【正文】 ? 不同區(qū)域零售價格差異懸殊 , 難以體現(xiàn)公司的定價意圖 , 并增加跨區(qū)域竄貨的可能性 ? 統(tǒng)一對零售客戶的供貨價 ? 設置建議零售價 ? 加強對零售價格的檢查 ? 各地零售終端的展臺質量差異大 , 新舊不一 ? 整體形象形象水平表現(xiàn)不一 , 與競爭對手相比基本無優(yōu)勢, 甚至不如競爭對手 ? 產品線表現(xiàn)看 , 總是突出油煙機 , 灶具與消毒柜相對更弱 56 Text Lines 方太銷售辦事處必須建立定期的回顧制度以持續(xù)改進零售終端覆蓋與管理 分析 98% 輸出 回顧的問題 ? 渠道格局有無變化 ? 客戶的經營狀況有無變化 ? 客戶的選擇是否合理 ? 區(qū)域覆蓋率是否合理 ? 客戶銷量是否達到預期值 ? 終端表現(xiàn)是否達到預期 ? 客情關系是否融洽 ? 覆蓋模式是否合理 ? 有哪些問題需要解決 ? 如何提高銷售量 調整后 的方案 執(zhí)行 定期回顧 57 Text Lines 業(yè)務支持 組織發(fā)展 運作優(yōu)化 戰(zhàn)略協(xié)同 創(chuàng)造銷售 優(yōu)化供應 經銷商業(yè)務發(fā)展 經銷商運作管理 經銷商業(yè)務發(fā)展管理模式的建立 經銷商網絡建立 58 Text Lines 未來的經銷商網絡將是方太分銷網絡的重要組成部份 區(qū)域辦事處體系 方太 經銷商 客戶 客戶 區(qū)域辦事處 體系經銷商 的定位 方太 的定位 ? 經銷商是獨立的法人 , 通過與方太簽訂合同取得在指定區(qū)域的經銷權 ? 在經銷商區(qū)域 , 所有的方太產品必須經過經銷商才能到達零售終端 , 因此經銷商的運作效率和與方太的協(xié)作至關重要 ? 在方太的分銷系統(tǒng)架構中 , 經銷商體系與辦事處體系同級 , 承擔許多辦事處的功能 , 因此它們不應簡單地被視為一級批發(fā)商 , 而在一定程度上應被視為方太銷售部門的延伸 ? 方太將通過提供產品和業(yè)務支持來激勵和引導經銷商 , 幫助經銷商獲利 ? 雙贏是方太的指導思想 , 方太將與經銷商發(fā)展長期合作的戰(zhàn)略伙伴關系 ? 方太將參與經銷商的運作管理 , 幫助經銷商提高運營水平 經銷商體系 經銷商體系 59 Text Lines 基于歷史原因 , 方太的直接經銷商網絡 (包括銷售合資公司 ) 將全部由前銷售員轉化而來的獨立經銷商構成 經銷商網絡建立流程 銷售總監(jiān) 總經理 銷售員 銷售信息管理 銷售員轉 制計劃制定 注冊成為 獨立經銷商 談判 是否同意 N 是否達 成一致 Y 雙方簽訂 經銷協(xié)議 備案 經銷商業(yè)務經理 向經銷商派駐客戶經理 N Y Y 60 Text Lines 方太將全方位支持經銷商的業(yè)務發(fā)展 , 以促進方太營銷網絡的健康發(fā)展 , 提升方太產品在經銷商區(qū)域的銷售業(yè)績 產品支持 銷售政策支持 終端建設支持 特殊支持 ? 方太公司直接向經銷商供貨 ? 盡量保證暢銷產品和新產品的供應 ? 區(qū)域市場保護 ? 最優(yōu)的供貨價格 ? 信用額度支持 (可選 ) ? 提供零售終端建設標準和費用 ? 提供促銷員 ? 提供促銷活動 ? 經銷商發(fā)展基金 61 Text Lines 方太視經銷商為戰(zhàn)略合作伙伴 , 通過設立經銷商發(fā)展基金來幫助經銷商不斷提高自身能力 , 從而提高經銷商的忠誠度和銷售業(yè)績 經銷商發(fā)展基金定義和使用范圍 定義 : 方太公司按照經銷商銷售額的一定比例提取的基金 , 其作用是支持經銷商業(yè)務的開展和自身的發(fā)展 經銷商發(fā)展基金管理流程 經銷商 經銷商客戶 經理 經銷商業(yè)務 經理 銷售財務 基金提取 基金使用 年度銷售額 核算 /提取基金 增加基金虛 擬帳戶金額 基金支持計劃制定 計劃審批 計劃實施 基金帳戶 核銷 /支付 墊付費用 結束 使用范圍 : ? 對經銷商的促銷 , 廣告支持 ? 對經銷商提升自身管理能力的支持 , 如引入信息系統(tǒng) ? 對經銷商發(fā)展自身組織能力的支持 , 如進行培訓等 62 Text Lines 方太派駐的高素質經銷商客戶經理將全力幫助經銷商提高其組織能力 協(xié)助經銷商進行人員招聘 幫助經銷商提高管理水平 協(xié)助經銷商建立內部溝通機制和企業(yè)文化 提供產品 、 技術、業(yè)務技能培訓 聘請專家對經銷商及員工隊伍進行培訓 63 Text Lines 方太將全力幫助經銷商提高運作水平 , 以適應激烈的市場競爭和未來發(fā)展的需要 ? 清晰的角色和職責定義 ? 明確的工作計劃和商業(yè)目標 ? 建立正式的業(yè)務流程 ? 適當的匯報線和控制機制 ? 建立歷史數據庫 ? 加強對零售終端的管理 優(yōu)化后的工作方式 ? 僅僅根據個人習慣和經驗開展業(yè)務 ? 員工無明確的角色和職責定義 ? 沒有明確的工作計劃和商業(yè)目標 ? 無明確的報告線和控制機制 ? 沒有歷史數據 ? 不介入零售終端管理 中國大多數經銷商的現(xiàn)狀 接受培訓 觀念改 變 形成新的 工作方式 64 Text Lines 方太公司及其客戶經理與經銷商的緊密協(xié)作是合作成功的關鍵 經銷商 方太客戶經理 1 2 3 4 5 6 年度 /季度 /月度銷售計劃 零售網點開發(fā)及終端建設計劃 經銷商投入的資金計劃 渠道促銷 /新產品上市執(zhí)行計劃 價格 策略 組織能力 /管理水平提高計劃 最佳協(xié)作 雙方須共同制定以下計劃并進行定期回顧 65 Text Lines 方太應推動經銷商進一步提高方太產品的市場覆蓋率和單店零售份額 , 從而挖掘市場潛力 , 擴大銷售量 商店名稱第一 中南 帥康 方太 方太 德意 普田 占有率 44 17 第二 雅佳 老板 帥康 帥康 雅佳 松下 占有率 24 25 第三 德意 威寶 村田 雅佳 玉立 占有率 13 10 方太 第四 第四 第一 第一 無 無 占有率 11 17 北京城鄉(xiāng) 北京燕莎北京百貨 北京國美 北京藍島北京中旭三利機會 機會 機會 機會 1) 6月賽諾零售監(jiān)測報告摘錄 ? 方太的市場份額在藍島 , 城鄉(xiāng)兩家商場高居第一 , 而且在城鄉(xiāng)高達 %, 而在百貨和國美只排第四 , 份額遠遠低于第一名品牌 .兩相比較 , 說明方太仍有較大機會提高其單店零售份額 ? 在賽諾統(tǒng)計的 13家商場中 , 帥康進入 10家 , 德意進入 10家 , 方太只進入 9家 , 說明方太仍有機會提高其零售終端覆蓋率 ? 建議方太與經銷商緊密協(xié)作 , 指導并支持經銷商提高市場覆蓋率和單店零售份額 , 從而擴大銷售量 分析與建議 備注 : 賽諾統(tǒng)計北京市 13家商場 , 方太進入 9家 , 帥康和德意均進入 10家 北京零售市場狀況 1） 舉 例 66 Text Lines 經銷商的供應管理是其銷售運作的核心組成部分 , 它將決定 方太銷售網絡能否正常運轉 . 方太應幫助經銷商優(yōu)化對各個環(huán)節(jié)的管理 , 從而提高其整體供應管理水平 客戶 銷售預測 制定采購計劃 庫存管理 客戶訂單管理 配貨管理 運輸管理 供應管理的各個環(huán)節(jié) 信息反饋 根據歷史數據 , 客戶反饋以及各方面的市場信息對未來一段時期各產品線, 各型號的的銷售量作出預測 根據銷售預測的數據 , 結合自身資金狀況 , 庫房容量 , 現(xiàn)有庫存 , 廠方的配貨要求 , 在途時間等因素制定每次補貨量及補貨頻率, 避免缺貨 , 斷貨 制定嚴格的商品進出庫規(guī)定和庫存商品管理規(guī)定 , 并嚴格按照規(guī)定執(zhí)行 , 保證庫存數據的及時性 , 準確性和貨物的安全 及時處理客戶訂單, 檢驗訂貨值是否超出客戶貨款余額或信用額度 , 或者是貨到付款 , 再根據實際庫存 , 作出是否發(fā)貨 , 何時發(fā)貨的決定 , 并通知客戶 按品種 , 數量及時間要求對多個客戶需要的多種產品進行配載 , 確定使用自備車還是第三方物流 , 以達到快捷性和經濟性的最佳結合 建立自備車運輸管理規(guī)定 , 通過貨運站發(fā)貨的管理規(guī)定, 委托物流公司運輸的管理規(guī)定 , 保證貨物迅速安全到達客戶 67 Text Lines 漢彬州咨詢建議方太建立系統(tǒng)化的渠道管理流程 ? 渠道重要度分析和ABC分類 ? 制定不同渠道的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 , 明確資源投入的側重點 ? 重點發(fā)展家電連鎖和建材連鎖渠道 , 穩(wěn)固傳統(tǒng)百貨渠道 , 追蹤綜合賣場的演變 ? 制定渠道分銷的主要產品線 , 產品定位 , 單品數量等標準 ? 零售終端標準 ? 分析不同渠道的客戶需求 ? 針對不同渠道制定相應的銷售政策基準 : – 價格 /返利 – 支付條件 – 客戶服務 – 渠道支持 – … ? 針對不同渠道制定相應的渠道促銷支持基準 ? 指定不同渠道的促銷計劃 ? 深入分析現(xiàn)有渠道表現(xiàn)和發(fā)展趨勢 ? 渠道重新定義 : – 家電專業(yè)連鎖賣場 – 傳統(tǒng)百貨 – 專業(yè)建材連鎖賣場 – 綜合連鎖大賣場 – 家電市場 – … 渠道定義 渠道業(yè)務戰(zhàn)略 渠道產品 分銷標準 渠道銷售政策 渠道促銷支持 渠道業(yè)務回顧 ? 銷售量 (總量 /產品線 /單品 , 按渠道 /地區(qū) ) ? 銷售基本指標 : 分銷水平 , 店內形象 , 店內促銷 /助銷 , 零售價格 ? 銷售政策執(zhí)行 ? 促銷計劃執(zhí)行 68 Text Lines 方太需要首先建立重點客戶的定義標準 , 依據標準清楚界定現(xiàn)在的和潛在的重點客戶 客戶基本信息和業(yè)務數據 重點客戶清單 國美 寧波中百 杭州大廈 永樂 大商集團 百安居 定義標準 大中 家居 ? 銷售額 /零售份額 ? 增長趨勢 /擴張計劃 ? 門店數 /覆蓋地域 ? 占方太銷售量比重 ? … 國美 家居 百安居 蘇寧 … ? 建立理性分析模型 ? 建立重點客戶管理的基礎 69 Text Lines 方太需要設立重點客戶發(fā)展基金 , 以支持重點客戶發(fā)展組織能力和持續(xù)提升方太產品的銷售量 重點客戶發(fā)展基金管理流程 重點客戶 KAM經理 KAM業(yè)務經理 銷售財務 基金提取 基金使用 年度銷售額 核算 /提取基金 增加基金虛擬帳戶金額 基金支持計劃制定 計劃審批 計劃實施 基金帳戶核銷 /支付 墊付費用 結束 ? 按照重點客戶年度銷售額提出固定比例 (例如 : 1%) 做為重點客戶發(fā)展基金 ? 基金使用范圍僅限于 : 重點客戶組織能力發(fā)展 , 持續(xù)提升方太產品銷量等支持性項目 ? 通過重點可發(fā)展基金項目 , 有助于建立長期穩(wěn)定的客戶關系 。 使重點客戶得到持續(xù)發(fā)展以帶動方太銷售的持久增長 70 Text Lines 方太需要清晰界定重點客戶管理過程中總部 KAM部門與各地辦事處 /經銷商的角色和職責定義 , 并制定相應流程 , 以提高重點客戶管理運作的有效性 方太重點客戶管理模式設計 ? 明確總部與實地組織之間的職責 : – 總部重點客戶經理職責偏向于決策 – 實地銷售組織偏向于執(zhí)行 ? 即符合重點客戶的業(yè)務需求 , 又能發(fā)揮實地銷售組織的長處 – 快速響應客戶需求 – 零售終端管理支持 – 促銷員管理支持 – 與門店的直接溝通 重點客戶經理 采購經理 辦事處 /經銷商 門店 方太總部 重點客戶總部 ? 商業(yè)談判 ? 制定業(yè)務發(fā)展計劃 ? 業(yè)務回顧 ? 物流配送 ? 零售終端管理 ? 促銷員管理 ? 財務對帳 方太實地 重點客戶實地 71 Text Lines 方太需建立供價統(tǒng)一 , 批發(fā)價統(tǒng)一和全國建議零售價的價格體系 , 逐步統(tǒng)一各區(qū)域市場的零售價格 , 將全國零售價控制在合理的波動范圍內 方太價格體系現(xiàn)狀 ? 總部不介入對各地零售價格管理 ? 銷售員為個人利益加價 , 抬高區(qū)域市場零售價格 ? 全國市場的零售價格相差50%左右 ? 缺乏完整的價格管理體系 , 將導致 : – 統(tǒng)一的定價戰(zhàn)略無法執(zhí)行 – 虛抬價格 , 抑制消費 – 存在潛在的區(qū)域間竄貨風險