【正文】 1 2 3 53 為不同渠道確定其產品品類、定價、門店位置和面積等 產品品類 /定價（舉例） 門店選址 /面積（舉例） 寬 窄 折扣 定價 溢價 百貨商店 品牌旗艦店 折扣店 現代零售業(yè)態(tài) 專賣店 折扣店 /現代零售業(yè)態(tài) 專賣店 品牌旗艦店 百貨商店 品類殺手 小 門店面積 大 居民區(qū) 門店位置 中心商業(yè)區(qū) 產品品類 54 在對各種業(yè)態(tài)進行評估時可以綜合考慮以下幾項重要因素 評估依據（舉例） 1 2 3 4 消費群體的購買渠道偏好 不同渠道的銷售效率 不同渠道的盈利能力 不同渠道的特點和 關鍵成功要素 55 理性者 享樂者 節(jié)約者 獨立門店百貨商店 郵寄其它獨立門店百貨商店 郵寄其它獨立門店百貨商店 郵寄其它大 笑 大 小 大 小 保守者 獨立門店百貨商店 郵寄其它大 小 細分市場 渠道 獨立門店 百貨商店 郵寄 其它 保守者 節(jié)約者 理性者 享樂者 渠道組合 不同細分市場的消費者，對于零售渠道的選擇也具有固定的偏好 舉例：歐洲細分市場客戶對于渠道的偏好 56 應該針對不同城市、不同產品來選擇渠道組合 舉例 渠道 傳統百貨商場 新型購物中心 直營店 加盟店 超市、大賣場 中檔價位 √ 休閑裝渠道選擇 不同目標客戶 / 區(qū)域 /價位 的產品 1825歲 2535歲 一線城市 二線城市 三 /四線城市 一線城市 二線城市 中檔價位 中低檔價位 中低檔價位 中檔價位 中檔價位 中低檔價位 童裝 一線城市 中檔價位 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 57 從渠道盈利水平分析來確定不同區(qū)域的業(yè)態(tài)組合 100* 100* 100* 100* 10 100* 100* 15 100* 10 100* 100* 西部 中部 東部 商場 特許 自營 毛利 凈利 渠道零售價 市場部供應價 總部出廠價 * 零售價設為 100 舉例 58 門店選址原則舉例 上海市級大型商貿活動區(qū)域（部分） 資料來源：專家訪談、羅蘭 貝格分析 N 世博會主體活動區(qū)（ 2023年建成） 陸家嘴金融貿易區(qū) 徐家匯商圈 淮海路沿線商圈 南京路沿線商圈 59 加盟店評估原則舉例 1. 銷售系統 ? 分散化 ? 商店是獨立的法人實體 4. 公司形象 ? 名稱 /品牌 /商標 ? 標準化形象 ? 統一的戰(zhàn)略 2. 績效項目 ? 加盟商 ? 被加盟商 3. 縱向合作組織 ? 精簡的 組織 ? 密切合作 ? 工作的縱向分部 ? 訂貨和控制系統 6. 長期的合約和相應的責任 ? 長期合作 ? 加盟商和被加盟商的權利和義務 ? 支付條款 5. 獨立的法人實體 ? 加盟商具有企業(yè)家精神 ? 以自己的名義和賬戶進行交易 加盟店 相關性 ? 現存的品牌名稱 ? 知名和廣受喜愛的品牌 持續(xù)的獨特性 ? 標準化和被證實的商業(yè)模型 ? 測試過的系統環(huán)境 高進入壁壘 ? 無法很快被效仿的商業(yè)模型 ? 戰(zhàn)略性選址 容易控制 ? 良好的，成文的商業(yè)模型 ? 清晰的規(guī)則和建議 舉例：加盟店的特點和關鍵成功因素 加盟店的特點 關鍵成功因素 1 2 3 4 60 模塊十一任務是制定商業(yè)計劃及財務評估 項目內容 項目方法 ? 高層訪談 ? 內部研討會 ? 財務模型分析 ? 商業(yè)計劃及財務評估報告 – 每個業(yè)務 35年的財務計劃 模塊十一：商業(yè)計劃及財務評估 第二階段 11 ? 對每個業(yè)務 ，制定 3至 5年的財務計劃 : – 損益表 – 一次性費用 – 投資計劃 – 資金來源（上市的需求分析） – 現金流 – ?? 61 羅蘭 ?貝格將用財務模型為美特斯邦威未來的業(yè)務制定商業(yè)計劃 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 銷售額（不含稅） 自由現金流（稅前） 折舊 營運資本變動 新增固定資產投資 EBIT 管理 +銷售費用 毛利 產品銷售成本 964 1,704 2,000 2,427 2,859 706 1,189 1,442 1,769 2,132 259 515 558 658 727 126 225 264 319 374 105 263 267 310 325 140 0 0 0 0 75 144 34 52 35 16 30 30 30 30 65 176 291 317 348 舉例 62 模塊十二是在既定的商業(yè)計劃的基礎上設計戰(zhàn)略的實施計劃 項目內容 項目方法 ? 訪談 ? 案頭分析 ? 羅蘭 貝格資料庫 ? 戰(zhàn)略實施計劃 模塊十二：實施計劃 第二階段 12 ? 描述各階段所需的工作 ? 定義各項工作的時間表和目標 ? 確定各項工作的負責人或部門 ? 跟蹤實施的結果 ? 對拖延的工作或需要重復工作的項目進行監(jiān)管和控制 ? 風險分析 63 舉例 實施計劃包括各業(yè)務的里程碑目標、戰(zhàn)略手段和時間表 進入市場 % 里程碑和當年目標市場份額 退出市場 發(fā)展過程和策略 2023 2023 2023 2023 2023 2023 20232023 業(yè)務一 細分市場 1 細分市場 2 細分市場 3 細分市場 4 …… 業(yè)務二 12% 快速取得市場份額 鞏固取得的市場份額 細分市場 5 35% 提高性價比應對可見的激烈競爭，將份額調整到一個穩(wěn)定的水平 30% 降低分額鞏固市場 29% 提高性價比和強化營銷迅速提高份額 30% 提高性價比和強化營銷迅速提高份額 15% 20% 抓住機遇實現二次增長 20% 鞏固市場 15% 通過強化較高端的產品和逐漸放棄低價位產品來維持現有市場地位，實現高于行業(yè)平均的盈利水平 15% 通過強化較高價位的產品和逐漸放棄低價位產品來維持現有市場地位，實現高于行業(yè)平均的盈利水平 30% 倚托 XX產品平臺輻射，平穩(wěn)提高市場份額 13% 穩(wěn)定現有市場分額 退出市場 7% 滲透市場 19% 利用高檔產品帶動提高分額 25% 保持分額穩(wěn)中有升 12% 快速取得市場份額 20% 穩(wěn)步提高市場分額 20% 保持市場分額的穩(wěn)定 20% 迅速提高市場分額 20% 穩(wěn)定市場分額 25% 穩(wěn)步提高 細分市場 1 細分市場 2 細分市場 3 …… 64 模塊十三是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略基礎上，對美特斯邦威組織結構的戰(zhàn)略性調整提出建議 項目內容 項目方法 ? 問卷調查及訪談 ? 內部研討會 ? 基準比較及案例分析 ? 羅蘭 貝格資料庫 ? 組織架構調整建議報告 – 整體組織架構的調整建議 – 總部部門設置及職能設計 ? 明確戰(zhàn)略調整對組織結構的整體要求 ? 分析現有的組織結構，提出主要改進方向 ? 總部定位及核心職能設計 ? 整體組織架構調整建議 ? 總部的職能部門設置 ? 總部主要部門的職能細化（包括一、二級職能） 模塊十三：組織架構調整 第三階段 13 65 “功能導向” “核心能力導向” 總裁 生產與設計 采購 銷售 設計 /生產 . 生產計劃 批發(fā) 技術 財務 采購與質量 營銷 第三方外包 人事 物流 秘書 生產 組織結構 /IT 生產與設計 采購 銷售 公司內部管理 總裁 生產 供應鏈 批發(fā) 財務 零售 人事 秘書 –營銷 –設計 –生產準備 – CAD/剪裁 itt –質量控制 –第三方外包 –技術 –質量控制 –第三方外包 物流 生產 “流程導向” 總裁 /銷售 /零售 /批發(fā) /商品陳列 質量控制 /物流 /第三方外包 營銷 /品牌 /產品設計 /采購 公司內部管理 零售 組織結構 /IT 組織結構設計將需要根據戰(zhàn)略要求和公司的管理現狀，在“功能導向”，“核心能力導向”或者“流程導向”多種方案之間做出選擇 組織結構的演變 66 羅蘭 貝格還將結合項目進度，提供以下培訓 附加：培訓 可供選擇的培訓內容 戰(zhàn)略和經營管理模式 企業(yè)核心競爭能力 行業(yè)分析方法 公司治理與集團化管理 服裝行業(yè)現狀及未來發(fā)展趨勢 品牌管理 渠道戰(zhàn)略的選擇 1 2 3 4 5 6 7 67