【正文】 和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。 Page75 管理者必須從企業(yè)內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理 人力資源 物力資源能力 組織資源能力 財務資源 價值角度 模仿能力角度 稀缺性角度 技術資源能力 營銷資源能力 Page76 企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價值原理 戰(zhàn)略管理者的重要任務之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化 資源與能力的價值 匹配性： 資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值 權變性： 盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，但是隨著消費者、產業(yè)結構或者技術等環(huán)境的變化可能會造成未來的貶值 可感知性： 企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的 Page77 企業(yè)核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性 生存性的資源和能力 競爭性的資源和能力 相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。無論這種資源是通過顯性（如高素質人才、某一項技術等）還是通過隱性（商譽、文化）表現出來，它都是具有相對價值的 由眾多競爭企業(yè)所共有的，是普遍的和有價值的，是企業(yè)生存所必須的資源和能力 企業(yè)的資源和能力 表現為稀缺性的競爭能力可以看作是企業(yè)的一種專門的資產，是企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的源泉 Page78 企業(yè)核心競爭能力具有模仿壁壘 擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭優(yōu)勢。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢的時候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 模仿壁壘 歷史條件 一些資源和能力來源于企業(yè)在特殊歷史時期所形成的獨特經驗和關系 基礎性工作 成功企業(yè)的經驗表明，成功不是來自于把幾件大的事情做對，而是在于把無數的小事情做對。從可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優(yōu)勢。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿 社會性質 社會性質復雜的資源和能力，如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難模仿 Page79 公司資源成為持久競爭優(yōu)勢的條件 ? 該資源不容易被復制 ? 資源的持續(xù)時間很長 ? 資源在競爭中有上乘的價值 ? 資源不能被競爭對手的資源或能力所抵消 Page80 在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間的成本差異的可能原因 生產效率、學習及經驗 曲線效應、人員工資率 、生產率不一樣 所應用的基本技術 及工廠和設備的壽 命不同 購買原材料、零配件、 能源及其它產品所支 付的價格不同 渠道分銷 成本不一樣 Page81 戰(zhàn)略成本分析： 競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度 公司進行內部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢 考察競爭對手的比較成本狀況 戰(zhàn)略成本分析的任務： 逐項活動地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉 一個公司相對成本地位： 公司經營其業(yè)務時所開展的各項活動的總成本與競爭對手開展各項活動的總成本相比的對比值 Page82 公司價值鏈體系 一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動 主要活動及成本 購入供應 及入廠后勤 經營運作 分銷及出廠 后勤 銷售及市場 營銷 服務 利潤空間 產品研究與開發(fā)，技術及系統開發(fā) 人力資源管理 一般管理 支持活動及成本 將公司的生產經營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務過程可以展示公司成本結構的各個要素 將公司的經營成本和資產在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本 Page83 行業(yè)價值鏈體系 一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯盟的價值鏈中的成本 供應商活動、 成本及利潤 前向渠道聯盟 及伙伴的活動、 成本及利潤 購買者 /終端 用戶的價值鏈 公司內部開展 的活動、成本 及利潤 上游價值鏈 公司價值鏈 下游價值鏈 行 業(yè) 價 值 鏈 體 系 公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由 前向渠道的價值鏈也很重要： ?下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分 ?前向渠道聯盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度 一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關 Page84 獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇 為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動必須準確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產生了成本差異 競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領域： ? 行業(yè)價值鏈的供應部分 ? 公司自己的活動部分 ? 公司價值鏈系統的前向渠道部分 根據成本在價值鏈中產生的不同位置，采取相應的戰(zhàn)略行動 Page85 ? 現行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化？ ? 在行業(yè)成功關鍵因素及競爭強勢和資源能力的每一個測試指標上，公司相對關鍵競爭對手的排名如何？ ? 公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢？ ? 在已知行業(yè)的變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？ Page86 公司競爭地位強勢和弱勢信號 ? 重要的資源強勢、核心能力和特異能力 ? 在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力 ? 很大的市場份額 ? 領先開拓型或特異戰(zhàn)略 ? 客戶群增大，顧客忠誠度提高 ? 超過平均水平的市場可見度 ? 居于有利的戰(zhàn)略群之中 ? 在有吸引力的細分市場上有著很好的地位 ? 差別化很強的產品 ? 成本優(yōu)勢 ? 平均水平之上的利潤率 ? 平均水平之上的技術和革新能力 ? 具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊伍 ? 居于能夠利用新興市場機會的位置 ? 面臨競爭劣勢 ? 競爭對手正在奪取自己的地位 ? 收入增長率居于平均水平之下 ? 缺乏財務資源 ? 在顧客中的聲譽正在下降 ? 產品開發(fā)和革新能力居于落后地位 ? 所在的戰(zhàn)略群注定要失去地位 ? 在有著很多市場機會的領域里能力很弱 ? 成本很高 ? 規(guī)模太小以至于不能成為市場的主要因素 ? 所處的狀況不能很好地對付市場威脅 ? 產品質量很差 ? 在關鍵的領域里缺乏技能、資源和競爭能力 ? 比競爭對手的分銷能力差 強勢信號 弱勢信號 Page87 現行的戰(zhàn)略能否很好地預防五種競爭力量 ? 是否應該調整當前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅動因素做出反應 ? 公司現行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來成功因素很好地匹配起來 ? 公司現行的戰(zhàn)略是否很好地利用了公司的資源強勢 ? 公司所面臨的市場機會哪些優(yōu)先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強勢和能力 ? 公司應該采取哪些措施來糾正資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅 ? 公司是否擁有競爭優(yōu)勢，是否應該采取行動來抵消公司的競爭劣勢 ? 公司現行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么 ? 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會及加強公司的競爭地位 ? Page88 制定戰(zhàn)略的步驟 — 提出戰(zhàn)略展望 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結構 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施 Page89 提出公司的戰(zhàn)略展望 ? 界定公司當前的業(yè)務 ? 確定公司長期的戰(zhàn)略道路 ? 以清晰、激動人心和催人奮進的方式傳播公司的戰(zhàn)略展望。 戰(zhàn)略展望要 達到的目的 ?對公司的業(yè)務提供了一個以未來為導向的概念； ?指導公司的管理決策； ?塑造公司的戰(zhàn)略輪廓； ?影響公司的經營； ?凝聚人心 ， 吸引人才 ， 使員工覺得前景廣闊； ?形成以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化； ?提升公司的品牌形象 Page90 制定戰(zhàn)略的步驟 — 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結構 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施 Page91 戰(zhàn)略目標： 利益相關者剩余 利益相關者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現金 利益相關者是指股東、銀行及其他債權人、職工、消費者、供應商、社區(qū)等。 戰(zhàn)略目標是在客戶終端實現利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。 Page92 戰(zhàn)略目標： 除了財富創(chuàng)造的其它目標 ?回避風險 ?建立核心競爭力 ?建立競爭優(yōu)勢 ?提高公司形象 ?市場份額 ?提高服務質量 ?追求消費者滿意度 ?技術或產品革新 ?拓展產品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量 ?創(chuàng)造就業(yè) ?...... Page93 公司的財務目標 收入增長 利潤增長 提高股東的紅利 擴大利潤率 提高既有投資資本的回報率 獲得有吸引力的經濟附加價值（ EVA）方面的業(yè)績 強大的證券和信用評價 提高現金流 提高股票價值 獲得有吸引力和持久的市場附加值（ MVA） 提高公司收入的多元化程度 在經濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 Page94 制定戰(zhàn)略的步驟 — 評價、制定和選擇戰(zhàn)略 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結構 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施 Page95 制定戰(zhàn)略的分析方法 ? 運用 SWOT方法制定戰(zhàn)略 ? 波士頓矩陣（ BCG） ? 行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣） ? 行業(yè)吸引力和競爭地位的確定 ? 戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣） ? 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE） ? 企業(yè)發(fā)展的三個層面 Page96 SWOT方法制定戰(zhàn)略 優(yōu)勢 — S 列出優(yōu)勢 劣勢 — W 列出劣勢 SO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 WO戰(zhàn)略 利用機會，克服弱點 ST戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，回避威脅 WT戰(zhàn)略 減小弱點，回避威脅 機會 — O 列出機會 威脅 — T 列出威脅 Page97 （ BCG） I I：明星 I：問題 I I I：金牛 IV：瘦狗 在產業(yè)中的相對市場分額 高 中 低 高 中 低 產業(yè)銷售增長率（百分比） ?相對市場份額：定義為分部在其本產業(yè)的市場份額與該產業(yè)最大競爭公司的市場份額之比 ?圓圈的大小代表該業(yè)務單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例 ?圓圈中陰影部分代表該業(yè)務單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重 Page98 （ GE矩陣） 維持地位 選擇細分市場大力投入 減少投資 選擇細分市場 專門化 集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄 專門化，謀求小塊市場份額 盡量擴大投資，