【正文】 產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。 案例： 柯達(dá)（電子）重組流程 在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。 物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 案例： 柯達(dá)（電子）重組流程 柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 案例： 柯達(dá)（電子）重組流程 重組流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化 ?責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 ?權(quán)力的擴(kuò)大。 ?避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 ?工作效率提高。 ?顧客成為第一服務(wù)對象。 ?統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到： “重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。手 39。和 39。腳 39。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。 ” 案例： 柯達(dá)（電子）重組流程 流程局部重組的分析 ? 重組的范圍窄。 ? 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。 ? 重組流程的方式簡單，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 ? 實(shí)施阻力小。 結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱?？梢?， 系統(tǒng)重組 是必然的。 案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化 客戶 接待 進(jìn)門 需求 無 有 分配技師 服務(wù) 買單 送客出門 原有流程： 會(huì)計(jì) 總店 第一分店 無錫店 店長 主管 前臺(tái)主管 收銀員 清潔員 發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺(tái) 接待員 總經(jīng)理 相應(yīng)的組織： 案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化 客戶 接待 進(jìn)門 需求 無 有 分配技師 服務(wù) 買單 送客出門 原有流程： 客服中心 售后服務(wù) 客戶咨詢 客戶跟蹤 案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。 有一個(gè)生產(chǎn)中心， 22個(gè)水站，大部分是直營的。 其配送體系分兩個(gè)階段： 生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車） 水站到客戶的配送體系（人工） 每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里 服務(wù)水平： 2小時(shí)內(nèi)送到 戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步 降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò) 成為增值的網(wǎng)絡(luò)。 企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。 你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？ 案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 生產(chǎn)車間 水站 客 戶 電話訂水 送水 送水 補(bǔ)水 案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 供應(yīng)商 財(cái)務(wù)部 工廠 質(zhì)檢 汽配 水店 銷售部 客戶 廣宣 訂水 組織配送 管理庫存 請求補(bǔ)水 質(zhì)檢 缺貨 采購 耗材 庫存 生產(chǎn) 運(yùn)輸計(jì)劃 補(bǔ)貨 配送 付水票 匯總 收款 付款 業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu) 案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 生產(chǎn)車間 水站 客戶 電話訂水 送水 送水 統(tǒng)一補(bǔ)水 客服中心 控制中心 案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組 北京 廣州 上海 成都 （采購中心） （子公司） 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 客戶 客戶 客戶 采購 需求 虛擬業(yè)務(wù) 客戶 客戶 案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組 北京 廣州 上海 成都 （采購中心） （分銷中心） 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 客戶 客戶 客戶 需求 ? 虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合 ? 供應(yīng)鏈一體化整合 ? 需求信息共享，實(shí)行 VMI 討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個(gè)國家設(shè)有 200多 個(gè)辦事處，員工超過 3， 500人。馬士基物流從八十年代末開始進(jìn)入中 國，總部設(shè)在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳 和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾 濱設(shè)有辦事處。 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范 圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善的集運(yùn)服務(wù)。服務(wù)范圍涉及供 應(yīng)鏈管理，空運(yùn)，海運(yùn)代理，報(bào)關(guān)代理，內(nèi)陸運(yùn)輸，倉儲(chǔ)及物流分撥 2023年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說： 利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。 討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務(wù)的要求也日趨多樣化 。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項(xiàng)物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ——— 它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運(yùn)、海運(yùn)直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個(gè)供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時(shí)了解貨物在各個(gè)環(huán)節(jié)的狀態(tài) ———這要求更高效、更專業(yè)的管理。 盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了 30％的增長，尤其去年收購 DSL后獲得了沃爾瑪 這個(gè)大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了 60％，但近兩年越來越多的客戶 ——— 包括 一些原本關(guān)系很好的大客戶 ——— 都提出了強(qiáng)烈的 “ 砍價(jià) ” 要求，馬士基物流的服務(wù) 價(jià)格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。這也會(huì)促使馬士基高層求變。 討論：馬士基物流如何重組？ 重組集中在兩個(gè)層面展開：業(yè)務(wù)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離 以前是以區(qū)域?yàn)楦拍畹臋M向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。 出口物流、進(jìn)口及國內(nèi)物流，還是國際海運(yùn)貨代，或是空運(yùn) ，它們不光獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財(cái)務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在“政策成熟的時(shí)候”，它們都將注冊成為獨(dú)立的公司。 這個(gè)目標(biāo)最晚將在 2023年全部完成。到那時(shí)，如果 客戶需要空運(yùn)或其他單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購各項(xiàng)服務(wù)，打包后賣給這些客戶。 ”那時(shí)的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實(shí)現(xiàn)了“變身”，從一個(gè) 第三方物流公司 ，蛻變?yōu)橐粋€(gè)“ 第四方物流公司 ”。 流程管理到底是怎樣的？ ? 通過今天的 ppt展示，大家回去之后可以好好思考下