生產(chǎn)能力需求與規(guī)劃-資料下載頁
2025-02-08 21:25本頁面
【正文】 56 例 37 用例 36 的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，假設(shè)某設(shè)備組有 5臺設(shè)備，單臺設(shè)備的年有效工作時間為 4650小時，分別按代表產(chǎn)品和假定產(chǎn)品計算某設(shè)備組的能力。 解 : 1）代表產(chǎn)品法設(shè)備組的能力為： M= 4650/40=(小時） 2）假定產(chǎn)品法設(shè)備組的能力為： M= 4650/= (小時） 57 2． 車間生產(chǎn)能力的確定 A：零件加工車間，生產(chǎn)能力最小的那條生產(chǎn)線的能力。 B：部件制造車間：裝配流水線的生產(chǎn)能力決定車間生產(chǎn)能力。 3． 工廠生產(chǎn)能力確定 工廠生產(chǎn)能力 ← 基本生產(chǎn)車間 ← 主導(dǎo)生產(chǎn)環(huán)節(jié) 58 4. 人力生產(chǎn)能力計算 CP= α.(1+β). 其中 CP 為生產(chǎn)能力 (小時數(shù) ) α 為出勤率 β 為間接作業(yè)率 M 為換算人數(shù) T為計劃期制度工作時間 59 (三 ) 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃的平衡 數(shù)量 季度 正常生產(chǎn)能力 51250 50000 60000 57500 55000 52023 40000 40000 1 2 3 4 1 能力不足 擴大生產(chǎn)能力 能力過剩 利用生產(chǎn)能力 60 1 . 最佳生產(chǎn)能力 （一）國外有關(guān)生產(chǎn)能力的幾個觀點 平均 單位 成本 產(chǎn)量 最佳運營點 利用不足 使用過渡 二 生產(chǎn)能力規(guī)劃 最小單位成本下的生產(chǎn)量 61 2 . 經(jīng)濟規(guī)模 平均 單位 成本 產(chǎn)量 最佳運營點 100臺規(guī)模 200臺規(guī)模 300臺規(guī)模 400臺規(guī)模 62 3. 生產(chǎn)能力的柔性 市場波動時生產(chǎn)能力的適應(yīng)性與可變性 柔性企業(yè) 柔性制造過程 柔性員工 63 需求旺盛時 → 增加 需求不足時 → 縮小 ， 避免能力過剩損失 能力擴大 投資 成本 能力不足 機會成本 生產(chǎn)能力規(guī)劃就是在能力擴大所需增加的投資與能力不足的機會成本之間求得平衡，尋求最佳方案。 （二）生產(chǎn)能力規(guī)劃 64 兩種成本對未來能力大小的影響 費 用 生產(chǎn)能力 C總 C能力擴大 C能力不足 最佳能力點 65 傳統(tǒng)的觀點 投資 現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)能力擴張途徑 兼并、聯(lián)手 案例 美國波音與麥道的合并 （三）生產(chǎn)能力擴張途徑 NxxxM Ntttt ????????21]1[66 案例 美國波音與麥道的合并 波音與麥道公司是美國兩大飛機制造商。波音公司是在二戰(zhàn)之后以原有的 B52型轟炸機的生產(chǎn)設(shè)備和廠房為基礎(chǔ)，發(fā)展起波音 707大型民用客機生產(chǎn)的，此舉奠定了其在世界大型民用客機生產(chǎn)領(lǐng)域的壟斷地位。1996年，該公司贏得了 346架訂貨，是 6年來訂貨最多的一年?，F(xiàn)實表明，波音公司需要擴大生產(chǎn)能力，增加生產(chǎn)技術(shù)人員，而兼并麥道對波音公司擴大生產(chǎn)規(guī)模起到重要作用。 67 麥道公司是波音公司和空中客車公司的競爭對手。在近些年的競爭中，麥道公司的競爭實力不斷下降，其占世界民用客機市場的份額已從原有的 22%下降到兼并前的不足 10%。從民用產(chǎn)品來看，麥道公司的 300座 MDl1客機難以與 400座的波音 747競爭；加之波音公司又投資 50億美元進行 550座“加長型” 747客機的開發(fā)，空中客車投資 80100億美元開發(fā) 550座 A330型客機，迫使麥道公司放棄了自己開發(fā) 440座 MD— 11的計劃，開始作為波音公司的“下承包商”，協(xié)助生產(chǎn) 550座“加長型” 747客機。截止到 1996年 12月 31日，波音與麥道分別占有世界客機市場份額的 64%和 6%。 68 1996年 12月 14日，波音與麥道公司簽署一份合并協(xié)議，麥道公司成為波音公司的全資子公司， 波音公司兼并麥道。據(jù)估計，在今后的 20年內(nèi)，世界民用客機 (100座以上 )的需求量為 13500架，交易總額將達到 1萬億美元。這起合并事件，使世界航空制造業(yè)由原來波音、麥道和空中客車三家共同壟斷的局面，變?yōu)椴ㄒ艉涂罩锌蛙噧杉抑g進行超級競爭。特別是對于空中客車來說，新的波音公司將對其構(gòu)成極為嚴重的威脅。波音兼并麥道是美國爭當(dāng)世界飛機制造業(yè)霸主的重要步驟，其最終戰(zhàn)略目標是擠掉空中客車的市場份額，獨霸全球飛機市場。 69 1 . 軍民聯(lián)合，優(yōu)勢互補 波音公司在民航制造業(yè)舉足輕重的地位；而麥道公司在軍用飛機的制造方面實力不凡，通過合并， 軍民聯(lián)合，優(yōu)勢互補， 新的波音在軍用民用所有領(lǐng)域均走在世界前列。 案例評析 70 2 . 強強聯(lián)合，提高競爭力 合并前，波音公司與歐洲的空中客車公司在民用領(lǐng)域競爭激烈，總體上，波音沒有絕對優(yōu)勢，但由于麥道公司是一家經(jīng)營極好的公司，兩家自身條件都極為優(yōu)越，通過合并，使得美國航空制造業(yè)在資源與技術(shù)兩方面都得到更合理的配置，降低了生產(chǎn)成本， 強強聯(lián)合，增強了國際競爭力 。 71 3 . 資源共享，擴大規(guī)模 合并后的波音，無可爭議地成為世界第一大飛機制造公司，由于美國的新型戰(zhàn)斗機的研發(fā)通常由政府機構(gòu)或軍方出資贊助，波音麥道合并后，研發(fā)資金得到更合理的分配與利用，而且在技術(shù)與 資源共享 的前提下，其 生產(chǎn) 規(guī)模迅速擴大 ， 以絕對優(yōu)勢壓倒空客，為美國獲得巨大經(jīng)濟利益。 72 需求的時間性 需求的地點性 需求的易變性 三 服務(wù)業(yè)生產(chǎn)能力計劃的特點 73 演講完畢，謝謝觀看！
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