【正文】 分析方法對 生產(chǎn)系統(tǒng) 進(jìn)行觀察，記錄，分析，并對系統(tǒng)問題進(jìn)行合理化改善，最后對結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的方法。 ” 166IE手法 動(dòng)改法 （人體動(dòng)用原則、工具設(shè)備原則、環(huán)境原則） 防呆法 （ 11個(gè)原理） 五五法 （問 5次問什么， 5W1H） 人機(jī)法 （減少機(jī)械設(shè)備閑置現(xiàn)象，平衡機(jī)械或作業(yè)人員負(fù)荷，減少作業(yè)人員等待時(shí)間） 　 雙手法 抽查法 （調(diào)查操作者或機(jī)器的工作比率與空閑比率，制定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)） 流程法 IE七大手法： 167常見的 12種浪費(fèi)動(dòng)作多余動(dòng)作增加強(qiáng)度降低效率 ① 兩手空閑 ② 單手空閑③ 作業(yè)動(dòng)作停止 ④ 動(dòng)作幅度過大 ⑤ 左右手交換 ⑥ 步行多浪 費(fèi)動(dòng)作 ⑦ 轉(zhuǎn)身角度大 ⑧ 移動(dòng)中變換動(dòng)作⑨ 未掌握作業(yè)技巧 ⑩ 伸背動(dòng)作 ⑾ 彎腰動(dòng)作 ⑿ 重復(fù) /不必要?jiǎng)幼?68動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的四個(gè)基本原則 ☆ 兩手同時(shí)使用 ☆ 動(dòng)作單元力最少 ☆ 動(dòng)作距離最短☆ 動(dòng)作輕松、容易最適合作業(yè)區(qū)域 適合作業(yè)區(qū)域手臂運(yùn)動(dòng)范圍169如何向班組長演示流程分析？風(fēng)暴知識170肢體使用原則 作業(yè)配置原則 機(jī)械設(shè)計(jì)原則束動(dòng)作進(jìn)行 3定臂范圍內(nèi)單化移動(dòng)最佳工序間傳遞于操作求具性，減少疲勞定，操作程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化配合171項(xiàng) 目 次 數(shù) 比例（ %）時(shí)間 (分)比例（ %） 距離 (m) 人員 (人 )加工 ○ ———搬運(yùn) →檢查 □ ———停滯 △ ———總 計(jì)172“ 預(yù)防 ” — 有效解決問題的關(guān)鍵173異常的定義異常定義異常分類異常內(nèi)容異常征兆 異常的等級異常反饋的路徑異常快速處理機(jī)異常自主解決的方法174□ 銷售異常分析會(huì)□ 交付異常分析會(huì)□ 品質(zhì)異常分析會(huì)□ 成本異常分析會(huì)□ 績效分析會(huì)□ 項(xiàng)目進(jìn)度分析會(huì)異常分析會(huì)175如何開好異常分析會(huì)167。 過程、應(yīng)急、預(yù)防、關(guān)聯(lián)、結(jié)果167。 歸類、經(jīng)驗(yàn)推廣、資源、政策167。 同類問題不再發(fā)生167。 不會(huì)做（能力）、未做（要求 /態(tài)度）167。 沒法做（說 /未說）167。 在會(huì)上布置處理異常為時(shí)已晚176v真正預(yù)防的習(xí)慣v—— 橫向與縱向展開177ASPC統(tǒng)計(jì)過程控制CFMEA失效模式分析D頭腦風(fēng)暴法E防呆法F精益、 6δB現(xiàn)場 5S實(shí)用預(yù)防、分析、解決問題的常用方法178A. SPC（統(tǒng)計(jì)過程控制）□ 1924年 休懷特 博士在 貝爾實(shí)驗(yàn)室 發(fā)明了 品質(zhì)控制圖 ； □ 1939年 休懷特 博士與 戴明 博士合寫了《品質(zhì)觀點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法》 ； □ 二戰(zhàn)后美英將品質(zhì)控制圖方法引進(jìn)制造業(yè)，并應(yīng)用于生產(chǎn)過程 ；□ 1950年， 戴明 到日本演講，介紹了 SPC ；□ 美國汽車制造商 福特 、 通用汽車公司 等對 SPC很重視，所以 SPC得以廣泛應(yīng)用 ； □ ISO9000質(zhì)量體系 亦注重過程控制和統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用 ；179180SpecLSL USLVery Centered變異是我們的敵人 LCL UCL不良品已經(jīng)產(chǎn)生潛在不良出現(xiàn)181182風(fēng)險(xiǎn)順序度數(shù) RPN? RPN = ( S ) x ( O ) x ( D ) 風(fēng)險(xiǎn)順序度數(shù)S=Severity 嚴(yán)重度O=Likelihood of Occurrence 頻度D=Likelihood of Detection 探測度183B. 5S內(nèi) 容 理　　解整 理 有用的無用的分開整 頓 有用的放好，用時(shí)馬上找到清 掃 無用的干掉清 潔 重復(fù)做上述動(dòng)作，并制度化素 養(yǎng) 按規(guī)定做的習(xí)慣＋ 理解價(jià)值固化源頭態(tài)度檢查184C. FMEA FMEA起始于 60年代航空航天工業(yè)項(xiàng)目。 1974年美海軍用于艦艇裝備的標(biāo)準(zhǔn) 《 艦艇裝備的失效模式和后果分析實(shí)施程 》 ，首先將它用于軍事項(xiàng)目合約。 1970年晚期，汽車工業(yè)將 FMEA作為在對其零件設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造的會(huì)審項(xiàng)目的一部分。 1980年初，產(chǎn)品事故責(zé)任的費(fèi)用突升和不斷的法庭起訴事件發(fā)生，使FMEA成為降低事故的不可或缺的重要工具。并由開始的 500多家公司擴(kuò)展到其供應(yīng)商。 1993年包括美國三大汽車公司和美國質(zhì)量管理協(xié)會(huì)在內(nèi)的，美汽車工業(yè)行動(dòng)集團(tuán)組織采用、編制了 FMEA參考手冊， 2023年 7月發(fā)布了 FMEA第三版。185過程功能要求潛在失效模式潛在失效的后果嚴(yán)重度數(shù)S級 別潛在失效的起因 /機(jī)理頻 度 數(shù)現(xiàn)行設(shè)計(jì)控制不易探測度數(shù)D風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù)RPN建議措施責(zé)任和目標(biāo)完成日期措施結(jié)果預(yù)防探測采取的措施嚴(yán)重度數(shù)頻度數(shù)不易探測度數(shù).N功能、特征或要求 會(huì)有什么問題?無功能?部分功能?功能過強(qiáng)?功能降級?功能間歇?非預(yù)期功能有多糟糕起因是什么？后果是什么？發(fā)生頻率如何怎樣預(yù)防和探測 該方法在探測時(shí)有多好能做些什么?設(shè)計(jì)更改?過程更改?特殊控制?采用新程序或指南的更改 跟蹤?評審?確認(rèn)?控制計(jì)劃186級別 嚴(yán)重度 S 頻度 O 探測度 D1 無可辨別的影響 發(fā)生度極低 ,小于 ‰ 肯定能測出2 一般顧客不易察覺的缺陷 發(fā)生度低 ,約 ‰ 采取控制措施能測出3 部分可以在現(xiàn)場糾正的缺陷 發(fā)生度低 ,約 ‰ 采取控制措施基本能測出4 對性能有較小的影響 發(fā)生中等 ,約 1‰ 采取控制措施可能測出5 對性能有影響 發(fā)生中等 ,約 2‰ 不一定能控測出6 導(dǎo)致顧客不滿意 發(fā)生中等 ,約 5‰ 有一定的探測難度7 導(dǎo)致顧客非常不滿意 發(fā)生度高 ,約 10 ‰ 探測難度比較大8 產(chǎn)品喪失基本功能 發(fā)生度高 ,約 20 ‰ 很少機(jī)會(huì)可以測出9 有提示的影響安全 發(fā)生很高 ,約 50 ‰ 采取措施也可能無法探測10 無提示的影響 安全發(fā)生度很高 ,在于 100 ‰ 肯定無法探測187 一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點(diǎn)的管理方法。頭腦風(fēng)暴法188 外行人操作也不會(huì)搞錯(cuò)的結(jié)構(gòu)。 任何人都不會(huì)搞錯(cuò)的作業(yè)結(jié)構(gòu)。 錯(cuò)誤要發(fā)生時(shí)，能防范未然的結(jié)構(gòu)。E. 防呆法189防錯(cuò)十大原理 傻瓜插頭照相機(jī)快門防錯(cuò)裝置 空調(diào)的紅飄帶 螺栓是否緊到位 檢查表 拆裝螺栓斷根原理 保險(xiǎn)原理自動(dòng)原理 相符原理順序原理 隔離原理復(fù)制原理 層別原理警告原理 緩和原理190相符原理警告原理191層別原理復(fù)制原理輸入密碼確認(rèn)密碼192F. 精益、 6δ精益：減少浪費(fèi)6δ ：減少波動(dòng)193現(xiàn)金流 不亂花提速投機(jī)信息化人流程標(biāo)準(zhǔn)化 供應(yīng)商輔導(dǎo)不良流程中的浪費(fèi)（要花）庫存 固定資產(chǎn)（多花）（少花）（減少）（不花）（聚焦）（少花）（減少）（ ABC/VA/目視化）一個(gè)錯(cuò)誤掩蓋一堆錯(cuò)誤智慧的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi) 投資（ HRM）（知識管理） 固化重復(fù)按規(guī)定做事系統(tǒng)邏輯關(guān)系數(shù)字說話（防呆 /VE/IE）科學(xué)精神 事后分析總結(jié)固化（分析工具/ISO9000）過程控制（ SPC/看板 /目視化）預(yù)防（ FMEA/APQP/QC工程圖 /DOE/防呆） 共贏合作（供應(yīng)商管理）精益5S194 改善！ 持續(xù)改善 !南玻集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)！195為什么持續(xù)改善不持續(xù) ?！196改善的障礙念舊的困擾缺少問題意識缺乏對改善的認(rèn)識缺乏改善的技巧因?yàn)榉磳θ硕磳κ玛幱暗睦_安于現(xiàn)狀197　（前提）認(rèn)識高度、目標(biāo)明確 （基礎(chǔ)）自我改善 （路徑）指導(dǎo)下屬提升 （關(guān)鍵）過程控制 （動(dòng)力）員工在過程中受益 （目的）自主改善持續(xù)改善的階梯198視而不見行而不達(dá)知而不行知行合一堅(jiān)持不懈199小 結(jié)v工作改善的重要性v認(rèn)識問題v問題描述v問對問題v工作改善的四個(gè)階段v流程分析v預(yù)防問題v持續(xù)改善200六、領(lǐng)導(dǎo)能力與工作關(guān)系v了解員工v有效激勵(lì)v工作關(guān)系問題的處理v信息傳遞201人員激勵(lì)協(xié)調(diào)持續(xù)改善有效指導(dǎo)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)文化202 良好的良好的 督導(dǎo)能力督導(dǎo)能力 能使下屬能使下屬 心甘情愿心甘情愿 地做主管希望他做的事情地做主管希望他做的事情 工作關(guān)系工作關(guān)系 －－ －－ －指督導(dǎo)人員人際關(guān)系方面的事情，－指督導(dǎo)人員人際關(guān)系方面的事情，如果不采取措施，必定會(huì)對工作產(chǎn)生某種如果不采取措施，必定會(huì)對工作產(chǎn)生某種 不良影響不良影響 ．．203問題的類型尚無任何問題狀態(tài)的線（問題尚未形成時(shí)）感覺到找上門來自己跳進(jìn)去預(yù)想到的困難度問題發(fā)生類型圖204 改善人際關(guān)系的基本要決基礎(chǔ)改善人際關(guān)系的基本要決基礎(chǔ) —— 了解你的員工了解你的員工205我們了解員工的方式有哪些？風(fēng)暴知識206團(tuán)隊(duì)組建：地域、年齡、來源、文化、性格人員動(dòng)態(tài)管理167。 □ 人事檔案167。 □ 性格／愛好／特長／思維方式167。 價(jià)值取向／積極性167。 □ 技能167。 □ 大事記錄（好事／壞事／缺勤）我們要了解員工哪些方面的動(dòng)態(tài)167。 □ 培訓(xùn)周期長167。 □ 難招聘167。 □ 無準(zhǔn)備167。 □ 影響大167。 □ 刺頭界定關(guān)鍵崗位員工207改善人際關(guān)系的基本要訣⑴ 事先決定希望對方應(yīng)如何做⑵ 指導(dǎo)對方使其能做得更好⑴ 隨時(shí)注意下屬既少有又感人的工作或行為⑵ 贊賞時(shí)機(jī)要把握趁熱打鐵的原則⑴ 如果可能應(yīng)將理由告訴他⑵ 設(shè)法使下屬接受變更事先通知⑴ 發(fā)掘下屬潛在的能力⑵ 不要給下屬的發(fā)展設(shè)置障礙，激勵(lì)其志改善人際關(guān)系208209雙因素理論保健因素 激勵(lì)因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒 n激勵(lì)職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就210 生 理 需 要 安 全 需 要 社 會(huì) 需 要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛的需求層次論211激勵(lì)的基本原則v 相對公平、正直v 做事業(yè)、有追求v 有成績且分享v 學(xué)到東西v 工作愉快v 關(guān)心生活v 管理與技術(shù)兩個(gè)上升通路v 允許失敗 ,但不容忍不忠誠212我們需要掌握哪些激勵(lì)方式？風(fēng)暴知識213常見的激勵(lì)方式167。 □天女散花167。 □表示關(guān)懷167。 □具有特殊意義的禮物167。 □讓工作充滿挑戰(zhàn)性的刺激167。 □頒發(fā)獎(jiǎng)狀167。 □和員工一起進(jìn)餐167。 □給員工自已制定工作目標(biāo)的機(jī)會(huì)167。 □鼓勵(lì)員工的獻(xiàn)身精神167。 □策劃員工之間的競爭167。 □暢通的交流機(jī)制214A與 B的矛盾如何處理 ?215 　 98%的矛盾來自于誤會(huì)??！216v 背景資料 :v Y組長所屬的單位是制造汽車零件的。這個(gè)月突然增加了保安裝置零件的訂單，因此 S組長所負(fù)責(zé)的工作場所的工作量陡然增加，決定從下月 1日到 20日，從包括 Y的工作場所在內(nèi)的其他工作場所，每一場所調(diào)派 1人，合計(jì) 3名員工來支援 S組長的工作場所。v Y的工作場所有下屬 4人，其中適合于支援的是 A一人。 A曾在 S組長的工作場所工作過，經(jīng)驗(yàn)豐富，技能也極優(yōu)秀，但與同事之間的關(guān)系并不太融洽。v 在 S的工作場所里，曾與 A交惡的 B，現(xiàn)在是該工作場所的領(lǐng)導(dǎo)級人員。如果派 A前往支援，有可能再與 B產(chǎn)生問題。217問題的焦點(diǎn) 如果