物流學導論ja(32,23)-資料下載頁
2025-01-20 15:35本頁面
【正文】 心、經(jīng)銷商和消費者組成惠普臺式打印機供應鏈的各個節(jié)點，供應鏈是一個由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡。重新設計的供應鏈如圖所示。 在這個新的供應鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試（ PCAT， Printed Circuit Board Assembly andTest） 和總機裝配（ FAT， Final Assembly And Test）。 36 37 PCAT過程中，電子組件（諸如 ASICs、 ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動板，并進行相關(guān)的測試； FAT過程中，電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機，并進行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應商供應。 在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，通用打印機運輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機包裝后由當?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進行（ 延遲 策略），實現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品目的。 38 這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為“分銷中心本地化（ D C Localization） ”。 并且在產(chǎn)品設計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設計成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。 為了達到 98%的訂貨服務目標，原來需要 7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要 5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約 3 000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。 同時，打印機總裝廠對分銷中心實施 JIT供應，以使分銷中心保持目標庫存量（預測銷售量 +安全庫存量）。通過供應鏈管理，惠普公司實現(xiàn)了降低打印機庫存量的目標，服務水平。通過改進供應商管理，減少了因原材料供應而導致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。 39 5. 效果 安全庫存周期減少為 5周，從而減少了庫存總投資的 18%，僅這一項改進便可以每年節(jié)省3000萬美元的存儲費用。 由于通用打印機的價格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而又進一步節(jié)省了運輸、關(guān)稅等項費用。 除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預測不準確性或是外界的需求變化都具有很好的適應性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。 40 思考題 談一談惠普構(gòu)建的供應鏈如何滿足了它最初的設想、解決了原來存在的問題。 41 案例 4 Dell公司 取消中間商，節(jié)約成本 最大限度地減少成品庫存消除供應鏈中過剩的庫存成本 降低制造成本，及時利用新技術(shù) 提高顧客服務水平 加快資金周轉(zhuǎn) 快速制造 在提高物流配送效率方面，戴爾和 50家材料配件供應商保持著密切、忠實的聯(lián)系 42 例： DELL與 UPS的合作 OEM A OEM B 空運主軸 美國的分銷商 終極顧客 集裝、倉儲、報關(guān)、陸空運輸、服務于一體 運輸 運輸 配送中心 信息處理 43 請根據(jù)這些案例，加深對于供應鏈管理這種理念的認識。 44
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