【正文】 but necessary 非 增 值， 但 必 須 使 用 $ 1 x $ 2 x $ 1 x $ 1 x $ 1 x $ 1 x $ 2 x $ 2 x $ 2 x $ 2 x $ 2 x $ 1 x $ 1 x $ 1 x Value Add 增 值 部 分 10 20 30 40 50 psi [($2x * 6)] /[ ($2x*6) + ($1x*4) + ($1x*4)] = 60% $ 93 設(shè)備 9種損失 故障 :機械能力不能正常發(fā)揮； 無穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃，機器吃不飽； 準備、調(diào)整：換 產(chǎn)品的頻度太快，調(diào)機時間長、多； 設(shè)備性能欠佳，產(chǎn)出的不良品多； 人員粗暴操作，保養(yǎng)措施不到位； 啟動利用率，速度低，空轉(zhuǎn)、間歇； 流程配置不合理， 工序不良， 過度搬運； 安排看機人員過多。 出勤時間 8 2=16H 一天故障 2H 設(shè)備調(diào)整 1H 設(shè)備可動時間 13H —————————————— 設(shè)備可動率 13247。 16=% ★ 有必要減少設(shè)備故障和調(diào)整時間，以提高設(shè)備可動率 94 以人員為中心的損失改善 流失率（鐵打的營盤流水的兵） 操作差錯（站立、中休、走在時間前面） 少人化（多能化） 責(zé)任不足（追溯性） 非標準作業(yè)（早會式培訓(xùn)） 誠信損失（素質(zhì)培訓(xùn)） 95 以生產(chǎn)系統(tǒng)為中心的損失改善 生產(chǎn)計劃不準確（ PMC管理） 機構(gòu)不合理，職能分工不到位（崗位責(zé)任制） 各自為政（企業(yè)文化、氛圍） 協(xié)調(diào)、合作與服務(wù)損耗（內(nèi)部顧客關(guān)系管理） 物流系統(tǒng)損失（銷售主導(dǎo)型生產(chǎn)） 客戶管理：急單，插單，超產(chǎn)能（上限 120%） 96 價值流圖分析方法 價值流（ Value stream） 是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場的流動 /過程。對于貨物，價值流是由原材料供應(yīng)、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)研組成。服務(wù)的價值流是由供應(yīng)商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道構(gòu)成。應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)、統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)與供應(yīng)過程，包括了所有相關(guān)的供應(yīng)商和市場顧客群。由此可見，價值流與供應(yīng)鏈管理（ SCM） 和客戶關(guān)系管理（ CRM）密切相關(guān)，是企業(yè)商務(wù)運作的重大革新領(lǐng)域。世界 500強實現(xiàn)了供應(yīng)鏈成本的降低 ,其實質(zhì)是建立于獲取競爭優(yōu)勢價值流的運作管理。 價值 將價值帶給用戶 提高價值 將有增值及沒有增值的項目分開 流動 將有價值的在生產(chǎn)中不斷流動運作 拉緊 只有顧客需要的物料及生產(chǎn)項目才可流動 (即以需求為本 ) 完美 從不斷改進而來 價值流圖為一個產(chǎn)品所經(jīng)過的所有階段提供一個完整的描述。它包含了物料、過程和信息的流動。價值流圖是一個觀察增值活動并進行持續(xù)改善的重要方法。它也對生產(chǎn)線清除浪費提供了重要的工具 。 97 精益生產(chǎn)兼容性 精益生產(chǎn)、 ERP 、 6西格瑪質(zhì)量控制 Increase Ine 增 加 收 入 Better efficiency 提 高 生 產(chǎn) 效 率 Low Price 低 價 格 High Quality 高 質(zhì) 量 Work 工作 Shopping 消費 精益生產(chǎn) 98 精益生產(chǎn)實施績效指標 效率（ efficiency）： 生產(chǎn)活動中投入與產(chǎn)出的比值 能動（ active）： 能自覺產(chǎn)生的行動和效果 稼動（ sowgrain）： 能增值的活動和結(jié)果 能動率 =實效工時247。總工時 99 采購品數(shù)量返納率 =（ 返納品總數(shù)量 247。 總?cè)霂鞌?shù)量 ） 100%。 必要時可以區(qū)分自體與作業(yè)不良品后分別它們的返納比率 。 人均單位生產(chǎn)量 = 每月生產(chǎn)數(shù)量 247。 每月生產(chǎn)投入的直接工時 。 制程合格率：指直通率或一次合格率 ， 不包括修理過程的生產(chǎn)合格率 。 產(chǎn)品維修率：維修率指發(fā)生在工廠內(nèi)部的產(chǎn)品修理比率 。 產(chǎn)品退修率：退修率指發(fā)生在工廠外部 ， 被退回來后需要進行修理的產(chǎn)品數(shù)與同期總產(chǎn)出數(shù)的比率 。 物料損耗下降率 =〔（ 上月?lián)p耗率 – 當(dāng)月?lián)p耗率 247。 上月?lián)p耗率 〕 100%。 損耗率 = 損耗品價值除以投入物料的價值 。 生產(chǎn)效率 =實際產(chǎn)出能力 247。 標準產(chǎn)出能力 ， 產(chǎn)出能力就是人均單位產(chǎn)量 。 產(chǎn)品投訴處理率 = 投訴處理有效件數(shù) 247。 總投訴件數(shù) 每萬元產(chǎn)值的資源消耗量 ， 如工廠或車間的：人數(shù) （ 總?cè)藬?shù) 、 生產(chǎn)人員數(shù) ） 、 工時 、 人工 ， 水 、 電 、 氣 ， 機器 、 JIG、 工具價值 ， 材料 （ 主料 、 輔助料 ） ， 損壞與報廢品的價值 ， 車間面積 、 體積 ， 各種檢查 、維護投入 。 LP關(guān)聯(lián)的計算公式 100 LP指標的類別 銷售成品月備貨額： 月底時存儲在庫的未銷售成品總價值 。 每月半成品存儲下降額： 月底時尚存儲在生產(chǎn)現(xiàn)場的半成品總價值 。 每月物料周轉(zhuǎn)量 = 當(dāng)期的出庫數(shù)量 （ 價值 ） 247。 當(dāng)期的入庫數(shù)量 （ 價值 ） 100%。 庫存周轉(zhuǎn)率 =〔 出庫數(shù)量 /價值 247。 （ 庫存數(shù)量 /價值 +出庫數(shù)量 /價值 ）〕 100%。 營銷費用下降率 =〔（ 上月費用率 – 當(dāng)月費用率 ） 247。 上月費用率 〕 100%。 費用率 =營銷費用除以銷售額的價值 。 PSI計劃達成率： 1) 銷售交付率 =〔 完成銷售數(shù) 247。 （ 預(yù)測數(shù) +計劃外數(shù)量 ）〕 100%。 2) 生產(chǎn)交付率 =〔 生產(chǎn)交付數(shù) 247。 計劃安排數(shù) 〕 100%。 3) 計劃準確率 ：被非銷售部門要求而修訂生產(chǎn)計劃的次數(shù)與實際更改項目數(shù)的乘積除以計劃項目總數(shù) 。 為計算方便 ， 可以假定一個參數(shù) ， 比如是 30， 那么 ， 計劃準確率 =(30 修訂生產(chǎn)計劃的次數(shù) 實際更改項目數(shù) )247。 30 100%。 當(dāng)按月實施計算時 ， 假定的參數(shù)在一年內(nèi)不能改變 。 4)采購準確與交貨及時率 a、 采購正確率 =〔（ 采購次數(shù) – 有差錯次數(shù) ） 247。 采購次數(shù) 〕 100%。 （ 采購部 ） b、 交貨及時率 =〔（ 總交貨次數(shù) – 延遲交貨次數(shù) ） 247。 總交貨次數(shù) 〕 100%。 101 生產(chǎn)事故時間管理 一、管理方法 為了減少浪費，提高生產(chǎn)效益，促進管理職能平衡，確保生產(chǎn)計劃能夠按期執(zhí)行，公司決定開展以生產(chǎn)計劃為核心的各部門生產(chǎn)事故時間考核管理制度，具體管理辦法如下： 考核項目名稱：生產(chǎn)事故時間 考核依據(jù)：公司主生產(chǎn)計劃 考核方式：統(tǒng)計影響生產(chǎn)計劃實施的時間，然后，按責(zé)任歸屬分攤給各個部門 考核周期：以星期為單位，每個星期一公布上一周的考核結(jié)果 考核結(jié)果：按季度累積考核結(jié)果，并作為年度考核指標記給各責(zé)任者 考核內(nèi)容：記錄因人員、機器、材料、工藝和環(huán)境（ 4MIE因素）造成的停工時間，計算單位為分鐘，每分鐘的參考成本為 考核管理單位： PMC部，監(jiān)管單位：總經(jīng)辦 本制度從 2023年 6月 1日開始實施。 二、事故責(zé)任劃分依據(jù) 生產(chǎn)進行過程中，如因 4MIE因素造成發(fā)行的生產(chǎn)計劃不能執(zhí)行，而引發(fā)的停工時間按如下分類區(qū)分責(zé)任。具體如下： 生產(chǎn)部：人員安排不當(dāng)，半成品管理不當(dāng)，機器使用不當(dāng) 品質(zhì)部：因各種品質(zhì)事務(wù)造成影響 102 倉庫部：發(fā)放不及時或發(fā)錯物品、材料，造成影響 采購部：采購物品不到位 市場部：顧客要求不明確 工程部：機器、設(shè)備、工具、器具、工程單等維護和保養(yǎng)不良 研發(fā)部：設(shè)計事務(wù)，標準問題 外發(fā)部：外發(fā)物品不到位 PMC： 各種計劃管理不協(xié)調(diào)，未及時確認 三、事故時間劃分依據(jù) 絕對事故時間：就是因 4MIE因素造成生產(chǎn)計劃不能執(zhí)行或正常生產(chǎn)被中斷而直接耗費的工時。計算公式如下： 事故時間 =（實際停產(chǎn)時間 +30分鐘）關(guān)聯(lián)人員數(shù) 相對事故時間：就是因 4MIE因素不到位或相關(guān)承諾失效而導(dǎo)致需要更改生產(chǎn)計劃或生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)換產(chǎn)品等情況所可能浪費的時間。計算公式如下： 事故時間 =30分鐘（關(guān)聯(lián)人員數(shù)247。 2） 人為事故時間：就是因非人為能克服的因素造成 4MIE條件沒有落實， 而導(dǎo)致需要更改生產(chǎn)計劃或生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)換產(chǎn)品等情況所可能耽誤的時間。具體計算方法參照前兩條款進行。但對于不能定性的情況只記錄事故時間，不在統(tǒng)計中做具體的責(zé)任歸屬，而是在年底以開會的形式另行決定。 103 四、解釋詞語 關(guān)聯(lián)人員：指與事故關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)直接人員，不包括組長及其以上的管理者； 常數(shù) 30分鐘：這是轉(zhuǎn)換產(chǎn)品需要的平均時間； 4M1E： 人員、機器設(shè)備、材料、工藝技術(shù)、環(huán)境 五、注意事項 需要注意的是該方法是手段而不是目的，實施的真正目的絕對不是想把誰怎么樣，而是要使大家努力減少工作失誤，不斷提高企業(yè)的執(zhí)行力。故此，實施過程中全體部門要積極配合，逐步改良統(tǒng)計事故時間的方法，以進一步完善該管理體系。 為強化管理的合理性，避免此方法淪落為某些人的“斗爭”工具，前三個月初步實施所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)結(jié)果只作為的參考，不作為正式考核依據(jù)。 104 精益思想 經(jīng)驗變成理論 價值 (Value)是一項財富、貨物或服務(wù) 。 與價值概念相關(guān)、最核心的概念是“價值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，價值的附加是企業(yè)追求的目標，但不是企業(yè)可以“命令”或控制的。 價值觀：以客戶的觀點確定價值，將供方、企業(yè)和客戶的利益統(tǒng)一起來。 價值鏈指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務(wù)附加價值而接受顧客支付的功能、職能 。 價值流指的是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場的流程 /過程。對于貨物，價值流是由原材料供給、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)組成。服務(wù)的價值流是由供給商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道構(gòu)成。 首先確定一個要達到的理想狀態(tài)，然后，去想怎么做？ 105 精益的源泉 Lean Organization 精益組織 Finding Waste 發(fā)現(xiàn)浪費 Aggressive 不斷 Implementation 實施 Brainstorming 集思廣益 Visioning 設(shè)定目標 Waste Elimination Tools 消除浪費的方法 What is Waste? 什么是浪費？ Training 培訓(xùn) Step 1 Step 4 Step 3 Step 2 106 自由問答、互動 107 信 息 參考書籍：《生產(chǎn)現(xiàn)場管控》 《防錯、防誤與防呆技術(shù)》 108 THANKS！ 謝謝 109 演講完畢，謝謝觀看！