【正文】 成功要素分析 先進企業(yè)理念 ?院訓 ?價值觀與承諾 消費者知識與 消費者接近 ?會員制（集體會員制、 個人會員制） ?準確市場定位 服務意識 ?為患者及其家人提供高質(zhì)量的個性化醫(yī)療服務 人力資源 ?和睦家之所以能夠形成品牌的優(yōu)勢是因為一直不惜成本地聘請海外醫(yī)生，其外籍醫(yī)生所占比例始終保持在一半左右 和睦醫(yī)院 成功 長庚醫(yī)院 成立－－ 、醫(yī)學中心成立； 長庚醫(yī)院的基本情況 規(guī)模－－臺北、林口、基隆、桃園、嘉義、高雄等院區(qū)以及兒童醫(yī)院； 8300多張病床，是臺灣最大的醫(yī)學中心。 運營－－每天的門診數(shù)約有 － ，占臺灣每日門診量的８％；2023年的營業(yè)收入，稅前純收入 （約合人民幣１７億元） 長庚醫(yī)院的運營數(shù)據(jù) 各院區(qū)的總和 長庚醫(yī)院文化 醫(yī)院宗旨 不以盈利為目的，從事醫(yī)療事業(yè)，促進社 會公益福利為宗旨。 醫(yī)院任務 服務、教學、研究。 醫(yī)院理念 取之社會、用之社會，人本濟世、病患優(yōu)先， 勤勞簡樸、深耕生根。 醫(yī)院愿景 成為人文、科技、團隊、學習、資訊的長庚。 長庚醫(yī)院成功運作淺析 天 時 地 利 人 和 長庚醫(yī)院成功運作淺析 天 時 ?臺灣在早期健保制度發(fā)展尚未成熟， 政府直接經(jīng)營的公立醫(yī)院 ， 1950年公立醫(yī)院病床的市場占有率則高達 90%，而隨著勞保制度的擴張， 1980年時再下降到 46%左右； ?政府為了減輕的財政負擔，以發(fā)展社會保險來替代公立醫(yī)院的投資，使臺灣醫(yī)療體制逐漸從前述 「政府籌資政府提供」的模式，轉(zhuǎn)向「政府籌資私人提供」的模式 ； ?政府在醫(yī)院產(chǎn)業(yè)的管制政策 ，非財團／公益法人或醫(yī)師，不得投資興建醫(yī)院，換言之，醫(yī)療法禁止依公司法組織所成立的營利機構(gòu)申請設立醫(yī)院； ?政府對法人醫(yī)院給予優(yōu)越的租稅優(yōu)惠，成為驅(qū)動臺灣醫(yī)院產(chǎn)業(yè)大型化發(fā)展力量之一，長庚醫(yī)院迅速發(fā)展壯大； ?臺灣雖然地域狹小，醫(yī)療資源缺乏，到 80年代醫(yī)療資源分布依然不均衡，每萬人口病床數(shù)高低差距能達 10倍，政府要促進醫(yī)療資源的均衡發(fā)展，客觀上形成巨大空間。 長庚醫(yī)院成功運作淺析 地 利 ? 1954年創(chuàng)立的臺灣最大的制造業(yè)集團－臺塑集團，在 70年代中期，已經(jīng)擁有非凡的實力，應時 成立法人財團長庚醫(yī)院 ； ?人性化、計算機化、最優(yōu)化及國際化； ?醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量過硬 ，規(guī)劃時系以國際大型醫(yī)院標準設計，除了購置各種精密儀器外，并細分各?？?，從事更專業(yè)的醫(yī)療服務； ?科室齊全，服務范圍廣泛 ，長庚系從老年護理到兒童醫(yī)院一應俱全，提供各地和各年齡層病患完整的醫(yī)療照顧； 長庚醫(yī)院成功運作淺析 地 利 ?醫(yī)療模式創(chuàng)新 ，如開辦聯(lián)合門診，由各科主治醫(yī)師聯(lián)合診察，以提升服務質(zhì)量；中西醫(yī)整合、追求最優(yōu)化醫(yī)療效果； ?重視服務 ，積極參與社會服務，敦親睦鄰、拓展服務空間，尊重個別需求，提供靈性服務。 ?長庚護專及長庚大學相繼招生，此后便 教學相長 ，臨床醫(yī)學、基礎醫(yī)學研究、護理教學及實務進一步結(jié)合，使長庚成為一流的醫(yī)學中心，不斷向前邁進。 長庚醫(yī)院成功運作的淺析 人 和 ?創(chuàng)始人王永慶被譽為 “ 經(jīng)營之神 ” ，他認為，對于一所醫(yī)院而言，最主要的一點是要 依靠醫(yī)護人員，全心全意照顧病人 。而長庚醫(yī)院的醫(yī)護人員能和醫(yī)院的宗旨融為一體，從而締造出良好的醫(yī)療服務績效； ?醫(yī)師 在長庚醫(yī)院不是員工，而是 合伙人 。全院２５８０位醫(yī)師，不像公立醫(yī)院那樣拿固定薪資，而是與醫(yī)院拆分，共同享有收益； ?長庚用心，處處 關心員工； ?管理理念 深入到醫(yī)院的各個細節(jié)，所以醫(yī)院收費標準雖與公立醫(yī)院一樣，但他們可以向管理要績效； 長庚醫(yī)院成功關鍵要素分析 先進文化理念 ? 員工融入醫(yī)院的宗旨及經(jīng)營理念 ? 醫(yī)院管理者、醫(yī)師及其其他員工的全身心投入 市場信譽 ? 逐漸開展醫(yī)院的社會服務，加強醫(yī)院與社會特別是睦鄰的關系，樹立品牌的公益形象 消費者知識與接近 ?融入社會主流醫(yī)療服務提供群，而且成為一個優(yōu)質(zhì)的提供者 ?重視醫(yī)院的社會服務及對病患的個性化服務 精湛技術 以世界最先進的醫(yī)療觀念與技術，提供病人最正確有效的治療，以及人性化的照護 名醫(yī) 臺灣最大的醫(yī)學研究中心，集中臺灣最優(yōu)秀的醫(yī)學人才 行業(yè)專家 功能齊全 平民價格 地段選擇 病人知識與接近 ? 院長、學科帶頭人）肝外科，骨科仁濟醫(yī)院遠主任 ? 知名專家 3名 ? 重點科室名稱 兒科、五官科、婦產(chǎn)科、內(nèi)科□ 業(yè)界地位已申請通過二級 … ? 地域楊思周邊 15萬人口集中面對，醫(yī)保 60% … 楊思醫(yī)院成功關鍵要素分析 醫(yī)院競爭成功的關鍵因素總結(jié) 醫(yī)院關鍵成功因素（ KSFs）是指那些最能影響 每一個醫(yī)院 能否在市場上繁榮的因素，根據(jù)對標桿醫(yī)院研究，我們發(fā)現(xiàn)有 ： 醫(yī)院成功 關鍵八大因素 名 醫(yī) 消費者接近 市場信譽 服務意識 管理機制 消費者知識 醫(yī)院文化 先進醫(yī)療設備與 精湛醫(yī)療技術 關鍵成功因素 權重 A公司評分 A公司加權分 B公司評分 B公司加權分 1 2 3 4 5 6 總計 5 4 3 2 1 很好 高于平均水平 平均水平 低于平均水平 很差 標桿醫(yī)院關鍵成功因素評價 方法 標桿醫(yī)院矩陣比較評分表 序號 成功要素 權重武漢亞洲心臟病醫(yī)院新加坡樟宜綜合醫(yī)院和睦家醫(yī)院 長庚醫(yī)院1名醫(yī) 20% 5 3 3 52醫(yī)療設備與技術15% 5 3 4 53市場信譽 15% 4 5 4 54 消費者知識 10% 4 4 4 55消費者接近 10% 4 4 3 56管理能力 10% 5 4 4 57服務意識 10% 5 4 5 58醫(yī)院文化 10% 4 5 4 5 5得分合計5 4 3 2 1 很好 高于平均水平 平均水平 低于平均水平 很差 萊茵醫(yī)院關鍵成功要素分析 (1) 分析方法 注釋 ? 關鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度，通過將各因素根據(jù)兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度。 ? 企業(yè)應將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關鍵成功因素上 ? 企業(yè)資源投入應從擁有程度高，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去 低 高 行 業(yè) 競 爭 重 要 性 低 高 企業(yè)擁有程度 平均 名醫(yī) 重點改進區(qū)域 平均 市場信譽 管理能力 服務意識 技術與設備 消費者接近 消費者知識 醫(yī)院文化 萊茵醫(yī)院成功關鍵因素分析 (2) 資源優(yōu)劣分析 某項成功要素：例如名醫(yī) 協(xié)議式人才引進，如聘請為顧問或兼職形式工作 改進方式 優(yōu) 劣 較多的復合型高級醫(yī)院管理人才與醫(yī)學權威，有助于醫(yī)院品牌樹立 較高的人力 資源成本 萊茵醫(yī)院擁有程度分析 成功要素 權重 優(yōu)劣衡量指標 萊茵醫(yī)院擁有程度名醫(yī) 20%院長、主任醫(yī)生、碩士以上學歷醫(yī)生等2醫(yī)療設備與技術15%先進設備數(shù)量、設備先進程度（國際、國內(nèi)領先程度）等3市場信譽 15% 萊茵醫(yī)院品牌知名度與美譽度 2消費者知識 10% 對消費者價值觀的掌握 4消費者接近 10%易于接近消費者、消費者到萊茵醫(yī)院的便利程度、消費者了解萊茵醫(yī)院信息的便利程度4管理能力 10%組織架構(gòu)、激勵制度、業(yè)績評價、成本控制、質(zhì)量控制等4服務意識 10% 病人滿意率 4醫(yī)院文化 10%經(jīng)營理念與價值觀得到員工、社會與股東的認可程度4萊茵醫(yī)院啟示 標桿研究與對比分析對萊茵醫(yī)院戰(zhàn)略選擇的影響 人力資源戰(zhàn)略： 加大對名醫(yī)引進力度或簽訂服務協(xié)議、復合型醫(yī)院管理人才培養(yǎng) 品牌戰(zhàn)略： 重視品牌建設，提高品牌知名度與美譽度，目前萊茵醫(yī)院品牌知名度較低，應加強與政府、社會與中介機構(gòu)合作 技術、設備戰(zhàn)略： 先進技術引進與技術成本平衡，醫(yī)院剛起步，技術引進建議以國產(chǎn)領先為主，涉外業(yè)務可考慮引進國外技術與設備 戰(zhàn)略選擇影響