【正文】 管理層和執(zhí)行層對重要管理問題的看法u調(diào)查公司的業(yè)務流程u管理層個人訪談－在一些細節(jié)問題確認上，作為對上述兩個診斷行為必要補充2023/8/25管理層調(diào)查問卷示意工作任務從哪里來（輸入）WHEREDOESWORKCOMEFROM這些工作要做些什么（過程）WHATISDONETOTHEWORK?任務完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（一）SEQUENCE OF OPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部門經(jīng)理： SUPV部門主管： DATE日期 ： 示意2023/8/25管理層調(diào)查問卷示意管理人員態(tài)度調(diào)查表SUPERVISOR ATTITUDE SURVEYNoIssue Agree NotSure Disagreed1 Ouremployees’performanceneedsimprovement我們的員工工作業(yè)績需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我們有清晰的責任制度，我們希望員工遵守這些制度3 Weencourageunconventionalideasfromemployees我們鼓勵來自員工的創(chuàng)新思想4 Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部門間是相互合作的5 Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我們沒有花足夠的時間計劃未來6 Weliketodelegatejobstooursubordinates我們喜歡給下屬下放工作的權力7 Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部門業(yè)績報告示意2023/8/25u常用成本問題分析工具? 流程分析法? 魚骨圖法? 價值分析法? 過程容量分析? 關鍵路徑? 時間線分析? ……確定成本浪費環(huán)節(jié)分析成本陷阱根源2023/8/25舉例：流程分析法輸入 活動 A 活動 B 活動 C 輸出① 根據(jù)對業(yè)務、產(chǎn)品、顧客等的重要性，識別主要和關鍵流程② 確定深入分析流程的范圍③ 流程文檔化處理④ 流程障礙性分析⑤ 流程效率性分析⑥ 流程安全性分析⑦ 流程問題報告示意2023/8/25舉例：魚骨圖分析法問題主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素① 確定需要分析的問題② 確定原因的主要類別，一般分類為：員工、設備、材料、程序③ 采用頭腦風暴法獲得更為詳細的原因④ 刪除無用因素⑤ 討論剩余的原因并明確哪一個最重要 ⑥ 研究最重要的因素⑦ 消除、減少或控制這些因素示意2023/8/25建立衡量成本管理水平的成本指標體系，標識過程改進? 適用對象 ? 、多品種訂單式生產(chǎn)企業(yè)? ? ? ：家具、服裝、印刷、禮品? 適用對象 ? ? ，但成本易分攤? ? ：水泥、石油和化工企業(yè)總量比例法 產(chǎn)品成本法2023/8/25示意一、背景和目的二、診斷工作概述三、成本問題分析和初步改進設想 四、成本水平分析和改進空間預測 五、附件 2023/8/25三、成本壓縮和改進源找問題根源法具體解決問題4.“說服 ”管理層做必要投入和支持，并形成控制標準文件改進活動主要改進問題標準的績效考核的差異并鞏固成本壓縮和改進的程序培訓 培訓2023/8/25成本比重改進空間改進難度戰(zhàn)略意義綜合評價說明管理體系問題 —— —— ，首先應解決基本問題的 “積 ”從定量角度揭示了問題的重要性揭示了問題的重要性，定性評價為主，定量評價為輔，先主后次，對于重要性程度差不多的浪費，先改進容易的環(huán)節(jié)原材料成本浪費 3 A 2人工成本浪費 3 C 1庫存成本浪費 2 C 4應收賬款成本浪費 0 0 特殊運輸成本 1 C 5退貨和索賠成本 1 C 6時間成本 1 B 3能源浪費 0 0 產(chǎn)量潛能浪費 3 A 1主要矛盾法2023/8/25 5W1H 分析法尋求問題根源和解決方案問題 矛盾 一次因 二次因 三次因 四次因 五次因 改進措施（ H）A A1 A11 A111 A1111 A11111A11112A112 A1112 A11113A12 A113 A1113 A11114A11115A1114 A11116A11117A114 A1115 A11118B1 B11 B111 B1111 B11111B1112 B11112B11113B112 B1113 B11114B11115案例：馬達的電源保險絲經(jīng)常被燒的 5W1H分析！2023/8/25 價值分析法：是一種對所有原材料、零配件、消耗品進行基本功能評價，用最低（綜合）成本實現(xiàn)原有功能的一種系統(tǒng)分析方法操作步驟1. 到底那是什么 ?2. 基本功能是什么？3. 其成本是多少？？，成本是多少？水泵底座的價值分析1. 到底那是什么 —— 水泵底座2. 基本功能是什么 —— 保護電機3. 其成本是多少 ——10 元 —— 空心底座，成本是多少 ——6 元2023/8/25管理控制標準 目標值 說明領域 標準 1 標準 2 標準 3 標準 ...主料消耗率%主料費用 /當月入拋光品庫合格品當量數(shù)量輔料消耗率% 輔料費用 /當月入拋光品庫合格品當量數(shù)量五層線物料消耗控制標準見說明流水線消耗控制標準為每百平方米 。A車瓦紙消耗控制標準為每百平方米 kg。B車瓦紙消耗控制標準為每百平方米 kg。雙面機紙頭消耗控制標準為每平方米。因氣體或水份所失去的重量 周邊廢料的成份最理想的材料面積 產(chǎn)品的設計工具或模具的設計 重復使用包裝材料的可能性示意2023/8/25 “全景循環(huán) ”? 管理體系改進和完善：方案設計、實施推進、不斷修正? 根據(jù)改進的先后順序，著手第一個成本陷阱的改進工作發(fā)動工人和管理人員，分析問題根源，尋找解決方案建立制度、提升技能、引進工具、培訓方法、養(yǎng)成習慣將過程改進成果形成管理控制標準，作為進一步改進的基準? 著手第二個成本陷阱的改進工作? ……面向（九大）對象的成本壓縮和改進原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱應收賬款成本陷阱能源成本陷阱時間成本陷阱特殊運輸成本陷阱退貨索賠成本陷阱產(chǎn)量潛能成本陷阱管理體系改進和完善2023/8/25成品不良品率、成品原材料消耗率、工序間內(nèi)部接收率、工序過程合格率、工序原料消耗率 ..….四、差異監(jiān)控和鞏固? 將成本陷阱的改進成果 —— 管理控制標準形成文件，頒布執(zhí)行? 在財務核算標準、成本管理水平、管理控制標準之間建立關聯(lián)? 設計（管理控制標準）成本差異監(jiān)控報告，建立正式的匯報機制關注薄弱環(huán)節(jié)，繼續(xù)投入努力關注差異領域，及時采取措施財務核算標準成本管理水平管理控制標準產(chǎn)品單位成本 /企業(yè)運營成本水平原材料成本水平人工成本水平庫存成本水平應收賬款成本水平時間成本水平產(chǎn)能成本水平能源成本水平特殊運輸成本水平索賠退貨成本水平2023/8/25五、繼續(xù)改進和提高u以第一輪改進形成的管理控制標準為基礎，繼續(xù)改進u進行階段性的目標倒推式成本壓縮和改進，設立新控制標準追趕競爭對手滿足戰(zhàn)略需要追趕競爭對手做進一步改進滿足戰(zhàn)略需要 財務核算標準成本管理水平管理控制標準改進分析設立（可行）新控制標準管理控制標準改進分析改進活動改進活動成本管理水平財務核算標準2023/8/25案例：德尚公司總經(jīng)理的抉擇? 浙江有一個叫德尚的公司，該公司 2023年面向歐美發(fā)達國家和地區(qū)出口 8大系列的中低檔皮鞋，共實現(xiàn)銷售收入 3億人民幣，公司當年稅后利潤 1000萬人民幣。公司董事長決定 05年必須實現(xiàn)利潤 2023萬元。? ? 當時的總經(jīng)理做了這樣一個分析：? 公司 2023年度的成本為 ，利潤為 1000萬人民幣，成本與利潤的比率是 %： %。在這樣的成本狀況下，如果德尚公司要想取得 2023萬人民幣的利潤，意味著公司 2023年度必須實現(xiàn)約 6億人民幣的銷售收入，而實現(xiàn) 6億人民幣的銷售收入，意味著公司必須增加相應的固定資產(chǎn)、流動資金和人力資源等等，而這些資源 … ？？？216。是提高銷量？還是降低成本？2023/8/25216。摒棄所有陳舊觀點216。不要找借口，要馬上實施216。善于借用工具，用智慧取勝216。尋根究底，多問幾個為什么216。改善無止境，以現(xiàn)在最差為起點成本壓縮實施中應關注的事項體系性改進，人的改進和工具性改進相結合！故事：青蛙比賽！2023/8/25成本壓縮與成本管理的不同? 成本壓縮活動比之一般成本管理活動? 通過在財務核算標準和管理控制標準之間建立精準關聯(lián) ,變 “轟炸機式的成本節(jié)約 ”為 “衛(wèi)星定位式的成本節(jié)約 ”！原材料成本 采購成本 原材料使用率 工序間損壞率2023/8/25