【正文】 形者 (兩位就夠多 )了就會導(dǎo)致糾紛不斷。但如果團(tuán)隊(duì)中有太多長於外交，比較懶散的團(tuán)隊(duì)工作者與實(shí)行者，雖然工作氣氛愉悅，但是團(tuán)隊(duì)的成就可能會跟著降低，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員對結(jié)果還不及對達(dá)成共識來得重視。 貝爾賓博士列出六種對團(tuán)隊(duì)成功與否有關(guān)鍵性影響的因素。 一、主持大局者。這種人必須是團(tuán)隊(duì)中相當(dāng)資深的一位，但不一定得是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，他的角色與協(xié)調(diào)者相仿，能主持重要討論。 二、團(tuán)隊(duì)中必須有一位有力的植物。有趣的是 ,如果團(tuán)隊(duì)中有一位以上的植物，因?yàn)樗麄兿矚g挑剔他人的意見，團(tuán)隊(duì)成功的機(jī)率反而就會降低。 三、團(tuán)隊(duì)成員智力分布平均。說來讀者們可能會覺得好笑，但是團(tuán)隊(duì)中不僅需要一位聰明的成員，及至少另一位足堪與這人相媲美的人，以激發(fā)熱切的討論，同時(shí)也需要一些智商低一點(diǎn)的成員。貝爾賓博士認(rèn)為，這可能是因?yàn)檫@樣這些人不必與那些比較聰明的同事競爭相同的團(tuán)隊(duì)角色，轉(zhuǎn)而另覓他們可以有出色表現(xiàn)的角色。如此一來，反而對團(tuán)隊(duì)有利。 你如何知道你和團(tuán)隊(duì)成員屬於那一型？貝爾賓博士及其助理在過去廿年中匯集了一些測驗(yàn)，包括心理測驗(yàn)、自我評量及同事評量，對你助益匪淺。 58 四、團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性類型廣 ,以盡量涵蓋多種團(tuán)隊(duì)角色。團(tuán)隊(duì)成員符合上述九種角色 愈多，表現(xiàn)愈好。這樣不僅可減少多人竟?fàn)幰唤巧赡茉斐傻哪Σ?，也使團(tuán)隊(duì)擁有任 何所需角色的機(jī)會增加。 五、團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)與其在團(tuán)隊(duì)中所負(fù)的責(zé)任相配合。我們常會以成員的經(jīng)驗(yàn)來分 配責(zé)任。但要建立一支成功的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是成員所負(fù)責(zé)任與其所扮演的角色相符合。例 如要求一位植物負(fù)責(zé)完成細(xì)節(jié)的任務(wù)，他們的專長就無法發(fā)揮。 六、發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的不平衡，並有能力調(diào)整。有這種自覺，並且準(zhǔn)備調(diào)整或改變團(tuán)隊(duì)角 色以截長補(bǔ)短的團(tuán)隊(duì)已佔(zhàn)有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。 均勢的改變 值得注意的一點(diǎn)是，最好的團(tuán)隊(duì)組合會隨著手邊任務(wù)的不同而改變。在著手研擬計(jì)劃 的初期，即構(gòu)思點(diǎn)子時(shí)，你會非常需要植物、資源調(diào)查者及監(jiān)控評估員。一位好的協(xié)調(diào)者會是位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)或企劃領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)助這三者順利合作。當(dāng)你開始將點(diǎn)子付諸實(shí)行時(shí)，實(shí)行者與團(tuán)隊(duì)工作者就成了不或缺的一環(huán)，特別是在陷入困境的時(shí)候。到這個(gè)階段，你會發(fā)現(xiàn)塑形者驅(qū)力在推動企劃進(jìn)度方面變得非常重要，之后，完成者就成了收尾必須的一環(huán)。 也就是說，不同的角色在不同的階段都有其重要性，而其重要性可因企劃案的不同而異。甚至有些人在特定的時(shí)間反而成了團(tuán)隊(duì)累贅。舉例來說，團(tuán)隊(duì)中的植物一直企圖改善他的點(diǎn)子，到了改變不見得對團(tuán)隊(duì)有利時(shí)依然如此。這時(shí)候，你可以丟給他新的問題去傷腦筋，以轉(zhuǎn)移他的注意力，這樣在團(tuán)隊(duì)其他成員進(jìn)行現(xiàn)行企劃案時(shí)，他就不會成為阻力。 當(dāng)然，對運(yùn)作功能比較穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)而言，平衡團(tuán)隊(duì)角色就不這麼重要。但對在勞動力生產(chǎn)技巧、產(chǎn)品、市場或成本改變快速、或主要以企劃為導(dǎo)向、或是有競爭、壓力及需要迅速做決定的團(tuán)隊(duì)而言，具備各種不同的團(tuán)隊(duì)技巧就成了相當(dāng)關(guān)鍵的一環(huán)。 小規(guī)模的團(tuán)隊(duì) 假設(shè)你的團(tuán)隊(duì)只有四個(gè)人。哪一種團(tuán)隊(duì)角色是你管理時(shí)應(yīng)該放棄的？ 59 事實(shí)上你不必放棄任何一種團(tuán)隊(duì)角色。每一個(gè)人至少都可以扮演其他八種角色中的一種， 這樣你管理起來就容易許多。此外，許多團(tuán)隊(duì)並不需要某種角色。舉例來說，你所屬的 團(tuán)隊(duì)基本上是個(gè)智囊團(tuán) ,就不必需要者。而許多團(tuán)隊(duì)可以在沒有專家的情況下運(yùn)作。除此 之外，這九種角色中有四種需與外界打交道，另五種則只需關(guān)心團(tuán)隊(duì)內(nèi)所發(fā)生的事即可： ? 向外發(fā)展：協(xié)調(diào)者、植物、資源調(diào)查者、塑形者。 ? 向內(nèi)發(fā)展：實(shí)行者、監(jiān)控者評估員、團(tuán)隊(duì)工作者、完成者、專家。 大多數(shù)人天生就有這種向外或向內(nèi)發(fā)展的傾向，即內(nèi)向或外向。成功的團(tuán)隊(duì)通常至 少必須包括一位外向及一位內(nèi)向的人。除此之外你可能發(fā)現(xiàn)，每位團(tuán)隊(duì)成員至少都可以 身兼兩種甚至三種團(tuán)隊(duì)角色。 舉例來說，有些植物可能也是非常傑出的協(xié)調(diào)者，而部分實(shí)行者是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)工作 者及完成者。如果你負(fù)責(zé)遴選團(tuán)隊(duì)成員，你必須非常小心，但即使團(tuán)隊(duì)成員不如人意， 仍可以創(chuàng)造出一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，貝爾賓博士的研究顯示，九人的團(tuán)隊(duì)比理想的 團(tuán)隊(duì)規(guī)模稍大了些。 他指出，六個(gè)人是創(chuàng)造密切合作且團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)最理想的人數(shù)。如果你所屬的團(tuán)隊(duì)規(guī) 模較小，另一點(diǎn)你必須謹(jǐn)記在心的是，有些團(tuán)隊(duì)角色你根本就不需要。在大部分的團(tuán)隊(duì) 中，如果有人能負(fù)起團(tuán)隊(duì)工作者的角色，對團(tuán)隊(duì)極為有利，而大多數(shù)團(tuán)隊(duì)需要一位資源 調(diào)查者及一位完成者，但並非每一種團(tuán)隊(duì)如此，端視團(tuán)隊(duì)的責(zé)任及成員人數(shù)而。例如， 如果你的工作小組只有兩個(gè)人，可能就不需要協(xié)調(diào)者。若你所屬的工作小組的功能在於 執(zhí)行另一個(gè)部門的決議，你可能就不需要植物。而就如我先前所提，許多團(tuán)隊(duì)不需要任 何專門的技巧或知識，因此，就不需要專家的存在。 修正不均衡的團(tuán)隊(duì) 但如果你所接手的團(tuán)隊(duì)中有三位植物及四位塑形者，而你又不能人全部炒他們魷魚 , 60 這時(shí)候該怎麼辦呢？你有幾種選擇。你可能會發(fā)與其中一種可以幫你解決問題，或是需要結(jié)合兩種甚至更多種的方式來解決問題： 一、重新洗牌。聽起來好像是個(gè)大變動，但交換兩個(gè)或三位團(tuán)員全部或是部份的工作，是個(gè)不錯的點(diǎn)子。若角色變動后成員能有更出色的表現(xiàn)，他們通常會喜歡這種變動。 二、增加團(tuán)隊(duì)功能的彈性。找出團(tuán)隊(duì)成員喜歡又能勝任的工作。然后看看你能不能以不同的方式分配部分工作。這跟交換成員整個(gè)責(zé)任範(fàn)圍不同。你是把這個(gè)人一部份的工作給那個(gè)人，再將其他人一部分的工作給這個(gè)人。如果他們喜歡這份工作，但是並不特別長於此道，盡管他們自己可能會承認(rèn)這點(diǎn)，但是你還是得特別小心。剛開始時(shí)你可以試著只將一小部份的工作交給他人。如果團(tuán)隊(duì)成員中有人對變動強(qiáng)烈反彈，這可能是比較能避免衝突的方式，因?yàn)槟阋淮沃灰怀霾糠值呢?zé)任。 三、分開會衝突的團(tuán)隊(duì)成員。那三位植物怎麼辦？或許你可以將團(tuán)隊(duì)再分為更小的工作小組負(fù)責(zé)不同的企劃，或同一計(jì)劃的不同階段。將三位植物放在不同的工作小組中，讓其各忙各的事。如果你無法分開某些會衝突的團(tuán)隊(duì)成員，務(wù)必確定每次他們在會議或小組討論碰面時(shí)，有另一人居中協(xié)調(diào)，例如團(tuán)隊(duì)工作者或是協(xié)調(diào)者。 四、轉(zhuǎn)隊(duì)或是與其他團(tuán)隊(duì)交換?；蛟S隸屬另一個(gè)部門的同事因所屬的團(tuán)隊(duì)缺乏一位塑形者激勵團(tuán)隊(duì)工作者及完成者付諸行動，以致團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不佳。如果你有一位合適的塑形者與之交換一位合適的團(tuán)隊(duì)工作者，很可能會皆大歡喜，而且兩隊(duì)的表現(xiàn)都能更上一層樓。 五、招募新血。當(dāng)然不是每次遇到問題都可以用這招。不過總有些時(shí)候團(tuán)隊(duì)工作量實(shí)在太大，多添人手會使情況大為改善，這時(shí)招募新血就是合理的途徑。如果你採取這個(gè)途徑，最好招募的新人符合你所需要的類型，而且他的自我形象能與其他人對他的看法相符合。 61 不用說，一旦你指認(rèn)出全部團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)角色，每當(dāng)有人離職或是團(tuán)隊(duì)工作量增加，必須加入的時(shí)候，你必須考量團(tuán)隊(duì)角色為何。想將一個(gè)組合不當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換成一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)當(dāng)然需要時(shí)間，但若你採取上述步驟，就可以加快這過程 . 在你知道幾乎每一個(gè)人都有其優(yōu)點(diǎn)及可容許的缺點(diǎn)，後應(yīng)該就了解，許多人表現(xiàn)不盡理想或是對團(tuán)隊(duì)造成負(fù)面影響，問題在於組織未能適才適用，也就是說，公司令他們失望，而非他們令公司失望。所以如果你決定將某人調(diào)往其他團(tuán)隊(duì)或是改變他們的責(zé)任範(fàn)圍，確定他們珍惜你所為，知道你這麼做是為他們，也是為了團(tuán)隊(duì)雙方的利益著想。向他們解釋原因，讓他們知道，在這些變動後，他們的能力可以發(fā)揮得更好。 一旦你找出團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人所屬的團(tuán)隊(duì)角色，並讓他們在能力最能發(fā)揮的情況下工作，你已經(jīng)立下堅(jiān)固的基礎(chǔ)，得以塑造一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)。 祝你成功！ 62