【正文】 等，還應(yīng)根據(jù)業(yè)績(jī)決定升遷、去留 ?良好的激勵(lì)機(jī)制不僅包括物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，還包括非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)及職業(yè)前景 60 各種不同的激勵(lì)方式 詳細(xì)說(shuō)明 ?給予較高的固定工資，獎(jiǎng)金平均為固定工資 10% ?固定工資滿足較低生活水平，但提供可觀獎(jiǎng)金潛力 ?固定工作不足以維持日常開(kāi)銷，但獎(jiǎng)金可能很高 ?獎(jiǎng)金多少與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分一一對(duì)應(yīng)，直接掛鉤 ?將員工按業(yè)績(jī)得分高低排序，前 5%為頭等獎(jiǎng)，次 5%為二等獎(jiǎng)，以此下推 ?對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者大副提高基本工資，一貫落后者向下浮動(dòng) ?對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者升職，對(duì)落后者降職 ?表?yè)P(yáng)先進(jìn)，評(píng)估落后 ?根據(jù)具體情況，對(duì)？？員工換崗，使其做可以勝任的工作 ?對(duì)有潛力和進(jìn)取心的員工給予培訓(xùn)機(jī)會(huì) 我們的建議 激勵(lì)機(jī)制 如何與業(yè)績(jī)掛鉤 獎(jiǎng)金與固定工資的比例 平均獎(jiǎng)金為固定工資 10% 為固定工資 30% 為固定工資 50% 與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分掛鉤 按業(yè)績(jī)排名百分比 上下浮動(dòng)基本工資 升職 /降職 非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 表?yè)P(yáng) /批評(píng) 換崗 /下崗 培訓(xùn)機(jī)會(huì) 61 各種方法的優(yōu)與劣 優(yōu)點(diǎn) ?職工收入較穩(wěn)定，且較易掌握 ?職工收入的穩(wěn)定性和激勵(lì)性均能兼顧 ?具很大激勵(lì)性 ?比較清楚明了，易操作 ?易操作，且能控制獎(jiǎng)金總額 ?能有效獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出者 ?能有效調(diào)動(dòng)使用人員 ?較易操作 ?激勵(lì)性大 ?對(duì)年青有為者是有效的激勵(lì) 缺點(diǎn) 建議 要以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金 /固定工資比，按不同的業(yè)績(jī)檔次來(lái)制定激勵(lì)機(jī)制，另外還必須輔以各種非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 我們的建議 獎(jiǎng)金與固定工資的比例 如何與業(yè)績(jī)掛鉤 非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 平均獎(jiǎng)金為固定工資 10% 為固定工資30% 為固定工資50% 與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分掛鉤 按業(yè)績(jī)排名百分比 上下浮動(dòng)基本工資 升職 /降職 表?yè)P(yáng) /批評(píng) 換崗 /下崗 培訓(xùn)機(jī)會(huì) ?缺少激勵(lì)性 ?無(wú)明顯缺點(diǎn) ?職工過(guò)于缺少安全感 ?總體獎(jiǎng)金水平較難掌握 ?無(wú)明顯缺點(diǎn) ?不能經(jīng)常使用 ?易造成員工？？ ?激勵(lì)性不夠 ?人員安置困難 ?只適用于一部分人 62 成功實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的必要條件 不要條件 ?高層領(lǐng)導(dǎo)要有堅(jiān)定的決心和魄力，獎(jiǎng)先進(jìn)罰后進(jìn)，以塑造整個(gè)銀行的業(yè)績(jī)文化 ?有明確、公正的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī) ?在保證員工基本生活水平的前提下拉開(kāi)收入差距 ?將裁員而節(jié)省的經(jīng)費(fèi)用作獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者 成功實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的效果 ?整銀行上下形成一種積極進(jìn)取的業(yè)績(jī)文化 ?業(yè)績(jī)優(yōu)異者與落后者的收入水平顯著拉開(kāi) ?收入水平公正地體現(xiàn)業(yè)績(jī)狀況 ?積極進(jìn)取的員工得到更多的升遷和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，而不是進(jìn)取的員工則逐漸下降，甚至淘汰 63 不同等級(jí)的激勵(lì)系統(tǒng)的平均股本收益率 激勵(lì)系統(tǒng)的質(zhì)量 百分比 23161510出色 很好 平均 存在缺陷 國(guó)際銀行舉例 64 十家美國(guó)銀行中針對(duì)分行經(jīng)理的激勵(lì)手段 –1993 以獎(jiǎng)金形式發(fā)放的工資 百分比 資料來(lái)源：訪談；麥肯錫 參與率 百分比 分行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 分行的營(yíng)業(yè)額 顧客滿意度 產(chǎn)品受推薦率 地區(qū)業(yè)績(jī) 標(biāo)準(zhǔn) Nations Bank Well Fargo Home Savings of America Nations Bank Royal Bank of Canada Citibank Bank of Montreal Sun Trust Toronto Dominion Bank of Nova Scolia 40 530 15 715 12 512 512 11 410 4 0 30 75 40 60 8090 20 ? N/a ? ? ?加凈交易額 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 國(guó)際銀行舉例 Chemical Bank 65 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分，確定個(gè)人所得獎(jiǎng)金占固定工資 *的比例 獎(jiǎng)金占固定工資的比例 0510152025303540450 20 40 60 80 100 120 140 160 180關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分 % 設(shè)計(jì)原則 ?個(gè)人獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)指標(biāo)得分線性相關(guān)，便于計(jì)算 ?個(gè)人獎(jiǎng)金占固定工資的最高限為30%，此時(shí)業(yè)績(jī)指標(biāo)得分為 180分 獎(jiǎng)金占固定工資的比例 =1/6X 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分 /100 X 100% * 包括現(xiàn)行工資組成中的基本工資和津貼部分 獎(jiǎng)金的最高限 66 目錄 1. 用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī) 2. 對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo) 3. 根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī) 4. 將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤 5. 業(yè)績(jī)管理流程 6. 分理處、儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)管理報(bào)表舉例 67 * 如果將來(lái)撤去支行管理層，則可由分行辦公室和人事處負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)管理 業(yè)績(jī)管理流程 分理處主任 儲(chǔ)蓄所主任 1. 制定目標(biāo) 2. 收集數(shù)據(jù) 3. 編制報(bào)表 4. 找出，分析差距 5. 舉行考核會(huì)議 6. 反饋 時(shí)間 ?每年 6月和 1月初 ?明確下一階段關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?部門主管根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和部門平均制定目標(biāo)并與經(jīng)理討論與部門主管簽字同意目標(biāo)，并制定行動(dòng)計(jì)劃 ?每年 5月和 12月初 ?各部門數(shù)據(jù)屆時(shí)自動(dòng)匯總 ?支行辦公室負(fù)責(zé)處理，獎(jiǎng)罰數(shù)據(jù) ? 5月和 12月中 ?支行辦公室負(fù)責(zé)編制報(bào)表 ?將報(bào)表抄送考核負(fù)責(zé)人和受考核者 ?聽(tīng)取，受考核者對(duì)報(bào)表的反饋，并作適當(dāng)調(diào)整 ? 5月和 12月中 ?分析主要成績(jī)和差距 ?與受考核者溝通，分析原因 ?考核討論材料 ? 5月和 12月底 ?進(jìn)行考核會(huì)議，討論每位受考核者的業(yè)績(jī) ?根據(jù)考核結(jié)果對(duì)每位受考核者提出下一步改進(jìn)方向 ?如了解，提出激勵(lì)方案 ? 6月和 1月初 ?由有關(guān)主管與每位受考核者一一面談，轉(zhuǎn)達(dá)考核結(jié)果 ?聽(tīng)取受考核者反應(yīng) ?共同決定下一步計(jì)劃 最終成果 ?對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)方認(rèn)同的目標(biāo) ?行動(dòng)計(jì)劃 ?填好的數(shù)據(jù)表 ?定稿的業(yè)績(jī)管理報(bào)表 ?對(duì)每位受考核者的簡(jiǎn)短考核初評(píng)表 ?對(duì)受考核者的評(píng)估，建議和激勵(lì)方案 ?經(jīng)受考核者同意的考核評(píng)估表 負(fù)責(zé)人 ?支行行長(zhǎng) ?分理處主任 ?支行辦公室主任 ?支行辦公室主任 ?支行辦公室主任 ?支行辦公室主任 ?支行正副行長(zhǎng) ?分理處主任 ?支行正副行長(zhǎng) ?分理處主任 ?支行正副行長(zhǎng) ?分理處主任 68 * 以分理處、儲(chǔ)蓄所主任為討論對(duì)象 ** 如受考核者為分理處主任，則其主管為支行行長(zhǎng)，以此類推 業(yè)績(jī)管理關(guān)鍵活動(dòng)詳述 * 關(guān)鍵活動(dòng) 方法 參與人員 頻率 1. 制定目標(biāo) ?就各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體目標(biāo)在主管與受考核者之間達(dá)成一致，制定方法可以參考?xì)v史數(shù)據(jù)核同類平均水平 ?主管與受考核者 ** 所有活動(dòng)的頻率均為半年 2. 收集數(shù)據(jù) ?監(jiān)督下屬各部上報(bào)數(shù)據(jù)或從信息中心獲取 ?由支行辦公室主任負(fù)責(zé)，辦公室人員和有關(guān)部門做具體工作 3. 編制報(bào)表 ?將數(shù)據(jù)按管理報(bào)表格式匯總，管理報(bào)表格式見(jiàn)第 6部分 ?由支行辦公室主任負(fù)責(zé)，辦公室人員做具體工作，受考核者對(duì)報(bào)表內(nèi)容提出反饋 4. 分析差距 ?綜合考慮受考核者的一貫表現(xiàn)、外界因素、其它同類人員的表現(xiàn)情況分析業(yè)績(jī) ?代表受考核者的考核主管 5. 考核會(huì)議 ?用 1020分鐘討論每位受考核者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，決定下一步改進(jìn)方向和激勵(lì)方案 ?支行正副行長(zhǎng)和其它同級(jí)人員負(fù)責(zé)考核分理處主任 ?同一支行的各位分理處主任參與考核儲(chǔ)蓄所主任 ?受考核者的考核代表參加會(huì)議 6. 反饋 ?與受考核者交談，反饋考核結(jié)果并聽(tīng)取反應(yīng) ?考核代表和受考核者 69 制定個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的方式 設(shè)計(jì)原則 ?根據(jù)主要的驅(qū)動(dòng)因素確定目標(biāo)制定方式 ?目標(biāo)執(zhí)行者也應(yīng)參與目標(biāo)制定過(guò)程并同意該目標(biāo) ?有些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可考慮分階段進(jìn)行 ?目標(biāo)應(yīng)具有現(xiàn)實(shí)性，在一定努力基礎(chǔ)上可以獲得成功 設(shè)計(jì)程序 確定負(fù)責(zé)人 設(shè)立目標(biāo) ?制定目標(biāo)的負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人有直接的管理權(quán) ?對(duì)于外部環(huán)境相關(guān)性較強(qiáng)的 KPI， 根據(jù)歷史表現(xiàn)制定 ?對(duì)于內(nèi)部管理相關(guān)性較強(qiáng)的 KPI， 分階段設(shè)立目標(biāo) –全行內(nèi)平均水平 –全行內(nèi)最佳水平 ?由目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人主持召開(kāi)目標(biāo)制定會(huì)議 ?目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)參與制定過(guò)程 將 KPI分類 ?與外部環(huán)境密切相關(guān)的KPI(如市場(chǎng)占有率 ) ?與內(nèi)部管理、控制密切相關(guān)的 KPI(與交易、成本有關(guān)的KPI) 下達(dá)目標(biāo) ?召開(kāi)目標(biāo)落實(shí)會(huì)議 70 跟蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理報(bào)告 – 原則 業(yè)績(jī)管理報(bào)告設(shè)計(jì)原則 ?數(shù)據(jù)上報(bào)要及時(shí) ?數(shù)據(jù)上報(bào)要經(jīng)常 ?數(shù)據(jù)上報(bào)要一致 ?數(shù)據(jù)上報(bào)各層面要連貫 ?管理報(bào)告要與激勵(lì)機(jī)制和預(yù)算制度相配套 切實(shí)可行、行之有效的業(yè)績(jī)管理報(bào)告 71 獲取業(yè)績(jī)管理報(bào)告的資料來(lái)源及方式 報(bào)表 報(bào)表制作方式 報(bào)表制作人 報(bào)表報(bào)送對(duì)象 分理處主任業(yè)績(jī)管理報(bào)告 手工填制并逐步轉(zhuǎn)化為自動(dòng)化生成 計(jì)算中心 分理處主任 資料來(lái)源 交易流水帳 貸款臺(tái)帳 財(cái)務(wù)報(bào)表 職工花名冊(cè) 頻率 每季一次 各分、支行下屬分理處綜合業(yè)績(jī)管理報(bào)告 自動(dòng)化 計(jì)算中心 分、支行行長(zhǎng) 分理處主任業(yè)績(jī)管理報(bào)告 每季一次 72 單位 全分、支行匯總 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 本月凈增戶數(shù) 元 元 元 元 萬(wàn)元 筆 筆 人 人 臺(tái) 元 原始數(shù)據(jù) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 得分 40% 20% 10% 10% 10% 10% 項(xiàng)目 活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 1500元 ) 活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 15005,000元 ) 活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 5,00010,000元 ) 活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 ?10,000元 ) 單位活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 10,000元 ) 單位活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 10,00030,000元 ) 單位活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 30,000100,000元 ) 單位活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 100,0001,000,000元 ) 單位活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 ? 1,000,000元 ) 本月新增的定期存款 提前支取的定期存款 回收的呆、壞帳 呆壞帳總額 手續(xù)費(fèi)收入 月手工交易筆數(shù) 月 ATM交易筆數(shù) 總員工數(shù) 信貸人員 ATM機(jī) 可控非工資性費(fèi)用 業(yè)務(wù)積分 呆、壞帳率回收率 月人均交易筆數(shù) 月 ATM交易筆數(shù) /ATM 每筆手工交易所需的非工資性費(fèi)用 每筆 ATM交易所需的非工資性費(fèi)用 全分、支行平均 跟蹤分理處主任關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理報(bào)告 本月 上月 上年同期 73 獲取業(yè)績(jī)管理報(bào)告的資料來(lái)源及方式 報(bào)表 報(bào)表制作方式 報(bào)表制作人 報(bào)表報(bào)送對(duì)象 儲(chǔ)蓄所主任業(yè)績(jī)管理報(bào)告 手工填制并逐步轉(zhuǎn)化為自動(dòng)化生成 計(jì)算中心 儲(chǔ)蓄所主任 資料來(lái)源 交易流水帳 財(cái)務(wù)報(bào)表 職工花名冊(cè) 頻率 每季一次 各分、支行下屬儲(chǔ)蓄所綜合業(yè)績(jī)管理報(bào)告 自動(dòng)化 計(jì)算中心 分、支行行長(zhǎng) 儲(chǔ)蓄所主任業(yè)績(jī)管理報(bào)告 每季一次 74 跟蹤儲(chǔ)蓄所主任關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理報(bào)告 單位 上年同期 上月 活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 1500元 ) 活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 1500 5000元 ) 活期儲(chǔ)蓄 (旬均余額 500