【正文】 的部門沒有參加，如市場(chǎng)部 案例 ? 燃控股成員公司經(jīng)理層一般任期較短，流動(dòng)率比較高 ? 任期較短客觀上導(dǎo)致了高管人員在考慮企業(yè)發(fā)展問題上比較注重短期利益 ? 由于集團(tuán)總部的績(jī)效考核以年度指標(biāo)為主，經(jīng)理人員抱著討價(jià)還價(jià)的態(tài)度來制定規(guī)劃 新奧各成員公司的經(jīng)理一般任期不超過 3年 案例 一些成員公司在上報(bào)年度經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)的時(shí)候故意報(bào)低，以便在年終可以出色的完成公司業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo) 案例 62 營銷規(guī)劃的基礎(chǔ)是市場(chǎng)信息調(diào)研，新奧在市場(chǎng)信息調(diào)研的多個(gè)環(huán)節(jié)都存在著問題 市場(chǎng)調(diào)研過程的管理 市場(chǎng)初步評(píng)價(jià)和分析 市場(chǎng)信息收集 市場(chǎng)信息處理 市場(chǎng)調(diào)研評(píng)價(jià) 市場(chǎng)信息管理 市場(chǎng)預(yù)調(diào)研 市場(chǎng)調(diào)研設(shè)計(jì) 問題點(diǎn) ? 缺乏對(duì)市場(chǎng)重點(diǎn)的把握 ? 市場(chǎng)細(xì)分不夠明確 ? 收集渠道單一，請(qǐng)專業(yè)公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研還是第一次 ? 范圍只覆蓋了幾個(gè)市場(chǎng) ? 不善于對(duì)信息進(jìn)行處理分析 ? 缺乏信息管理，信息流失嚴(yán)重 ? 缺乏對(duì)市場(chǎng)調(diào)研的總體評(píng)價(jià)和管理 ? 對(duì)市場(chǎng)總量調(diào)研沒有進(jìn)行很好的組織 ? 調(diào)研表填寫不完整 某成員公司根本不作市場(chǎng)調(diào)研和分析，而只是根據(jù)感覺編一個(gè)數(shù)字 ——3－ 1規(guī)劃過程中的實(shí)際案例 63 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的調(diào)研不充分，因此營銷規(guī)劃中經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)設(shè)立隨意性較大，或是為了完成指標(biāo)故意設(shè)低目標(biāo)，導(dǎo)致計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行情況相差很大 ? 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的調(diào)研不充分，因此營銷規(guī)劃中經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)設(shè)立隨意性較大，缺乏市場(chǎng)依據(jù)； ? 有些經(jīng)理層和營銷人員從自身利益出發(fā)，為了完成業(yè)績(jī)考核指標(biāo)故意設(shè)低目標(biāo)，導(dǎo)致計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行情況相差很大 興化 2023年經(jīng)營指標(biāo)完成情況總體來說不太理想，與計(jì)劃相比，在許多指標(biāo)上相對(duì)滯后 案例 1 昌平?jīng)]有在客觀分析市場(chǎng)形勢(shì)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制訂工作計(jì)劃，導(dǎo)致工程安裝完成情況與安裝計(jì)劃出入較大 案例 2 2023年葫蘆島公司民用戶的安裝完成情況偏低，主要原因是公司年初制定的發(fā)展方針出現(xiàn)較大偏差，沒有根據(jù)市場(chǎng)的具體情況來定 案例 3 64 營銷計(jì)劃預(yù)算體系中，預(yù)算的分解只是到季度，計(jì)劃跟蹤評(píng)估以及糾偏措施不到位，缺乏對(duì)執(zhí)行計(jì)劃的總結(jié)分析 營銷計(jì)劃預(yù)算編制 營銷計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行 計(jì)劃執(zhí)行跟蹤 執(zhí)行情況評(píng)估 發(fā)現(xiàn)偏差 制定糾偏措施 執(zhí)行糾偏措施 季度計(jì)劃 月度計(jì)劃 周計(jì)劃 第一個(gè)季度 執(zhí)行計(jì)劃 第二個(gè)季度 準(zhǔn)備計(jì)劃 允許 30％調(diào)整 第三個(gè)季度 預(yù)測(cè)計(jì)劃 允許 50％調(diào)整 第一個(gè)月 執(zhí)行計(jì)劃 第二個(gè)月 準(zhǔn)備計(jì)劃 允許 30％調(diào)整 第三個(gè)月 預(yù)測(cè)計(jì)劃 允許 50％調(diào)整 第一個(gè)周 執(zhí)行計(jì)劃 第二個(gè)周 準(zhǔn)備計(jì)劃 允許 10％調(diào)整 第三個(gè)周 預(yù)測(cè)計(jì)劃 允許 20％調(diào)整 ? 計(jì)劃在時(shí)間軸上的展開是不斷細(xì)化的 ? 計(jì)劃執(zhí)行過程是一個(gè)需要滾動(dòng)推進(jìn)的過程 65 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人力配置上看，存在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置缺乏細(xì)分市場(chǎng)針對(duì)性和人力資源儲(chǔ)備嚴(yán)重不足的問題 營銷目標(biāo) 營銷策略 運(yùn)作管理 組織與人 組織結(jié)構(gòu) –營銷組織功能不全 –部分功能被人為打散 人力資源 –人力資源儲(chǔ)備不足 –營銷隊(duì)伍建設(shè)不到位 –激勵(lì)措施存在一定的問題 66 協(xié)調(diào)區(qū)功能定位應(yīng)當(dāng)是總部管理職能延伸，但管理功能還相對(duì)比較薄弱，而管理人員層級(jí)很高，存在定位不明確的問題 協(xié)調(diào)區(qū) 成員公司 成員公司 燃?xì)饪毓煽偛? 戰(zhàn)略 計(jì)劃 及其 檢查 財(cái) 務(wù) 運(yùn)營 計(jì)劃 及其 檢查 四大 核心 管理 流程 職能部門 成員公司 成員公司 人員 補(bǔ)充 和 發(fā)展 ? 協(xié)調(diào)區(qū)設(shè)置上，主要表現(xiàn)為決策權(quán)，但管理能力不足 ?沒有設(shè)立協(xié)調(diào)區(qū)營銷機(jī)構(gòu)，難以支持中央營銷 ? 由燃控股總裁，甚至集團(tuán)副總裁兼任協(xié)調(diào)區(qū)總經(jīng)理 ?強(qiáng)化了協(xié)調(diào)區(qū)的決策力 ?可能由于精力分散，對(duì)協(xié)調(diào)區(qū)的工作關(guān)注度不夠 ?可能兼職決策人決策依據(jù)相對(duì)偏向所在協(xié)調(diào)區(qū)，整體性不強(qiáng) 管理中心定位不明確，設(shè)在總部還是各個(gè)協(xié)調(diào)區(qū)？ 67 新奧成員公司的營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，部分營銷功能被人為打散 運(yùn)營副總經(jīng)理 市場(chǎng)部 營運(yùn)部 工程部 客服部 技術(shù)部 總經(jīng)理 綜合辦 物資供 應(yīng)部 計(jì)劃財(cái) 務(wù)部 營銷副總經(jīng)理 ?市場(chǎng)部目前的職能主要是銷售職能，而市場(chǎng)營銷的職能建設(shè)不夠 ?廣宣工作由綜合辦分管，認(rèn)為打散營銷功能，造成廣告和市場(chǎng)的脫節(jié) ?銷售小組的設(shè)置多數(shù)是按照區(qū)域設(shè)置，沒有考慮到不同細(xì)分市場(chǎng)的不同特點(diǎn)和技能需求，不夠?qū)I(yè)化 區(qū)域開發(fā)組 區(qū)域開發(fā)組 區(qū)域開發(fā)組 廣告宣傳 銷售內(nèi)勤 營銷副總經(jīng)常是缺位的，營銷的龍頭地位沒有顯現(xiàn) 68 由于沒有針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行專業(yè)的分工，新奧的人員激勵(lì)只針對(duì)了某些細(xì)分市場(chǎng)，導(dǎo)致了營銷人員在其他細(xì)分市場(chǎng)的開發(fā)力度很弱 ?零散戶：累計(jì)只開發(fā)了不到 1%，并且只有 3家成員公司準(zhǔn)備成立專門的零散戶小組 ?工商戶：累計(jì)開發(fā)了 10%，由于氣源和開口氣費(fèi)過高的影響，丟失了一些客戶，在存量方面的改造進(jìn)程也可以再快些 ?汽車加氣站：累計(jì)只開發(fā)了不到 %， 91%30%1%10%%20%房產(chǎn)戶 集體戶 零散戶 工商戶 加氣站 燃具6 個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的開發(fā)比例 ( 單位 % )主要的客戶開發(fā)都放在房產(chǎn)戶、集體戶等一些較易開發(fā)的集體用戶上，而對(duì)于零散戶和加氣站的開發(fā)不夠 ?新奧采用的是單一的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于工商戶采取按照初期氣用量（工程安裝費(fèi)）的一定比例提成，對(duì)于居民用戶采用每戶 15元的激勵(lì) ?由于房產(chǎn)戶和集體戶的開發(fā)難度小，而且量大，所以銷售員都傾向于在這類客戶的銷售上下功夫，而忽略了其他細(xì)分市場(chǎng) ?在面對(duì)工商戶的時(shí)候，銷售員會(huì)刻意的夸大單位機(jī)構(gòu)的用氣量，給公司信譽(yù)帶來不好的影響 69 以江蘇協(xié)調(diào)區(qū)各市場(chǎng)部主任評(píng)估情況來看，市場(chǎng)部主任的綜合管理能力亟待提升 成員公司 人品及價(jià)值觀 市場(chǎng)洞察力及遠(yuǎn)見 營銷知識(shí) 技能 工作勇氣 帶隊(duì)伍 總得分 淮安田德勝 3 3 2 2 1 11 鹽城田躍進(jìn)（代主任） 4 4 3 4 2 17 連云港戴國梁 3 2 3 4 2 14 高郵王世鵬（總經(jīng)理） 4 4 3 4 4 19 泰興余秋雨（總經(jīng)理） 4 3 3 4 4 18 興化張應(yīng)保 3 3 2 4 2 14 海安付雨亮 2 3 2 3 2 12 注： 5分為滿分，總分 25分滿分 70 從江蘇協(xié)調(diào)區(qū)淮安、鹽城、泰興等公司市場(chǎng)部人員的評(píng)估情況來看，業(yè)務(wù)人員的綜合能力不容樂觀 業(yè)務(wù)人員 與他人合作能力 執(zhí)行力 學(xué)習(xí)能力 客戶溝通能力 總得分 戴棟眾 2 2 3 4 11 王芝民 1 2 3 3 9 瞿海波 2 3 3 4 12 錢偉力 3 4 3 4 14 蔡益兵 4 4 5 4 17 田躍進(jìn) 4 4 4 4 16 張麗花 3 3 3 4 13 注： 5分為滿分，總分 20分滿分 71 新奧培訓(xùn)只是針對(duì)營銷人員做營銷知識(shí)的理論培訓(xùn)，但缺乏相應(yīng)的能力培訓(xùn)，及配合營銷工作的其他部門人員培訓(xùn)，內(nèi)部的知識(shí)積累和共享也不夠 培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)方法 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)制度 執(zhí)行體系 員工培訓(xùn)系統(tǒng) ? 新奧燃?xì)庠诟鞯氐某蓡T公司有每周的培訓(xùn)計(jì)劃和安排，但是通過訪談了解到，培訓(xùn)計(jì)劃中并沒有對(duì)培訓(xùn)方法和培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)，使整個(gè)的培訓(xùn)流于形式，員工不能從培訓(xùn)中獲益 ? 新奧的培訓(xùn)主要還是集中在對(duì)銷售業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)，但缺乏對(duì)于其他職能部門的培訓(xùn)，因此不能和銷售人員很好的配合 葫蘆島：以往接受的培訓(xùn)太空，目前還沒有收到有總公司編寫的案例 青島：傾向于營銷總監(jiān)更多的做一些培訓(xùn)等支持工作 新鄉(xiāng)：只到廊坊參加過一次內(nèi)部培訓(xùn)，大家都不滿足 石家莊：沒有培訓(xùn) 訪談信息 72 目錄 182。 新奧燃?xì)饨?jīng)營狀況分析與診斷 182。 營銷體系改善建議 182。 下一步的工作設(shè)想 73 遠(yuǎn)卓從營銷支撐三角形的角度對(duì)新奧燃?xì)饪毓捎邢薰緺I銷體系提出相關(guān)建議 營銷目標(biāo) 營銷策略 運(yùn)作管理 組織與人 ?營銷目標(biāo) – 根據(jù)成員公司所處的市場(chǎng)階段設(shè)立市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo) ?營銷策略 –成員公司分類管理 –監(jiān)控重點(diǎn) –細(xì)分市場(chǎng)專業(yè)化開發(fā) –營銷策略 ?運(yùn)營體系 – 3/1營銷規(guī)劃 –標(biāo)準(zhǔn)化制度 –知識(shí)管理體系 ?組織結(jié)構(gòu) –在協(xié)調(diào)區(qū)設(shè)營銷總監(jiān) –在總部加強(qiáng)重點(diǎn)監(jiān)控和信息收集功能 –成員公司市場(chǎng)部專業(yè)化管理 ?營銷隊(duì)伍 –營銷干部后備人員培養(yǎng) –市場(chǎng)部實(shí)施 EDP員工發(fā)展計(jì)劃 74 城市民用燃?xì)鈱儆跍?zhǔn)公共產(chǎn)品，既具有一定的壟斷性，也具有替代性競(jìng)爭(zhēng) 煤氣 液化氣 煤 城市民用燃料市場(chǎng)發(fā)展歷程（示意） 天然氣 木材 城市民用燃料進(jìn)入燃?xì)鈺r(shí)代，特別是管網(wǎng)時(shí)代，具有了明顯的準(zhǔn)公共產(chǎn)品特征： ?不可替代性、消費(fèi)上的兼容性、公用和公益性 ?地域性 ?生產(chǎn)經(jīng)營上的規(guī)模性 ?投資大、回收期長(zhǎng)，市場(chǎng)化程度低 ?價(jià)格機(jī)制不靈活、政府和社會(huì)干預(yù) ? 民用燃料的升級(jí)換代，一般都有一個(gè)緩慢啟動(dòng)到快速增長(zhǎng)的過程 ? 天然氣對(duì)液化氣、管道煤氣的替代，屬于清潔、環(huán)保等較高層次需求，相對(duì)于液化氣、煤氣對(duì)煤的替代難度更大 75 3% 5% 9% 17% 30% 50% 65% 70% 75% 80% 自然氣化率 在自然狀況下，城市天燃?xì)鈱?duì)其它能源的替代有一個(gè)較長(zhǎng)的過程，分為預(yù)熱期、啟動(dòng)期、說服增長(zhǎng)期、提醒期等幾個(gè)階段 頑固者 16% 用戶群構(gòu)成的變化 市場(chǎng)發(fā)展所處階段 預(yù)熱期 啟動(dòng)期 說服增長(zhǎng)期 提醒期 懷疑者 14% 從眾者 53% 領(lǐng)先者 % 嘗試者 % 民用戶 市場(chǎng)成熟度的決定因素：天然氣認(rèn)知度 /新奧品牌認(rèn)知度 /氣源狀況 /管網(wǎng)狀況 /原有氣化率和消費(fèi)習(xí)慣 /城市規(guī)模 /經(jīng)濟(jì)水平 在自然狀況下，當(dāng)天然氣氣化率達(dá)到一定水平，天然氣消費(fèi)將成為這個(gè)城市的一種消費(fèi)習(xí)慣，大量從眾者將自動(dòng)接受 快速完成預(yù)熱期和啟動(dòng)期，推動(dòng)市場(chǎng)進(jìn)入說服增長(zhǎng)期，是提高小市場(chǎng)開發(fā)的關(guān)鍵 76 3% 5% 9% 17% 30% 50% 65% 70% 75% 80% 7% 20% 38% 55% 70% 82% 88% 92% 94% 95% 自然氣化率 規(guī)劃下的氣化率提升途徑 新奧燃?xì)庑枰獙?duì)每個(gè)成員公司所處的階段進(jìn)行判斷，并根據(jù)所掌握的情況給成員公司明確市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)，規(guī)劃達(dá)到 70％氣化率目標(biāo)的途徑 縮短達(dá)到氣化率 70％的時(shí)間 總部： ? 判斷成員公司所處的階段 ? 提出下一個(gè)年度的市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo) 成員公司： ? 對(duì)內(nèi)外部因素進(jìn)行調(diào)研，研究達(dá)到目標(biāo)所需的資源條件和營銷策略 ? 通過滾動(dòng)營銷規(guī)劃的方式，規(guī)劃內(nèi)外部資源條件，明確達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略途徑 通過下達(dá)市場(chǎng)營銷計(jì)劃大綱的形式，推動(dòng)成員公司的計(jì)劃方式從現(xiàn)有的?能做什么?走向?要做什么? 氣化率提升年度目標(biāo) 重點(diǎn)關(guān)注區(qū)域 77 未來 5年可開發(fā)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，工商戶、零散戶和加氣站在 6大細(xì)分市場(chǎng)中的比重高達(dá) 72%，但 03年只占 21% ?統(tǒng)計(jì)公司 35家 零散戶27%工商戶36%加氣站10%燃?xì)饩?%房地產(chǎn)22%集體4%?統(tǒng)計(jì)公司 31家 未來 5年市場(chǎng)容量 03年個(gè)各細(xì)分市場(chǎng) 零散戶1%工商戶19%加氣站1%燃?xì)饩?%集體戶14%房地產(chǎn)61%78 制定成員公司市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃大綱，必須建立在總部對(duì)成員公司的現(xiàn)狀的充分把握基礎(chǔ)之上，體現(xiàn)燃?xì)饪毓傻膽?zhàn)略思想 新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略： ?新奧燃?xì)饽甓冉?jīng)營目標(biāo) ?未來 3年的發(fā)展規(guī)劃 ?核心能力建設(shè)規(guī)劃 區(qū)域市場(chǎng)研究報(bào)告 ： ?區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r ?產(chǎn)品和新奧的認(rèn)知度 ?現(xiàn)有氣化率和消費(fèi)習(xí)慣 ?管網(wǎng)狀況 ?…… 成員公司能力評(píng)價(jià)： ?銷售能力 ?管網(wǎng)配套能力 ?服務(wù)能力 ?…… ?新奧燃?xì)馐袌?chǎng)開發(fā)總體計(jì)劃（草案） ?各個(gè)成員公司市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃大綱 ?判斷區(qū)域市場(chǎng)成熟度 ?判斷成員公司能力提升可能性 ?平衡成員公司分目標(biāo)和集團(tuán)戰(zhàn)略的匹配情況 ?綜合平衡 79 市場(chǎng)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)