【正文】 影部分代表員工已有技能的水平。對(duì)應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評(píng)價(jià)員工在多過(guò)程操作中，必備技能時(shí)，這個(gè)工具特別有用。 參見(jiàn)： MultiProcess Handling（多過(guò)程操作）。 Plan, Do, Check, Act(PDCA) (計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng) ) 一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對(duì)一個(gè)過(guò)程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在 W. Edwards Deming于 20世紀(jì) 50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也常稱(chēng)之為戴明周期（ Deming Cycle or Deming Wheel）。 PDCA有四個(gè)階段： 計(jì)劃：確定一個(gè)過(guò)程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案 實(shí)施：實(shí)施這些方案 檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果 行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開(kāi)始這個(gè)循環(huán) Policy Deployment (政策實(shí)施 ) 一個(gè)把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個(gè)明確的計(jì)劃（典型的是年度計(jì)劃）要寫(xiě)明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動(dòng)、時(shí)間、責(zé)任，以及衡量的方法。 在這個(gè)政策實(shí)施矩陣（在下一頁(yè)中顯示）的例子中，一個(gè)公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)流。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他們選擇了許多的項(xiàng)目：（ 1）引入價(jià)值流經(jīng)理，（ 2）建立一個(gè)精益推進(jìn)辦公室，以及（ 3）啟動(dòng)具體的行動(dòng)轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動(dòng)的同時(shí)，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項(xiàng)先擱置一旁。表格中央是選擇項(xiàng)目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。 政策實(shí)施也被稱(chēng)為 hoshin kanri，當(dāng)一個(gè)公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)變的時(shí)候，可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^(guò)程。公司高級(jí)管理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評(píng)估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因?yàn)椴煌南敕〞?huì)被來(lái)回的“投擲”。 政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會(huì)被接受。這樣可以避免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門(mén)很受歡迎，但卻未必被跨職能部門(mén)一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。 當(dāng)一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個(gè)過(guò)程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆?，組織中的每個(gè)部門(mén)，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為政策管理而不是政策實(shí)施。 參見(jiàn)：計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)（ PDCA） 政策實(shí)施矩陣 Process Capacity Sheet（工序能力表） 這張表格用來(lái)計(jì)算一個(gè)工作單元里，相關(guān)的每臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個(gè)單元 的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時(shí)間，工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動(dòng)工作的時(shí)間。 Process Village (加工群 ) 一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過(guò)程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。 下面的圖解顯示了一個(gè)自行車(chē)廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對(duì)比。 參見(jiàn)： Mass Production（大批量制造 )， Material Flow（材料流 )。 Processing Time（加工時(shí)間） 真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。通常情況下，加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。 Product Family Matrix (產(chǎn)品系列矩陣 ) 一個(gè)指導(dǎo)精藝思想者識(shí)別產(chǎn)品系列的圖表。 在下列圖示中，這個(gè)公司共有七條生產(chǎn)線，通過(guò)與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個(gè)產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn) A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個(gè)產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。 Production Analysis Board (生產(chǎn)分析板 ) 通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來(lái)顯示實(shí)際操作不計(jì)劃的對(duì)比。 圖例是一個(gè)工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對(duì)比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量不計(jì)劃丌符時(shí)，問(wèn)題不發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來(lái)。 生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可規(guī)化管理工具，特別對(duì)那些剛開(kāi)始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的工具，而丌是用來(lái)安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱(chēng)為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō) ——是一個(gè)“問(wèn)題解決板”。 參見(jiàn)： Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng) ) Production Control (生產(chǎn)控制 ) 用來(lái)控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。 在豐田公司，生產(chǎn)控制部門(mén)是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門(mén)。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)。 Production Lead Time (產(chǎn)品交付期 ) Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱(chēng)為產(chǎn)出時(shí)間 throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間） 生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開(kāi)始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車(chē)間里通常稱(chēng)之為“大門(mén)到大門(mén)”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過(guò)程；或是把原材料，經(jīng)過(guò)一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。 Production Preparation Process(3P) (生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程 ) 一種用來(lái)設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。 一個(gè)跨職能的 3P小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開(kāi)發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購(gòu)設(shè)備及安裝前，先使用簡(jiǎn)單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過(guò)程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。 對(duì)比： Kaizen(改善 )， Kaizen Workshops(改善研習(xí)會(huì) )。 Push Production (推動(dòng)生產(chǎn) ) 按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。 參見(jiàn)： Batch and Queue（批量與隊(duì)列 )， Production Control（生產(chǎn)控制 ) 對(duì)比： Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn) ) Raw Materials（原材料） 工廠里還沒(méi)有加工的材料。 Red Tagging (紅標(biāo)簽 ) 在 5S行動(dòng)中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。 通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標(biāo)簽的物品會(huì)被放到一個(gè)存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門(mén)。如果沒(méi)有其它用途的話，物品就會(huì)被廢棄。紅標(biāo)簽有助于實(shí)現(xiàn) 5S中，第一個(gè) S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開(kāi)”。 rightsized tool (適度裝備 ) 一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。 適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個(gè)工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。 參見(jiàn)： Capital Linearity（投資線性化 )， Labor Linearity（人力線性化 ) 對(duì)比： Monuments（大型裝備 ) Safety Stock（安全庫(kù)存） 在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來(lái)預(yù)防因?yàn)樯嫌喂ば蛏a(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問(wèn)題。通常也稱(chēng)為緊急庫(kù)存。 Sequential Pull System (順序拉動(dòng)系統(tǒng) ) 一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng) ——也就是通常所說(shuō)的 b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類(lèi)型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。 在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出 (FIFO)。 順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類(lèi)的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。 順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車(chē)間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。 Setbased Concurrent Engineering (多方案同步進(jìn)行的開(kāi)發(fā)工程 ) 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目初期，首先研發(fā)出多個(gè)設(shè)計(jì)方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后，才開(kāi)始確定最終設(shè)計(jì)方案。 根據(jù) Toyota和 Denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)過(guò)程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來(lái)看，這個(gè)過(guò)程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時(shí)間短，成本低。但是在開(kāi)發(fā)過(guò)程的初期，就選定一個(gè)設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果都是 ——錯(cuò)誤的開(kāi)始、修改設(shè)計(jì)項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。 SetUp Reduction (減少轉(zhuǎn)換時(shí)間 ) 減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時(shí)間 . 減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的五個(gè)基本步驟是： 1． 測(cè)量目前情況下的總安裝時(shí)間 2． 確定內(nèi)部和外部工序，計(jì)算出每個(gè)工序所用時(shí)間 3． 盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序 4． 減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時(shí)間 5． 把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化 參見(jiàn)： Changeover（換模 )， Single Minute Exchange of Die(SMED) (1分鐘更換模具 ) Seven Wastes (七種浪費(fèi) ) Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類(lèi)別： 1． 過(guò)量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi) 2． 等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒(méi)有運(yùn)到等 3． 搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序 4． 返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致 5． 庫(kù)存：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量 6． 操作：操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等 7． 改正：檢查，返工，和廢品 參見(jiàn)： Changeover（換模 )， SetUp Reduction（減少轉(zhuǎn)換時(shí)間 ) Shipping Stock（裝運(yùn)庫(kù)存） 在價(jià)值流末端工廠的庫(kù)房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時(shí)下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫(kù)存通常是裝運(yùn)批量的一部分）。 Single Minute Exchange of Die (10分鐘內(nèi)更換模具 ) 在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過(guò)程。 SMED所提到的減少換模時(shí)間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。 Shigeo Shingo于 20世紀(jì) 50年代到 60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。那就是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個(gè)新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作（例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁）分離開(kāi)來(lái)，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。 參見(jiàn)： Changeover（換模 )， SetUp Reduction（減少安裝時(shí)間 )， Shingo。 Spaghetti Chart (意大利面條圖 ) 按照一件產(chǎn)品沿著價(jià)值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通常看起來(lái)像一盤(pán)意大利面條。 參見(jiàn)： Material Flow（物料流 )。 Standard Inventory (標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存 ) 為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫(kù)存。 標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa(chǎn)生緩沖庫(kù)存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，并且持續(xù)的減少庫(kù)存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫(kù)存，可能會(huì)導(dǎo)致不能及時(shí)交貨而讓顧客失望。 參見(jiàn)： Inventory（庫(kù)存 )。 注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，與從右邊顧客傳來(lái)的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來(lái)的材料流的可靠性，都是成比例的。 Standardized Work (標(biāo)準(zhǔn)化操作 ) 為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)： 節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度 準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來(lái)工作 標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn) 標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來(lái)，并公布后，就成為 Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動(dòng)的許多數(shù)據(jù) 建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程，也被操作員用來(lái)改進(jìn)他們自己的工作 Standardized Work Chart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表） 這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對(duì)關(guān)系，以及整個(gè)生產(chǎn) 過(guò)程的布局。這張表中體