報酬提成率輔助指標提獎率。 ? 要員獎金提成率是一個常數，必須根據實際試算，取值在 15%～30%之間。輔助指標提獎率，取值在 50%～ 150%之間；根據各事業(yè)部輔助指標（主營收入增長率、顧客滿意度與員工滿意度）的完成情況決定。 ? 事業(yè)部全員的工資報酬按主營業(yè)務收入的百分比直接提??；提取比率，必須經過試算確定；并充分考慮平均工資報酬水平、級差與總額，以及工資報酬總額占成本費用的比例。提取的工資報酬金額，充實到事業(yè)部員工的工資基金中去，隨后按公司統一的工資管理制度進行分配。（參閱圖 5《事業(yè)部運作模型》第 65頁） 第四部分：激活員工隊伍 一、激活隊伍 ? 采用事業(yè)部制組織方式，使上海電信的業(yè)務體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在“職務工作”層面上激活各個部門以及員工隊伍；使各部門、各職務工作有可能朝著最終經濟成果展開。 ? 上海電信必須盡一切力量削減與經濟成果毫不相關的職務工作，淘汰不能為經濟成果直接或間接作貢獻的員工；采取一切行之有效的辦法，持續(xù)不斷地激勵與約束各部門、各職務創(chuàng)造價值。 ? 在通常情況下，每個職務的費用開支，是該職務擔當者工資報酬的三、四倍，諸如差旅費、培訓費、醫(yī)療保健費、住房津貼、管理費等；并且職務越高，職務開支越大。如果一個職務不能直接或間接創(chuàng)造價值，那么該職務發(fā)生的費用開支，將抵消諸多員工創(chuàng)造的價值，所謂失效。 一、激活隊伍（續(xù) 1） ? 如果每個職務擔當者不能發(fā)揮該職務的價值，或者不能按最終經濟成果的要求行事，必然是在“制造工作”或“滋生干擾因素”，給他部門、他人添麻煩，所謂“花錢折騰人”。 ? 激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強對各部門的工作過程與結果進行管理，激勵各部門對高目標與成功關鍵作出承諾；激勵履職者的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或實際貢獻，發(fā)揮職務工作的價值；并據此確定各部門的工資報酬水平與各職務擔當者的分配。 ? 激活員工隊伍是一項“制度創(chuàng)新工程” ，也是重建員工公心與組織正義（公正）的“價值再造工程” ，需要堅強的領導與普遍的支持。整個工程涉及到以下若干方面：⑴部門定位、⑵職務競聘、⑶中期述職、⑷年終考評、⑸工資報酬。 二、部門定位 ? 上海電信必須突出各業(yè)務事業(yè)部在價值創(chuàng)造過程中的地位與作用；同時，改變各職能部門自我循環(huán)的格局，促使各部門圍繞著“爭奪市場”展開協同。 ? 在各事業(yè)部完成計劃與預算之后，各職能部門必須作出響應，圍繞著事業(yè)部的目標任務與成功關鍵，制定具體的目標任務書，強化整體協同能力。（參閱表 1《各職能部門目標任務書》） ? 各職能部門都有兩項任務，一是基本任務，以維持整個公司的正常運行，滿足高層管理的需要。如總經理辦公室的基本任務是，命令管理、外事公關、文電系統信息采集及傳播、會議組織、企業(yè)文化與形象宣傳等等。 ? 二是協同任務，以支持各事業(yè)部目標任務的實現。如人力資源管 表 1 各職能部門目標任務書 一、基本任務 價值目標 成果形態(tài) 完成期限 資源條件 責任者 １、 ２、 ３、 ４、 二、協同任務 價值目標 成果形態(tài) 完成期限 資源條件 責任者 １、 ２、 ３、 ４、 部門基本職責： 二、部門定位（續(xù) 1） 管理部的協同任務是，人力資源配置與開發(fā)、中層干部管理工作、薪酬與分配、教育與培訓等等。 ? 各職能部門的每一項工作任務都必須落到實處；必須在指定的期限內，以某種成果形式表現出來；必須經得起相關部門或高層決策機構的檢驗。如檢驗人力資源管理部的協同任務是否落到實處的標準是，預期（承諾）給各事業(yè)部舉薦多少優(yōu)秀人才，以及被聘用人數；對各事業(yè)部要職要員進行跟蹤評估及評估報告的數量與質量；以及教育培訓方案的可行性與預期效果等等。 ? 各職能部門必須抓落實、抓見利見效的實事，以此確定自己的存在價值與理由。高層決策機構要根據各職能部門所抓事實的數量與價值，確定各職能部門的價值排序，以及各職能部門的工資報酬系數與總額。（參閱表