【正文】 203900 131000 150600 170300 218700 284300 349900 級別寬幅 30% 50% 40% 30% 60% 252800 341200 429700 70% 每個管理等級擁有不同的薪酬帶寬 ? 根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績效直接決定其所在管理級 ? 在同一管理級中，根據(jù)員工服務(wù)年限、學歷、對企業(yè)的貢獻不同有相應(yīng)的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為 8級區(qū)間 ? 當員工的表現(xiàn)達到提升到上一級標準時，工資的基礎(chǔ)中位值也提高了 在各管理等級之內(nèi)還可以根據(jù)服務(wù)年限、學歷等加以區(qū)分 每個崗位由于能力素質(zhì)要求不同，具有不同的打分權(quán)重 ? 人員發(fā)展解決方案介紹 人員發(fā)展的多種方式 衡量技能 /能力 個人發(fā)展計劃 指導(dǎo) /輔導(dǎo) 職業(yè)生涯設(shè)計 工作輪換 培訓 重點培養(yǎng)人才 第三梯隊 主管和 員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向 年終評估衡量每位干部 /員工能力 /技能 針對員工 需求所設(shè)計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè) /管理知識 干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗 職業(yè)生涯設(shè)計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才 指導(dǎo) /輔導(dǎo)進一步指明發(fā)展方向和提供反饋 重點培養(yǎng) 人才，為各級人才提供特殊提撥渠道 計劃加強對關(guān)鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展 根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道 建議崗位等級結(jié)構(gòu) 一個企業(yè)培訓工作的開展與實施可以通過以下步驟來描繪： 企業(yè)需求分析 培訓需求分析 培訓計劃的 設(shè)計與開發(fā) 培訓實施 培訓效果 的加強與轉(zhuǎn)移 培訓的 評估與反饋 分析從崗位的角度出發(fā)，針對企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達成績效目標，從而挖掘培訓的需求。 根據(jù)培訓需求分析的結(jié)果，設(shè)計和開發(fā)培訓計劃。 分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、達成企業(yè)運營目標的障礙。 以多種培訓的方式和手段進行培訓工作的實施。 加強培訓的效果，指導(dǎo)員工將培訓中的知識學習向工作中進行轉(zhuǎn)移。 對培訓的效果進行評估，了解培訓工作的反饋，以改進未來的工作。 設(shè)計培訓系統(tǒng) 培訓可以是多種方式的結(jié)合 職業(yè)生涯 崗位能力需求 分行行長 信貸部經(jīng)理 信貸主管 信貸員 非常需要 需要 ?專業(yè)能力培訓 ?管理能力培訓 ?業(yè)務(wù)輔導(dǎo) ?崗位輪換 ? 安排在總經(jīng)理崗位的干部輪換 ? 觀察在不同部門工作表現(xiàn) 培養(yǎng)機會 ? 提供更多的培訓時間 ? 安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓 ? 如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓 培訓 ? 安排符合條件的干部作為重點培養(yǎng)人才的輔導(dǎo)員 ? 輔導(dǎo)員需要經(jīng)常性與重點培養(yǎng)人才進行個人發(fā)展計劃的討論 指導(dǎo) /輔導(dǎo) ? 根據(jù)具體情況可以發(fā)給股權(quán) 薪金 /獎金 人力資本部統(tǒng)籌安排 重點人才培養(yǎng)是總體培訓發(fā)展的重要組成部分 ? 能力素質(zhì)模型解決方案 能力素質(zhì)模型的定義 能力素質(zhì)模型的定義：知識、技能和能力素質(zhì)的合成體，可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察和衡量。 知識 ? 指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識。知識也包括了那些通過學習和經(jīng)驗積累所得的實施、信息和了解 技能 ? 指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復(fù)的培訓或其他相關(guān)的經(jīng)驗積累來獲得的 品質(zhì) ? 指個人的特質(zhì) ， 如天分、才智或理念。品質(zhì)可以通過教授或?qū)W習來獲取的，同時也可以改善的 行為表現(xiàn) 知識 技能 品質(zhì) 以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系 產(chǎn)品與服務(wù) 組織的核心競爭力 個人能力素質(zhì) 基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理體系 企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標、價值觀 配臵 發(fā)展 考核 獎懲 培訓與發(fā)展 考核與評估 報酬與晉升 招聘與任用 根據(jù)能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設(shè)計，從而加強企業(yè)的核心競爭力 通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識 員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個人能力評估結(jié)果 評估員工是否達到個人能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標” 能力 素質(zhì)模型 以能力素質(zhì)模型為核心的人力資本管理體系（續(xù)） 能力素質(zhì)模型交付品樣例 畢博的人力資本項目實施方法 評估企業(yè)人力資本改進需求、客戶期望和未來可能的交付品，決定收集數(shù)據(jù)的方法 根據(jù)企業(yè)目前狀況，結(jié)合行業(yè)最佳實踐，開展評估與比較 階段 III: 評估與比較 根據(jù)未來狀態(tài)要求，識別所存在的問題，進行差異分析，并提出改進建議 階段 IV: 差異分析與建議 對員工進行培訓，實施新方案 階段 VI: 培訓與實施 對項目成果不斷進行管理，對新出現(xiàn)的問題進行評估，并及時予以協(xié)助 階段 VII: 進一步優(yōu)化和維護 根據(jù)項目范圍收集各種數(shù)據(jù) 階段 II: 收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 階段 V: 設(shè)計與發(fā)展 階段 I: 總體需求評估 設(shè)計方案與實施計劃，并說明對未來培訓和員工配臵的要求 ? 變革管理解決方案介紹 未來 狀況 目前 狀況 實現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)能力 個人和團隊能力 轉(zhuǎn)變架構(gòu) 溝通與交流 績效管理 企業(yè)文化 實現(xiàn) 進行所期望的轉(zhuǎn)變， 評估結(jié)果并確定變革計劃的調(diào)整 設(shè)計 制定變革計劃來縮短差距。確定在變革過程中的主要任務(wù)和活動。決定所需的架構(gòu)和管理機制 導(dǎo)入 設(shè)計和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果 結(jié)束 理解變革對個人造成的影響，總結(jié)過去的經(jīng)驗，為潛在的損失作好準備 探索 克服恐懼和抗拒心理，嘗試變革并確認新的角色 開始 建立新的價值觀、態(tài)度和識別標志，并了解變革實施所帶來的切實益處 織 組 轉(zhuǎn) 變 人 個 轉(zhuǎn) 變 結(jié)束 入 導(dǎo) 開 始 畢博管理咨詢的變革管理框架 不了解情況 盲目樂觀 漠視 抵觸 反感 尋求退路 絕望 了解現(xiàn)狀 悲觀 嘗試 體會理解 產(chǎn)生希望 接受 了解現(xiàn)狀 樂觀 主動完成 持續(xù)發(fā)展 可以預(yù)見，實施變革過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對變革的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標是能夠通過對變革積極主動地控制管理而實現(xiàn)的 。 了解人們對于變革的反映 時間 業(yè) 績 實施開始 A B 使 A最小化 : 初試嘗試適應(yīng)的業(yè)績下降時期 使 B最小化 : 最初階段的業(yè)績下降程度 使 C最大化 : 實施之后業(yè)績上升高度 使 D最大化 : 業(yè)績的持續(xù)提供 C D 變革管理目標的實施完成 變革管理方法論總體架構(gòu) 了解變革準備度現(xiàn)狀 分析變革準備度現(xiàn)狀 歸納分析 變革要素 擬定變 革計劃 推進變 革計劃 檢驗變 革效果 ? 了解現(xiàn)狀有三種方式：變革管理調(diào)查問卷（ CM Survey）， 焦點小組（ Focus Group）， 訪談（ Interview）； ? 每種方式各有其優(yōu)缺點，最終采用何種方式要根據(jù)公司的具體情況來決定。 ? 三種方式對現(xiàn)狀的分析結(jié)果有所區(qū)別，調(diào)查問卷得出的是定量分析結(jié)果，焦點小組和訪談得出的都是定性分析結(jié)果； ? 焦點小組得出的是對特定群體的定性分析，而訪談是匯總個人意見的定性分析。 ? 編制變革計劃，包括變革管理促成計劃，溝通計劃，和培訓計劃； ? 采用調(diào)查問卷的方式需要根據(jù)最終定量分析的分值高低來擬定變革計劃； ? 焦點小組和訪談要根據(jù)訪談的進行是否順利及被訪者的態(tài)度來擬定變革計劃。 ? 將擬定好的變革計劃推進到項目的實施中去，組織相關(guān)的系列活動； ? 利用多種方式包括研討會、座談會、培訓等等，以促成變革計劃在項目中的貫徹推進。 ? 在項目結(jié)束后或是項目進行的各主要階段，再次通過三種方式對變革效果進行檢驗，查看計劃擬定是否準確，計劃的推進是否順利； ? 將檢驗結(jié)果反饋到擬定變革計劃的階段，對變革計劃作出適當調(diào)整。 ? 促成變革有六大要素：管理層的認同和承擔，交流與溝通，個人及團隊能力，績效管理，架構(gòu)和流程變革，文化協(xié)調(diào)； ? 這一階段的任務(wù)是將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去并進行分析。 階段一：了解變革準備度現(xiàn)狀 畢博提供三種主要方法了解公司變革準備度現(xiàn)狀，分別是變革管理調(diào)查問卷（ CM Survey）、 焦點小組（ Focus Group）、 訪談（ Interview）。 變革管理調(diào)查問卷（ CM Survey） 焦點小組（ Focus Group） 訪談（ Interview） 概念 調(diào)查問卷的目的是為了收集有關(guān)整個公司變革準備度的一些定量數(shù)據(jù)， 一般由以下幾個方面構(gòu)成：公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力及對變革的支持度、內(nèi)部溝通的有效性、個人能力與發(fā)展、實現(xiàn)變革的架構(gòu)、組織變革準備度、企業(yè)文化、組織設(shè)計和員工績效、變革愿景，以及關(guān)于對此次項目的看法。 焦點小組一般由 812人組成，在一名主持人的引導(dǎo)下對某一主題或觀念進行深入討論。焦點小組調(diào)研的目的：在于了解和理解某個特定群體的想法及其原因。調(diào)研的關(guān)鍵是，使參與者對主題進行充分和詳盡的討論。 參與者之間的互動作用可以激發(fā)新的思考和想法。 對個人的一對一的訪談，了解個人對變革的想法心態(tài)及其原因。 特點 ?人數(shù)覆蓋面較為全面 ?得到的結(jié)論客觀性最高 ?總參與時間成本比較高，但是容易取得有效的覆蓋 ?技術(shù)要求中等（需要抽樣技巧，問題設(shè)計技巧，但可以依賴標準方法論） ?組織難度較高 ?結(jié)論比較客觀（但是參與者的個別參與表現(xiàn)可能會影響得到的結(jié)果） ?總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高 ?技術(shù)要求高（需要抽樣技巧，設(shè)計問題技巧，主持焦點小組的技巧，平衡各參與者的參與，控制內(nèi)容、氣氛和時間，倚重個人技巧） ?組織難度高 ?結(jié)論比較主觀（續(xù)後工作安排的理據(jù)支持相對薄弱） ?總參與時間在參與人數(shù)少時，成本比較低，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高 ?技術(shù)要求中等（需要訪談技巧，控制訪談的內(nèi)容和時間，較多地倚重個人技巧） ?組織難度中等 了解現(xiàn)狀到分析現(xiàn)狀 變革管理調(diào)查問卷（ CM Survey） 焦點小組（ Focus Group） 訪談（ Interview） 階段一： 了解變革準備度現(xiàn)狀 對問卷的分值結(jié)果進行分析比較，最終得出定量的分析結(jié)果，是對公司情況的總體把握 定性分析，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，提出建議，掌握特定群體的心態(tài)想法 對訪談結(jié)果進行整理和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果 焦點小組訪談報告 訪談記錄 階段一的成果 主持人編寫焦點小組訪談報告，解釋調(diào)研目的，描述小組參與者的個人情況，并說明征選參與者的過程，總結(jié)歸類小組成員的交談內(nèi)容和觀點，最后使用小組成員的真實記錄（逐字逐句的記錄）進一步闡明主要觀點。 發(fā)放調(diào)查問卷給公司相關(guān)人員，完整正確填寫后回收有效問卷。 階段二： 分析變革準備度現(xiàn)狀 預(yù)先設(shè)定訪談內(nèi)容框架，在訪談的過程中記錄下被訪者的想法。 階段二：分析變革準備度現(xiàn)狀 調(diào)查問卷（ CM Survey） 焦點小組（ Focus Group） 訪談（ Interview） 統(tǒng)計調(diào)查問卷的回收情況；說明參與調(diào)查者的具體情況如員工類型和部門性質(zhì)；對每個問題的平均分和方差進行統(tǒng)計，調(diào)查發(fā)現(xiàn)以數(shù)字圖表的形式示意，并提出由調(diào)查結(jié)果所得的啟示。采用調(diào)查問卷的形式可以從整體上對公司情況有所掌握，是根據(jù)一些定量的數(shù)字得出的分析結(jié)果，客觀性較強。 根據(jù)焦點小組訪談報告，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即收集定性的信息，對參與者的觀點和看法作出定性分析，并提出建議，采