【正文】 62 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 全球化的動(dòng)因 ?全球擴(kuò)張是為了提高獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中價(jià)值創(chuàng)造的潛力，將其產(chǎn)品銷售到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品的海外市場(chǎng)。 ?如 MTV通過(guò)全球戰(zhàn)略運(yùn)用自身節(jié)目制作和音樂發(fā)送等競(jìng)爭(zhēng)力，把產(chǎn)品推廣到缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)家和地區(qū)，獲取高額廣告費(fèi)。 (二 )、轉(zhuǎn)移獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 63 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力可以在任何海外部門中產(chǎn)生。管理者必須： 1. 有開放的心態(tài)。不可高高在上。 2. 建立激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)當(dāng)?shù)貑T工參加到競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)中，即要鼓勵(lì)成功，又不可挫傷積極性。 3. 建立發(fā)現(xiàn)海外競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生的機(jī)制 4. 在內(nèi)部幫助有價(jià)值的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移。 全球化的動(dòng)因 (三 )、利用全球子公司的技能 64 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 全球化企業(yè) :必要的條件 ? 在兩個(gè)以上國(guó)家有直接投資 (包括非制造領(lǐng)域的投資 ),而不僅僅限于從事貿(mào)易活動(dòng) ,包括采購(gòu)、出口、加工、轉(zhuǎn)讓技術(shù)等 。 ? 對(duì)自己在海外的投資進(jìn)行主動(dòng)的管理、經(jīng)營(yíng) ,至少能夠憑借自己的控股權(quán)而對(duì)經(jīng)營(yíng)管理施加影響 ,而不是單純的投資行為 。 ? 必須把海外的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)看成是公司整體戰(zhàn)略和組織的有機(jī)組成部分 ?；蛘哒f(shuō) ,海外公司對(duì)自己的母公司有很高的認(rèn)同感 。 65 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 全球化企業(yè) :充分條件 ? 全球化的意識(shí) :必須具有全球化的視野、抱負(fù) 。 ? 全球化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) :必須具有資產(chǎn)或者能力上超越東道國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì) 。 ? 全球化的組織能力 :它必須具有一套組織能力 ,使它能夠通過(guò)直接經(jīng)營(yíng)而發(fā)揮其優(yōu)勢(shì) ,而不是借助出售或者發(fā)放許可證的方法 。 ? 全球化的資源整合 :它必須能夠在全球范圍內(nèi)利用和整合企業(yè)內(nèi)部和外部的各種資源和能力 ,無(wú)論是利用資產(chǎn)連接關(guān)系還是合同關(guān)系 。 ? 全球化的戰(zhàn)略 :它必須具有全球化經(jīng)營(yíng)的策略 ,從而使它能夠在世界范圍內(nèi)與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互動(dòng) 。 全球化戰(zhàn)略的選擇 — 四項(xiàng)基本戰(zhàn)略 提高本地客戶響應(yīng)的壓力 降低成本的壓力 全球 戰(zhàn)略 跨國(guó) 戰(zhàn)略 多本國(guó) 戰(zhàn)略 國(guó)際化 戰(zhàn)略 67 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 四項(xiàng)基本戰(zhàn)略 國(guó)際化戰(zhàn)略 提高本地客戶響應(yīng)的壓力 降低成本的壓力 全球 戰(zhàn)略 跨國(guó) 戰(zhàn)略 多本國(guó) 戰(zhàn)略 國(guó)際化 戰(zhàn)略 ?將本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移到本地企業(yè)缺乏這些競(jìng)爭(zhēng)力與產(chǎn)品的外國(guó)市場(chǎng)。 ?研發(fā)集中在本國(guó)、制造和營(yíng)銷職能在海外。總部保持緊密控制。 ?國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)：宜家、微軟、保潔、 IBM等 68 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 四項(xiàng)基本戰(zhàn)略 多本國(guó)戰(zhàn)略 提高本地客戶響應(yīng)的壓力 降低成本的壓力 全球 戰(zhàn)略 跨國(guó) 戰(zhàn)略 多本國(guó) 戰(zhàn)略 國(guó)際化 戰(zhàn)略 ?發(fā)展本地響應(yīng)最大化的商業(yè)模式。 ?研發(fā)、制造、營(yíng)銷都在本地，難以獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)利益、成本居高不下。競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移難。 ?容易形成各國(guó)各自為政。飛利浦V2023制式標(biāo)準(zhǔn)輸給松下的 VHS制式標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槠涿绹?guó)分部拒絕采用V2023制式標(biāo)準(zhǔn)，相反購(gòu)買松下產(chǎn)品貼標(biāo)出售，破壞了飛利浦的努力。 69 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 林業(yè)大學(xué)：李利 四項(xiàng)基本戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 提高本地客戶響應(yīng)的壓力 降低成本的壓力 全球 戰(zhàn)略 跨國(guó) 戰(zhàn)略 多本國(guó) 戰(zhàn)略 國(guó)際化 戰(zhàn)略 ?利用經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)域經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)降低成本，在全球范圍內(nèi)實(shí)施總成本最低的戰(zhàn)略。 ?把制造、營(yíng)銷、研發(fā)活動(dòng)集中在少數(shù)效率最高的地區(qū)。 ?不考慮本地定制化，因?yàn)樾∨亢吐毮苤貜?fù)導(dǎo)致成本上升，相反，在全球范圍內(nèi)銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，實(shí)施攻擊性定價(jià)。 ?英特爾、諾基亞、微軟等。 70 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 林業(yè)大學(xué)：李利 四項(xiàng)基本戰(zhàn)略 跨國(guó)戰(zhàn)略 提高本地客戶響應(yīng)的壓力 降低成本的壓力 全球 戰(zhàn)略 跨國(guó) 戰(zhàn)略 多本國(guó) 戰(zhàn)略 國(guó)際化 戰(zhàn)略 ?為了生存，企業(yè)全力應(yīng)對(duì)低成本和本地客戶響應(yīng)的壓力，試圖發(fā)展出一種同時(shí)降低成本，又實(shí)現(xiàn)差異化的商業(yè)模式。 ?MTV公司 20世紀(jì) 90年代從國(guó)際化戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)向跨國(guó)化戰(zhàn)略。在保持節(jié)目“狂熱氣氛”的原則下，進(jìn)行本地化定制，以適應(yīng)當(dāng)?shù)乜谖逗推谩? ?跨國(guó)戰(zhàn)略的難點(diǎn)在于戰(zhàn)略組織困難、工作太復(fù)雜。 71 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 跨國(guó)化戰(zhàn)略 如，星巴克在中國(guó)嘗試將運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，又將一部分決策權(quán)力下放，以尋求本土化反應(yīng)。 跨國(guó)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：兼具本土化反應(yīng)和全球化的效率，是多國(guó)化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的結(jié)合體。 ?公司必須通過(guò)組織學(xué)習(xí)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； ?具有挑戰(zhàn)性，但在參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)越來(lái)越需要這一戰(zhàn)略。 ?尋求同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效的全球化和敏捷的本土反應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)要求： 集中化 — 全球協(xié)調(diào)和控制 分權(quán)化 — 本土靈活性 ?全球格局提高了競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，公司必須降低成本，同時(shí)，信息 共享又增加了對(duì)專業(yè)化、定制化和差異化產(chǎn)品的需求。 72 跨國(guó) 投資進(jìn)入模式分析和比較 進(jìn)入模式選擇 非股權(quán)模式 股權(quán)模式（ FDI） 出 口 直接出口 間接出口 其 它 契約式協(xié)議 合資企業(yè) ) 全資子公司 ) 特許經(jīng)營(yíng) 交鑰匙項(xiàng)目 研發(fā)契約 共同營(yíng)銷 少數(shù)權(quán)益合資企業(yè) 50/50 合資企業(yè) 多數(shù)權(quán)益合資企業(yè) 新建設(shè)立 并 購(gòu) 其 他 戰(zhàn)略聯(lián)盟 全球公司 國(guó)內(nèi) 企 業(yè) 國(guó)際 公司 跨 國(guó) 公司 制定全球發(fā)展戰(zhàn)略 從國(guó)內(nèi)企業(yè)提升到全球公司 從民族產(chǎn)業(yè)走向全球產(chǎn)業(yè) 全球產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn) 全球資源：產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需資本、技術(shù)、人才、原料、市場(chǎng)等資源全球范圍獲取 全球布局： 包括研發(fā)設(shè)計(jì) 生產(chǎn)制造 — 營(yíng)銷服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈在全球布局；在若干地區(qū)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)成企業(yè)簇群；產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)簇群形成超越國(guó)家地理界限的全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng) 全球整合： 若干全球公司作為龍頭企業(yè)整合全產(chǎn)業(yè)資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈，引領(lǐng)全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展 三大變化 全球戰(zhàn)略 —— 從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)到全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 全球管理 —— 從中心輻射式管理到全球網(wǎng)絡(luò) 全球責(zé)任 —— 從追求股東價(jià)值到全面和全球責(zé)任 一個(gè)變量 全球化指數(shù)超過(guò) 50% 76 全球化企業(yè)的管理模式 國(guó)家公司 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 業(yè)務(wù)事業(yè)部 1 業(yè)務(wù)事業(yè)部 2 其他事業(yè)部 國(guó)家公司 1 國(guó)家公司 2 國(guó)家公司 3 其他國(guó)家 公司 全球戰(zhàn)略 所有業(yè)務(wù) 的經(jīng)營(yíng) 77 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 技術(shù)進(jìn)步 企業(yè)利益 對(duì)全球整合的追求 居民相互了解 /需求的趨同化 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 國(guó)家之間開放 全球一體化的趨勢(shì) 李維特的模型 78 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 各國(guó)利益 \文化的差異 中小企業(yè)的戰(zhàn)略 對(duì) 地方反應(yīng)的追求 居民需求的差異化 /本土化 大企業(yè)總結(jié)教訓(xùn) 國(guó)家利益與貿(mào)易保護(hù) 技術(shù)進(jìn)步推動(dòng) 本土化的趨勢(shì) 全球化面臨的障礙 思考題 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)如何借助“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略走出去，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、全球化？