企業(yè)內(nèi)部控制及案例分析課件-資料下載頁
2025-01-20 21:32本頁面
【正文】 行為，很大程度上是沒有將不相容的職務(wù)和崗位分離，沒有形成有效的制衡機(jī)制。 如何完善執(zhí)行程序？ ? 執(zhí)行程序就是在不相容職務(wù)和崗位分離的基礎(chǔ)上，要明確各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的職 責(zé) 權(quán)限，并保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)按業(yè)務(wù)流程循環(huán)。如在貨幣資金的控制上要嚴(yán)格按照‘申請、審批、復(fù)核、支付’的程序辦理貨幣資金的支付業(yè)務(wù)；又如在采購與付款的控制上，要嚴(yán)格按照“請購、審批、收購、驗(yàn)收、付款”的程序辦理收購與付款業(yè)務(wù)。 加強(qiáng)監(jiān)督是后盾！ 一方面是長期的缺乏監(jiān)督檢查； 另一方面是監(jiān)督檢查是走過場，做樣子。 因此，要防止舞弊行為就必須要加強(qiáng)監(jiān)督檢查。一是要監(jiān)督檢查制度化，對單位的財(cái)務(wù)狀況要定期和不定期地進(jìn)行檢查 ； 二是監(jiān)督檢查要“真刀真槍”，對監(jiān)價(jià)檢查過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)及時采取措施，加以糾正和完善。 案例分析 東北華聯(lián)盲目投資失控案 從事商業(yè)經(jīng)營的“東北華聯(lián)集團(tuán)股份有限公司”于 1993年 8月上市。公司紅火了一年多便開始走下坡路，到 1997年末連續(xù)兩年累計(jì)虧損 。后被新入主的第一大股東長春高斯達(dá)生化藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司更名為“高斯達(dá)”。 吉林省第一家上市公司“東北華聯(lián)”上市之初盲目擴(kuò)張投資，慘敗后又不斷施展“騙術(shù)”，偏離了規(guī)范發(fā)展的軌道。 ? “華聯(lián)時代”：只要感覺好，現(xiàn)在就投資 ? “萬通時代”：“遙遠(yuǎn)”的管理，失控的局面 當(dāng)時吉林省看到全國各地都在搞企業(yè)上市，而本省一家上市企業(yè)也沒有，心情十分急迫，倉促之際選中了“東北華聯(lián)”。由于“東北華聯(lián)”不具備上市公司要“有 3年以上的股份制經(jīng)營歷史”的要求，在有關(guān)部門的運(yùn)作下，與遠(yuǎn)在千里之外的渾江百貨大樓嫁接改造?？芍患藿觼砹恕?3年以上的股份制營歷史”，并沒有嫁接來規(guī)范的股份制經(jīng)營機(jī)制。名義上，“東北華聯(lián)”的“新三會”全都健全，可實(shí)際上還是國有企業(yè)那一套經(jīng)營思想和經(jīng)營方式。企業(yè)在上市后一步登天，可是在天上才發(fā)現(xiàn)沒膀，不會飛翔。 “萬通”入主后，“東北華聯(lián)”有盲目擴(kuò)張轉(zhuǎn)而進(jìn)行全線調(diào)整。從 1995年開始，盲目擴(kuò)張的“后遺癥”集中爆發(fā)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連續(xù) 3年以平均 50%以上的速度負(fù)增長。 1996年虧損額達(dá)到 ，列滬深兩地商業(yè)板塊虧損“冠軍”。 1998年 2月，長春高斯達(dá)公司正式成為“東北華聯(lián)”的第一大股東。 1年后，已經(jīng)戴上 ST帽子的“東北華聯(lián)”被更名為“ ST高斯達(dá)”，“東北華聯(lián)”四個字在股市上“消失”了。 （ 1）本案例中“東北華聯(lián)”對對外投資業(yè)務(wù)未進(jìn)行預(yù)算控制，沒有制定科學(xué)合理的對外投資計(jì)劃。盲目擴(kuò)張，在科、工、貿(mào)全方位發(fā)展，短短 1年時間，“東北華聯(lián)”便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有 55個全資子公司，6個控股和參股企業(yè)，資產(chǎn) 、實(shí)業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團(tuán)。 （ 2）在項(xiàng)目決策前未進(jìn)行可行性研究，而是只要說能賺錢，班子主要成員感覺好，就馬上投資，一點(diǎn)也不猶豫，監(jiān)事會提出的應(yīng)建立投資責(zé)任追究制度，沒有得到董事會的通過。最終導(dǎo)致了連年虧損。 （ 3）本案例中萬通沒有真正實(shí)現(xiàn)對被投資公司進(jìn)行有效的管控，這些管控只是流于形式，并沒產(chǎn)生利潤，雖然有著制度上的體系，也有經(jīng)營計(jì)劃和偏差分析。代表萬通出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平常基本上聽電話匯報(bào)，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實(shí)施的，成了“遙控管理”。有什么急事，董事長坐飛機(jī)過來處理一下就走公司缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，投資企業(yè)眾多，隨后的有效管控卻沒有跟進(jìn)植入，陷入了資本擴(kuò)張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。 （ 1）預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面，加強(qiáng)投資預(yù)算的控制作業(yè)，可以使投資計(jì)劃書的編制有據(jù)可依，可以加強(qiáng)對各部門投資預(yù)算的控制，有助于有效實(shí)施企業(yè)的投資戰(zhàn)略。 （ 2）企業(yè)計(jì)劃部門負(fù)責(zé)對外投資項(xiàng)目可行性研究的組織工作，并提出可行性分析論證報(bào)告、論證和決策，并做好以下工作： （ a）為可行性研究設(shè)立最基本的財(cái)務(wù)假設(shè)條件：如利率、匯率、物價(jià)水平以及可供資源的限制條件。 （ b）了解對外投資當(dāng)?shù)氐亩惙?、金融外匯政策、會計(jì)政策等，判斷其對投資項(xiàng)目的影響，并針對具體情況提出解決辦法。 （ c）預(yù)測或?qū)徍隧?xiàng)目開發(fā)人員預(yù)計(jì)的項(xiàng)目現(xiàn)金流量。對股東需提供的股本、免息借款和計(jì)息借款以及項(xiàng)目本身的融資、成本控制和預(yù)期回報(bào)做出合理預(yù)測并提出安排建議。 （ e）計(jì)算或復(fù)核項(xiàng)目開發(fā)人員計(jì)算的項(xiàng)目分析指標(biāo)，估計(jì)項(xiàng)目可能發(fā)生的最大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及公司的財(cái)務(wù)承受能力，并據(jù)此發(fā)表意見。對規(guī)模較大的投資項(xiàng)目應(yīng)考慮貨幣時間價(jià)值的分析評價(jià)方法，主要包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報(bào)酬率法和現(xiàn)值指數(shù)法。 （ f）估計(jì)長期對外投資對單位財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的影響。所有投資決策都應(yīng)當(dāng)用書面文件予以記錄。這些書面文件應(yīng)進(jìn)行編號控制，以便于日后追查經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
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