【正文】 000個 項目 地區(qū) 比例（ %） 1 新竹區(qū) 76% 2 臺北區(qū) 10% 3 桃園區(qū) 10% 4 臺中區(qū) 4% 表一： 產量表二： 銷量通路表小張?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)107發(fā)現(xiàn)問題根據(jù)小張?zhí)峁┑馁Y料可以看出，雖然小張的客家米食中心引用機械生產后，產能可以大增，但 各種產品平均年產量仍低于最大產能 （如表一）。現(xiàn)代消費者對傳統(tǒng)客家米食產品的認識也不如「麥當勞」、「肯德雞」多，產品近八成銷往新竹地區(qū)（如表二）， 市場拓展程度不足 。這種現(xiàn)況與理想狀況產生差距，也就是產生了「問題」，因此，就須有一套方法去解決它，而第一個步驟就是搜集數(shù)據(jù)。108專家的話? 在日常管理中解決問題不能只靠 「經驗」和「感覺」， 必須依據(jù) 「客觀的事實」 來做決策，因此，所搜集的資料是否正確、有效，將影響到決策的質量。? 所謂 「客觀的事實」 在 QC手法上指的就是 「數(shù)據(jù)」。 數(shù)據(jù)包括能測量或計算出來的定量數(shù)據(jù)，如重量、不良率，當然也包括人以感官判斷出來的數(shù)據(jù)，如水果的甜度或衣服的美感。? 老楊的建議就是希望小張能先搜集數(shù)據(jù)，再據(jù)以作判斷。109分析原因表三： 月銷售金額檢查表110統(tǒng)計圖圖一： 每月產品銷售情況雷達圖111統(tǒng)計圖的用處為了更清楚比較各產品銷售金額，老楊畫了一個像雷達的圖形，他叫這個作「雷達圖」，是 統(tǒng)計圖 的一種。這雷達圖看起來像包子類傾鈄，面積也很小，老楊指著圖說，「小張，你接下來要努力的 目標 就是如何讓雷達圖所圈出來的 面積變大?！?12專家的話統(tǒng)計圖的功能是將繁雜的數(shù)據(jù)用最簡單的圖形表達出來，方便閱者能更正確地掌握內容的重點或數(shù)字所代表的涵意。由于圖形容易掌握全體數(shù)據(jù)的形狀，使用者較能對事件整體作通盤了解，而不會以偏蓋全。簡單的說，統(tǒng)計圖能有效率地傳送情報，易于發(fā)現(xiàn)問題所在。113專家的話統(tǒng)計圖約可分為 棒狀圖、餅圖、帶狀圖、推移圖、雷達圖及管制圖 等幾種，各有不同的功能。114專家的話例如，通過剛才的雷達圖，小張無須經過老楊的解釋，就會發(fā)現(xiàn)包子類賣的金額最高。115找出原因? 由雷達圖中了解所要解決的問題就是 銷售額太小 ，接下來，就必須透過 特性要因圖 找出導致此問題的原因為何。? 一個問題的特性受到一些要因影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關系且有條理的圖形，這個圖形稱為「特性要因圖」。由于形狀就像魚的骨頭，所以又叫作 「魚骨圖」。? 魚骨圖中魚頭向右稱 「原因型的特性要因圖」； 魚頭向左的稱為「對策型的特性要因圖」。箭頭所指的是特性，魚身所指的稱為要因，可分為大要因、中要因及小要因等層次。原因型的特性要因圖中魚身的要因代表的是原因，魚頭（即箭頭）所指的是問題；對策型的特性要因圖魚身代表的是對策或手段，魚頭代表的是目的116117腦力激蕩法 頭腦風暴法又被譯為腦力激蕩法。它采用會議的形式，引導參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。 三個臭皮匠，賽過諸葛亮118一個小插曲 根據(jù)特性要因圖中得知，有部份產品因不容易消化導致消費者接受度不高，小張對此不以為然。老楊告訴小張，可以用 散布圖 來分析，以確認「產品消化時間」與「顧客接受度」兩者間有沒有關系。他要小張先請一名工讀生去訪問 30名消費者，吃了產品后的消化時間約幾分鐘，而對產品的接受度分數(shù)為何。工讀生送回來的資料如表四。 119表四： 消費者接受度和消化時間的關系120言歸正傳接著，老楊又利用對策型的特性要因圖，以 「如何提高銷售額25%」 為主題，與小張兩人利用腦力激蕩法尋找對策，見圖四。 121措施之一 先進先出122確認對策一個月后，小張交給老楊兩份退貨金額數(shù)據(jù)。改善前的退貨金額約為銷售額的 10%，改善后，銷售額增加 5%，退貨金額也減少為8%，見表六。他并畫出兩張柏拉圖作對照，見圖五。表五： 月銷售 /退貨情況一覽表123改善前后的排列圖124? 老楊所使用的柏拉圖是要作 對策的效果確認。 圖五中，上邊的柏拉圖代表改善前的退貨情形，下面邊的圖代表改善后的情況。? 兩相比較，可以看出退貨金額大幅減少，顯示「產品先進先出」這個對策是有效的。退貨金額由 38,300元 降至 32,172元 ，即是「產品先進先出」對策執(zhí)行一個月的效果。 專家的話125措施之二 增加銷售量雖然 生產量可以控制得宜 ，但要讓 銷售金額增加 ， 銷售量 也要增加才行，小張于是向老楊提出「該如何提高銷售量」的疑問。老楊告訴小張，須先了解客人每次到店內購買客家米食的金額，也就是客單價為何，再根據(jù)顧客能接受的價格，制作不同的商品組合，滿足不同顧客的需要，提高顧客的購買數(shù)量。這也就是類似麥當勞等快餐店的套餐組合概念。于是小張又派了一名工讀生在門市計算客單價，得到如表七。 126單價：元 162 132 145 142 151 146 126 131 132 130165 150 160 144 147 139 142 129 154 130137 162 167 158 144 140 130 146 138 142145 150 146 143 142 141 144 143 144 151127 145 142 147 142 131 135 134 135 157125 157 139 153 127 138 156 128 162 140157 167 120 159 162 127 147 140 160 141150 142 158 154 159 134 142 146 145 162147 137 148 170 140 150 144 150 145 160152 156 140 164 142 148 148 157 151 145S最小值 125 132 120 142 127 127 126 128 132 130L最大值 165 167 167 170 162 150 156 157 162 162組數(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10表七： 單價統(tǒng)計表127制圖128結論? 經過計算，得到這 120筆客單價的平均數(shù)（ x）為 146，標準差（ σ）為 12。這代表的意思是，這 120位顧客上門后的平均花費為 146元，約有 95%的顧客花費金額在 170元（ x＋ 2σ）到122元（ x－ 2σ）間。? 為了提高營業(yè)額 25%，老楊建議小張，可推出產品組合或透過其它促銷手法，并將價格定在(x177。2σ)內，即 213元到 153元之間。 129案例回顧小張開店－銷售額不高－采取措施130其他解決問題的手法131其他手法? 6M1E 人、機、料、法、測量、信息、環(huán)境? 5個為什么豐田生產方式 : “反復提出五次為什么 ”? 5W2H做什么（ What）、何時（ When）何地（ Where）、為什么（ Why）、誰（ Who）來做、如何做（ How），到什么程度（ How much）? 新七項質量工具關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（也稱樹圖）、親和圖（也稱 KJ法 A型圖解）、 PDPC法（也稱過程決策程序圖法）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖? 對策表 針對所確定的每條主要原因制定對策。 ? ……1326M1E材料 鋁錠不純清爐周期過長爐溫下降加料頻次少，一次性加料過多員工操作責任心不強無考核到個人人員 方 法 澆杯溫度過低停機后無預熱澆杯鋁渣多來料不良機（模具）模芯不光滑無定期保養(yǎng)澆杯阻塞澆注孔小模芯設計不合理情緒不好環(huán)境溫度高操作不規(guī)范培訓不足鑄不滿？1335 Why 范例 : 為何停機? 問 1:為什么機器停了 ? ? 答 1:因為機器超載 ,保險絲燒斷了1345 Why 范例 : 為何停機? 問 1:為什么機器停了 ?? 問 2:為什么機器會超載 ?? 答 1:因為機器超載 ,保險絲燒斷了? 答 2:因為軸承的潤滑不足1355 Why 范例 : 為何停機? 問 1:為什么機器停了 ?? 問 2:為什么機器會超載 ?? 問 3:為什么軸承會潤滑不足 ?? 答 1:因為機器超載 ,保險絲燒斷了? 答 2:因為軸承的潤滑不足? 答 3:因為潤滑幫浦失靈了1365 Why 范例 : 為何停機? 問 1:為什么機器停了 ?? 問 2:為什么機器會超載 ?? 問 3:為什么軸承會潤滑不足 ?? 問 4:為什么潤滑幫浦會失靈 ?? 答 1:因為機器超載 ,保險絲燒斷了? 答 2:因為軸承的潤滑不足? 答 3:因為潤滑幫浦失靈了? 答 4:因為幫浦的輪軸耗損了1375 Why 范例 : 為何停機? 問 1:為什么機器停了 ?? 問 2:為什么機器會超載 ?? 問 3:為什么軸承會潤滑不足 ?? 問 4:為什么潤滑幫浦會失靈 ?? 問 5:為什么潤滑幫浦的輪軸會耗損 ?? 答 1:因為機器超載 ,保險絲燒斷了? 答 2:因為軸承的潤滑不足? 答 3:因為潤滑幫浦失靈了? 答 4:因為幫浦的輪軸耗損了? 答 5:因為雜質跑到里面去了1385 Why 的分布層次現(xiàn)在 看得到的 , 可感覺 , 可測量問題 緊急處理一次因(近因 )治標對策(暫時 )n 次因(遠因 )治本對策(永久 )真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象改善行動防呆設計為 什么機器停了 ?為 什么機器會超 載 ?為 什么 軸 承會 潤 滑不足 ?為 什么 潤 滑幫浦會失靈 ?為 什么 潤 滑幫浦的輪軸 會耗 損 ?1395W2HWHAT什么事？要做什么？ WHO由誰來執(zhí)行、誰來負責？ WHEN什么時候開始？什么時候結束？什么時候檢查？ WHERE在哪里干，哪里開始？哪里結束？ WHY這樣干的必要性是什么？有沒有更好的辦法？告訴下級事情的重要性可以使他更負責任！或受到激勵。 HOW別人可能不知道該怎么干，還要告訴他如何做。對程序和方法有些交代，保證一般情況下他能獨立完成，不要讓他象 “癩蛤蟆 ”，戳一下跳一下；或者邊干邊請示，那就效率很低了。 HOWMUCH做多少？做到什么程度為好？做少了不利于任務的完成，做多了又浪費。140新七項質量工具? 關聯(lián)圖、 KJ法、系統(tǒng)圖、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)解法、 PDPC法、箭形圖? 新 QC七大手法，是將 語言數(shù)據(jù) 利用圖形加以整理，用來解決問題的手法。? 適用于中高層管理，而舊七項工具適合解決實際問題。141對策表先針對每一條主因提出對策，運用 “頭腦風暴法 ”讓小組所有成員從各個角度提出改進的想法，不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這主因的對策都提出來。針對每條主因所提出的若干對策中分析研究，確定所采取的對策，究竟采用什么樣的對策和解決達到什么程序（目標），考慮以下幾點：（ 1）、有效性 （ 2）、可實施性（ 3）、避免采用臨時性的對策，因臨時性對策不能從根本上防止問題再次發(fā)生。（ 4）、盡量依靠小組自身力量，這樣更能調動小組成員的積極性、創(chuàng)造性，提高小組成員解決問題的能力。針對每一條主因確定對策后，就制定對策表，把對策表內容落實到對策表中，對策表可按 5W2H原則制定，對策表是整個改進措施的計劃，是下一步實施對策的依據(jù)，必須做到對策清楚，目標明確、責任落實。142對策表143謝 謝！Thankyouforlistening.144謝謝觀看 /歡迎下載BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAIT