【正文】 浮出水面 ——痛苦地解決問題 ——舒適地“正常”運(yùn)行（不是沒有問題，而是問題沒有暴露） ——再次拉低庫存 ——暴露深層問題 ——解決更難得問題 ——舒適地“正常”運(yùn)行（不是沒有問題，而是更深層次的問題沒有暴露） ——循環(huán)往復(fù)，無休無止 ——成本下降，利潤提高，企業(yè)競爭力加強(qiáng)，健康發(fā)展為百年企業(yè)。 不斷拉低庫存 ?實(shí)施精益的過程，就是不斷人為拉低庫存水平的過程。 ?庫存指標(biāo)也就成為考核精益實(shí)施效果的試金石。 豐田的做法 ?假如月生產(chǎn)計劃為 10000輛花冠， 5000輛銳志， 5000輛佳美。豐田公司的生產(chǎn)模式是：1輛花冠， 1輛銳志， 1輛佳美，然后再生產(chǎn) 1輛花冠， 1輛銳志， 1輛佳美，如此循環(huán) ……邊干邊發(fā)貨，庫存為零。 ?批量大的后果是必須為確保滿足市場需求而設(shè)定庫存。 豐田成就不是一天取得的 ?1950年豐田公司的一個工廠開始著手實(shí)施最終裝配線與前道工序之間的“生產(chǎn)同步化”，接著開發(fā)看板方式逐步向前工序一步步擴(kuò)展。 ?1962年開始豐田公司所有工廠都應(yīng)用了看板方式，并開始應(yīng)用到外協(xié)廠家。 ?1970年， 60%的外協(xié)廠家應(yīng)用了看板方式。 ?1982年， 98%的外協(xié)廠家應(yīng)用了看板方式。 ?其間經(jīng)過了 32年。今天豐田的精益模式已經(jīng)發(fā)展了半個多世紀(jì)。 ?據(jù)此，我們也可以看到實(shí)施即時生產(chǎn)的艱辛程度和豐田經(jīng)營者們契而不舍得頑強(qiáng)精神。 給我們實(shí)施精益的啟發(fā) ?別指望一蹴而就。 ?豐田只有一個，不能照搬。否則那些外協(xié)廠家何故需要那么長的時間。 ?要付出艱辛的努力。 ?值得去做。否則豐田不會契而不舍，供應(yīng)商也不會步其后塵。 拉式生產(chǎn)和看板管理 是即時生產(chǎn)的核心。 ? 美國質(zhì)量管理大師戴明 ——實(shí)現(xiàn)并超越顧客期望是企業(yè)內(nèi)每個人的責(zé)任。 ? 擴(kuò)大顧客的定義 ——下道工序是前道工序的顧客。 ? 顧客需要什么，生產(chǎn)什么。 ? 顧客不需要的東西，生產(chǎn)出來就是浪費(fèi)。 拉式生產(chǎn)思想的誕生 ? 超市對大野耐一的啟發(fā)：顧客只在貨架上取所需的數(shù)量 ——售貨員負(fù)責(zé)填補(bǔ)留下的空位。 ? 進(jìn)行生產(chǎn)試驗(yàn)：生產(chǎn)計劃只下達(dá)到末道工序，后道工序向前道工序只取需要的品種及數(shù)量，前道工序補(bǔ)充后道工序取走的品種及數(shù)量，依次前推，這就是拉式生產(chǎn)。 ? 它的最大好處就是最大限度地減少庫存。 看板管理 ? 在必要的時間、按必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，這是準(zhǔn)時化的定義。 ? 通俗地將，就是要啥給啥，不多不少、及時剛好。 ? 如何實(shí)現(xiàn) ——看板管理是與之配套的一個信息手段。 看板管理 ? 通俗地講，在一個空的周轉(zhuǎn)箱內(nèi)放一張卡片，轉(zhuǎn)給前道工序。 ? 卡片上記載著零部件的名稱、存放地點(diǎn)、領(lǐng)取數(shù)量，前道工序照此生產(chǎn)，生產(chǎn)后還給下道工序。 ? 空箱后再往前轉(zhuǎn)。沒有看板的產(chǎn)品就是沒有計劃的、由于各種原因?qū)е碌纳a(chǎn)過剩的產(chǎn)品，就說明成產(chǎn)發(fā)生了異常，必須立即進(jìn)行調(diào)查。 ? 通過看板把生產(chǎn)線與生產(chǎn)線之間、零件廠和總裝廠之間、豐田公司與其數(shù)百家外協(xié)廠之間聯(lián)系起來，形成一個自律運(yùn)轉(zhuǎn)的即時生產(chǎn)系統(tǒng)。 （三）實(shí)施“一個流”生產(chǎn) ?“一個流”的含義： ?正確的流程產(chǎn)生正確的結(jié)果 ——以正確的方法做事。 ?流程應(yīng)穩(wěn)定，且標(biāo)準(zhǔn)化，方可持續(xù)改進(jìn)。 ?流程應(yīng)重新設(shè)計 ——流程再造。 ?流程應(yīng)該創(chuàng)造價值 ——杜絕浪費(fèi)。 ?流程應(yīng)盡可能短 ——提高效率。 ?流程應(yīng)不間斷 ——無縫式流程。 ?流程應(yīng)使材料和信息快速流動，并快速反映問題。 豐田流程： ? 顧客訂單 ——訂單所需原材料，不多不少 ——零件生產(chǎn)廠 ——組裝廠 ——顧客，時間為幾小時或幾天而不是數(shù)十天。 ? 說明： ? 一個流提供了工藝改進(jìn)的方向，但需要時間和耐心。 ? 成就顯而易見，豐田的成績就是明證。 ? 豐田也做不到絕對的不間斷。明白這一點(diǎn)與明白精益同等重要。 ? 當(dāng)一個流、拉式生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)做不到絕對的不間斷時，還需明智、審慎地以盡量少的存貨作緩沖。 ? 恰當(dāng)且必要之處適當(dāng)設(shè)置庫存，有助于整體改善。立足現(xiàn)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)而務(wù)實(shí)。 （四） 5S管理： ? 5S的概念： ?通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣。 ?簡言之 ——從小事做起，認(rèn)真、講究地做好每一件事。 5S的內(nèi)容： ?整理 ?整頓 ?清掃 ?清潔 ?素養(yǎng) 5S的含義及目的： ?（ 1）整理： ?將工作場所的所有物品分為必要和不必要； ?將其明確區(qū)分開來。 ?把不必要的物品盡快處理掉。 把不必要的物品滯留在現(xiàn)場 是一種浪費(fèi)： ?工作場所變小。 ?周轉(zhuǎn)箱、貨架等實(shí)用價值減小。 ?增加尋找工具、配件的難度和時間。 ?雜亂無章，盤點(diǎn)困難，成本失準(zhǔn)。 ?容易誤用。 ?視覺污染。 實(shí)施要領(lǐng)： ?有決心，不必要的東西斷然處置、清除出場。 ?對所轄范圍內(nèi)看到、看不到的所有場所進(jìn)行全面檢查。 ?制定“要”和“不要”的判別基準(zhǔn)（比如使用頻度、有效期、質(zhì)量等）。 ?根據(jù)使用頻度和使用量，決定存放量和存放位置。 ?制定“不要”產(chǎn)品的處置方法（退庫、報廢等）。 ?自我檢查和上級檢查相結(jié)合。 （ 2）整頓： ? 對剩下的必要的物品分類放置、整齊排列。 ? 明確標(biāo)識物品、數(shù)量。 整頓的目的 ?工作場所一目了然。 ?工作環(huán)境整整齊齊。 ?消除尋找物品的時間。 ?消除物品積壓。 ?防止誤用。 整頓實(shí)施要領(lǐng)： ?前一步工作要落實(shí)。 ?根據(jù)流程，確定放置場所。 ?規(guī)定放置方法。 ?規(guī)定數(shù)量。 ?劃線定位。 ?明確標(biāo)識。 整頓三要素：場所、方法、標(biāo)識。 ?要 100%規(guī)定 ——定置管理。 ?物品的放置要“三定”：定點(diǎn)、定容、定量。 ?生產(chǎn)線附近止放置真正需要的物品。 ?場所和物品都有一對一的標(biāo)識。 ?標(biāo)識要統(tǒng)一、有規(guī)則。 （三） 清掃： ? 打掃衛(wèi)生、保持清潔。 ? 環(huán)境清潔； ? 設(shè)備清潔； ? 人員清潔； ? 與污染源隔離。 （四）清潔： ? 將上述 3S的實(shí)施制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行。 ? 目的：維持 3Sde 成果。 實(shí)施要領(lǐng)： ?落實(shí)上述 3S的實(shí)施。 ?制定考評方法和獎懲制度。 ?檢查、督導(dǎo)、執(zhí)行考評和獎懲。 ?系統(tǒng)工程、全員參加。 ?領(lǐng)導(dǎo)重視。 （五）素養(yǎng)： ? 長期堅持、養(yǎng)成習(xí)慣。 ? 開展 5S容易，維持難。 ? 避免一緊、二松、三垮臺、四重來。 ? 要想長時間維持，有賴于素養(yǎng)的提高。 讓精益思想擦亮我們的眼睛。 演講完畢，謝謝觀看！