【正文】 總經(jīng)理秘書必須有一個特別好的速記技能 。 小賈是一家公司的總經(jīng)理秘書 ， 她的速記技能特別好 ， 經(jīng)理特別賞識她 。 十年前跟現(xiàn)在不一樣 ， 辦公室主要是手工操作 。 后來辦公室買進了一臺電腦 ， 總經(jīng)理就把小賈叫過來說 ， 咱們要辦公自動化了 ， 你以后打字不用速記了 ， 你就用這臺電腦 。 我派你去最好的學校培訓 ， 練一段時間你就用這臺電腦 ， 而且就你一個人會用 。 結(jié)果小賈就去參加培訓 ， 考試考得非常好 ， 全都通過了 。 回來試用了一段時間也沒有問題 ， 她就開始用電腦 。 可經(jīng)理經(jīng)過一段時間的觀察 ， 發(fā)現(xiàn)小賈用了電腦以后 ， 工作熱情越來越下降 ， 工作也馬虎起來 ， 這種現(xiàn)象越來越嚴重 ，小賈跟過去相比 ， 像完全變了一個人似的 。 后來經(jīng)理想 ，我花這么多錢送她培訓 ， 是我培訓出的問題嗎 ?難道我培訓錯了 ? 自檢 請你分析小賈工作熱情下降的原因，是否培訓出了錯 ? ? ◎ 分析 ? 小賈學習回來 ， 工作熱情下降 ， 是因為經(jīng)理看重硬技能 ， 而忽視了軟技能 。 ? 小賈可能會想：我學了這么好的本事回來 ， 你不給我漲工資 ， 我想跳槽了 。 所以熱情就下降了 。 ? 小賈還可能會想 :這個辦公室就我一個人能用電腦，我的責任太大了，一旦出了錯，所有人都會怪我。所以她心里特別緊張，績效越來越下降。 ? 這個總經(jīng)理一看要用計算機軟件了 ， 他想這個人缺的肯定是硬技能 ， 也就是計算機知識 ， 所以沒做任何調(diào)查分析 ， 直接送她去培訓計算機技能 。 小賈培訓回來績效下降 ， 是因為她現(xiàn)在缺的是某種軟性技能 ， 也就是承受壓力的能力 ， 是接受新知識的能力 ， 是適應變革的能力 。她缺少這些軟性技能 ， 而不是計算機技能 。 這樣就直接導致她培訓回來后 ， 對學的這些硬技能不適應 ， 用不上 ，而且她會患得患失：我速記這么好 ， 現(xiàn)在不讓我用了 ，我還能得到老板的賞識嗎 ?而且就我一個人會用 ， 用不好怎么辦 ?結(jié)果整體效果就下來了 。 如果經(jīng)理告訴小賈 ，我打算送你去學計算機技能 ， 回來只有你一個人能用 ，但是一項新技能出錯是難免的 ， 我不會大過于追究你暫時性的出錯 ， 而且你原來速記這么好 ， 憑我對你能力的了解 ， 你學這個技能應該一點問題都沒有 ， 而且我不會因你一時出錯而磨滅對你過去的印象 。 經(jīng)理只需要半個小時 ， 秘書的心就放下來了 ， 再把她送出去培訓硬性技能 ， 她會對癥下藥 ， 回來用時針對性會更強一些 。 ? 這個小故事 ， 直接告誡經(jīng)理們 ，當一個人缺某項技能時 ， 要想到他極有可能缺少軟性技能 。 把那些軟性的技能給他補充上 ， 再送他去學習那些硬性技能 ， 效果會更好 。 而軟性技能如果沒有補上 ， 他離職就會更快一些 。 所以我們說技能評估一定要分軟性和硬性 。 第三節(jié) 用定量的方法評估硬技能 ?自檢 ? 通過學習我們知道 ， 設(shè)定目標要定量 ， 定量才可衡量 。 你認為軟性技能和硬性技能哪個可以定量呢 ？ 為什么 ？ ? 硬技能的評估： ? 我們建議把硬技能進行定量評估 ，分成 5， 5個臺階 。 如果評一級 ， 就是一個新手 ， 基本上不會什么技能 。 二級為初步勝任 ， 說懂了 ， 能做 ，但需要有人帶著 。 如果評為三級就是完全勝任 。 1到 5里頭 ， 三級就達標了 。 如果評為四級 ， 不僅能獨立操作 ， 還能教別人 ， 可師傅帶帶徒弟了 。 到第五級就是專業(yè)化大師了 ， 是這個行業(yè)的創(chuàng)新者 。 ? 程序化技能和專業(yè)技能的五個等級： ? 新 手 初步勝任者 完全勝任者 指導者 創(chuàng)新者 技能評估應注意的問題 ?下面講技能評估應注意的問題。具體的表格是將紙分成左右兩半，一半寫硬性的技能評估，另一半寫軟性的技能評估。 表 143 技能評估表 雇員： 部門： 經(jīng)理： 目標協(xié)議期間： 崗位： 工作描述： 附件：是 □ 否 □ 專業(yè)和方法技能 （ 僅列出主要的） 目標水平 當前水平 基于價值的技能 （ 僅利出最主要的 ） 當前水平 ◎案例 舉一個銷售的例子。硬性技能表中會列出作為一個銷售人員應具備的所有的硬性技能。上面說了，用英語閱讀材料、計算機、所賣產(chǎn)品的專業(yè)知識、演講技巧、談判能力等，拿這幾個方面做例子，把達五個硬件都挨個寫下來。然后經(jīng)理和員工坐在一塊兒，一個一個評估，經(jīng)過一番討論，說你的計算機技能是二，我給你評二。就是說你能獨立操作，但有時某項表格做得不太好，還需要經(jīng)常地問問別人，所以評為二。但是你作為一個專業(yè)銷售員，應該完完全全能獨立銷售，那我對你的期望標準是三，現(xiàn)在是二，中間有差距，用什么可以補上 ?要通過培訓，經(jīng)過幾個月的培訓學習，二就變成三了。然后我又評估你的演講技巧，你到客戶那兒演講，我發(fā)現(xiàn)你演講能力不錯， 完完全全能自己組織一場專業(yè)的演講 ，在這方面你已經(jīng)是三了 ， 然后我一看你的職位 ， 我期望你的演講技巧就是三 ，這說明你的這項技能已經(jīng)達標了 。 接著我又評價你的談判能力 ， 你的談判能力現(xiàn)在都是四了 ， 比如說 ， 你是從對手公司招過來的 ， 你在那邊有很強的工作經(jīng)驗 ， 經(jīng)常和客戶談判 ， 極有可能你進來的時候 ， 談判技巧就是四 ， 但這個職位 ，我要求你的談判技巧只是三 ， 你都可以給別人當師傅了 ， 你比我要求的技能高 ，那么我可以讓你去帶徒弟 。 技能評估高的要教別人 ， 差的要去跟別人學 ， 去接受培訓 ， 技能評估其實就是這個意思 。 第四節(jié) 用定性的方法評估軟 技 能 ? 軟技能的評估 ? 軟技技能怎么分呢 ？ 我們能不能把一個人的溝通能力分為一級和二級 ？ 一級的溝通和二級的溝通中間差在哪兒 ， 我們能不能找出來 ？ 其實不能找出來 。 所以 ， 這些軟性的技能絕對不要把它按照 5來評估 ， 因為你這樣評估是不客觀的 ， 對員工不公正 ， 而且考評的時候 ， 極容易引起糾紛 ， 因為你說不清一級的溝通和二級的溝通或者一級的影響力和二級的影響力中間到底差在哪兒 。 所以我們做技能評估的時候 ， 將軟技能定性地分兩檔 ， 第一檔叫符合要求 ， 第二檔叫有待提高 。 就是針對現(xiàn)在的職位 ， 你的這些軟性技能是達標了 ， 還是有待提高 ， 只分這兩檔 。 這是技能評估中需要注意的最大的一個問題 ， 不要把所有的技能全都量化 ， 全都量化是不客觀的 。 ?軟性技能 ?軟性技能的兩檔： ?? 真符合要求 ?? 有待提高 ◎案例 ? 銷售代表需要哪些軟性技能呢 ？ 要能自我指導及自我激勵 ， 要有股沖勁 。還要具備與人和諧相處的能力 ， 有特別好的溝通技巧 。還要有影響力 ， 有說服力 。 這三項軟性技能寫在右邊那一欄 ， 經(jīng)理和員工就坐下來評 ， 經(jīng)過去年一年的考核 ，覺得這個人自我激勵能力不夠 ， 不夠放一檔 ， 就叫 “ 有待提高 。 再看看影響力 、說服力夠不夠 ， 如果夠了 ， 可放另一檔 ”符合要求 ， 軟性技能就是這樣評估出來的 。 技能評估與培訓 ? 如果一個員工的硬性技能不行，通常是他自己的毛病，是沒學到這些知識。如果一個員工的軟性技能不好，不跟別人溝通，不善于團隊合作，自我激勵的能力根本不夠，沖勁不足，可能是由他自身的個性決定的，也可能是外界環(huán)境造成的。比如說經(jīng)理沒授權(quán)，沒辦法跟別人溝通，比如說人手不夠，比如說時間不夠、財力物力都不夠，比如說這個公司政策出了問題，公司獎勵機制和績效沒掛鉤等等，這些問題都是外界不可抗拒的因素。所以不能一看員工技能不行，馬上就把他送出去培訓，而要分析一下是不是只需要改一改公司的體制就可以解決了，是不是只要把獎勵和績效掛鉤就可以解決了，或者是不是把這個經(jīng)理給辭退就可以解決了。在問題沒分析準的情況下，可能會出現(xiàn)員工越培訓離正常的軌道越遠的情況。因為有些因素不是他能控制的，也不是培訓所能解決的。 ? 有些經(jīng)理在評估技能時 ， 一看整個表上 ， 員工既缺硬件 ，也缺軟件 ， 這么多技能全趕不上別人 ， 經(jīng)理心里就會很著急 ， 本著為員工著想的態(tài)度說： “ 我送你出去培訓吧 。 ” 這時候員工會怎么想 ?“ 好啊 ， 你要我去培訓 ，我就去吧 。 ” 員工把培訓當成了正常的出勤 ， 正常的上班 ， 而不是真正覺得需要培訓 。 技能評估的目的 ， 是幫助員工設(shè)定發(fā)展規(guī)劃 ， 讓員工從心里喊出來 “ 我要培訓 ” ， 而不是經(jīng)理一門心思讓員工培訓 。 一個人的硬性技能很好培訓 ， 關(guān)鍵要先看他的軟性技能如何 。 軟性技能又分成兩種情況 ， 一種是培訓可以解決的 ， 一種是培訓不能解決的 ， 不能解決的一般是公司體制的問題 。 ? 所以當員工個人技能出現(xiàn)不足的時候 ， 要先考慮的是：“ 公司有什么問題 ？ ” 第二個問題是： “ 這個人在軟性技能上有沒有需要補充的地方 ？ ” 第三個問題是： “ 他是不是要進行硬性技能的培訓 ？ ” 這樣的流程走下來 ，才能保證培訓是對癥下藥的 。 ? 換一個特別形象的比喻 ， 有一天在網(wǎng)上看到有一個記者拍了一個冰山的照片 ， 圖像很完整 ， 把海平面上的景色全照出來了 。 仔細一看才發(fā)現(xiàn) ， 照片上的冰山露出來的只是很矮的一個小塊冰山 ， 而冰山下頭實際應該綿延很長很長 ， 最大的部分和重量都在下頭 。 后來一想 ， 這不是正能反應一個公司的狀況嗎 ?冰山上頭那一塊是公司很公開的東西 ， 比方說人員配置怎么樣 ， 財務(wù)狀況怎么樣 ， 任職者有哪些技能 ， 這些全是昭之于眾的 。 而公司下頭那塊冰山則是組織內(nèi)部的交往模式 。 船是怎么沉的 ?是不是撞到冰山尖上了 ?不是 ， 原來船開著開著 ， 覺得離冰山還挺遠的 ， 能躲過去 ， 但是一開近了就撞到底下那一塊冰山了 。 換成技能評估也是一樣 ， 上面的就是那些硬技能 ， 下面的就是那些軟技能 ， 而軟技能是能讓公司致命的東西 。 組織健康不健康 ， 全靠這些軟技能 ， 所以要把軟技能放在硬技能之上加以重視 。 ? 現(xiàn)在有個問題要問 ， 不管軟性技能也好 ，硬性技能也好 ， 有沒有不用培訓就可以彌補的方法 ?請你列舉出來 。 ? 對很多企業(yè)來講 ， 企業(yè)正在發(fā)展階段 ， 沒有那么多培訓費用 ， 哪怕明知道員工缺的是哪些硬性技能 ， 可企業(yè)沒錢送員工去培訓 ， 這時候 ， 企業(yè)能不能不花錢就把員工的這些技能補上呢 ?可以 。 通過經(jīng)理和員工談話 ， 指出員工哪部分不足 ， 以激勵的話語鼓勵他自己去學習 ， 不花公司的錢去學習 。 ?提高軟性技能可采用專家?guī)旆?。 ? 所謂專家?guī)旆?， 是指當企業(yè)的員工都缺乏某項技能時 ， 如果所有的人都參加培訓 ，不僅培訓費用很高 ， 而且會造成員工跳槽 。為了避免這些情況的發(fā)生 ， 企業(yè)可以送少部分的老員工去參加技能培訓 ， 這些員工回來組成一個 “ 專家小組 ” ， 當哪個部門需要這項技能的時候 ， 就可以尋求這些 “ 專家 ”的支持 。 這是一個既省錢又方便的培訓方法 。 ◎案例 ? 一家通訊公司有一項技術(shù)叫 TCPIP， 特別熱門 。 但在前兩年 ， 懂這個技術(shù)的人在市場上寥寥無幾 。 公司要在 TCPIP這個技術(shù)上發(fā)展 ， 等于所有職位都缺 TCPIP專業(yè)知識這項硬性技能 。 這時公司不可能把所有人都送出去參加這項費用很高的技術(shù)培訓 。 可不可以不花錢培訓 ， 而又能彌補上這些技能 ？ 他們的方法是 ， 抽出三個人 ， 這三個人是公司的老員工 ， 他們的責任心很強 ， 對企業(yè)的認同感也特別強 。 三個人培訓回來以后 ， 組成一個“ 專家?guī)?” ， 當誰需要技能培訓時 ， 就去跟這些 “ 專家 ” 學習 。 ? 當企業(yè)員工都缺某項技能時 ， 可以建立 “ 專家?guī)?” ，而避免把所有人都送出去培訓 ， 因為如果這個技術(shù)在市場上太熱門了 ， 培訓回來的員工就會變成非常搶手的資源 ， 培訓的直接副作用就是員工跳槽 。 什么樣的硬性技能都可以建立專家?guī)?， 讓別人跟他們?nèi)W 。 這時候一定要注意軟性技能 ， 如果某個員工表現(xiàn)不好 ， 溝通技能等軟性技能也不好 ， 要先問自己 ， 這到底是什么原因造成的 ?而極有可能的原因是職位設(shè)錯了 ， 招人招錯了 ，