【正文】 指標(biāo)是 ... 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 ... 1. 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 2. 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù) 3. 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù) /經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 4. 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 5. 由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的 1. 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 2. 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 3. 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 4. 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 5. 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中 競爭壓力的分解 績效溝通 管控 目標(biāo)的分解 － － － － KPI體系在績效管理中具有重要作用 ? 是公司開展績效管理的基礎(chǔ)：確定目標(biāo)、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展 ? 是適應(yīng)市場競爭的需要 本地網(wǎng)目前的業(yè)績衡量體系與國際流行的考核體系的比較 舉例 中國電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo) 本地網(wǎng)公司 目標(biāo) 分值 總經(jīng)理 現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題 ?總資產(chǎn)報酬率 ?EBITDA收入率 ?收支差額 ?資產(chǎn)負(fù)債率 ?數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入 ?業(yè)務(wù)收入增長率 ?新增本地電話用戶數(shù) ?新增因特網(wǎng)用戶數(shù) ?一、二級干線光纜全阻率 ?電路開通及時率 ?接通率 ?服務(wù)質(zhì)量 ?普通用戶滿意度 ?大客戶滿意度 ?大客戶流失 ?應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 ?全員勞動生產(chǎn)率 ?資金繳款及時率 ?重大事項考核指標(biāo) ?被新聞媒體曝光 % % xx 億 % xx 萬元 % xx 萬戶 xx 萬戶 次 /百公里 % % 評分 評分 評分 % % % % 評分 評分 8 8 6 6 4 8 6 3 3 5 6 7 3 3 5 4 6 4 扣罰 或 否決 目標(biāo) 職重 一 . 財務(wù)類指指 1. 公司資本回報 率 2. 凈利潤 3. 自由現(xiàn)金比 4. 資產(chǎn)負(fù)債表 二 . 經(jīng)營類指標(biāo) 5. 會計核算、報 表的及時準(zhǔn)確 6. 考核年度內(nèi)的平均融資成本 7. 財務(wù)預(yù)算 8. 下屬企業(yè)財務(wù) 管控 三 . 管理類指標(biāo) 9. 部門管理費用 10. 培訓(xùn)完成率 xx % xx 億 xx 億 xx % 35% 10% 15% 15% 15% 15% 5% 5% 國際上流行的業(yè)績合同 ? 考核的是部門，沒有具體到崗位 ? 考核指標(biāo)過多 (30+)，沒有突出重點 ? 業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和具體經(jīng)濟效益沒有很好地掛鉤 ? 考核指標(biāo)過于生產(chǎn)性 ? 權(quán)重的分配相對分散和平均 ,無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點和該部門 /人員工作重要性，例如：大客戶和普通用戶滿意度權(quán)重一樣 ? 定性考核（重大事項考核）指標(biāo)總共有 14條 考核指標(biāo) ?KPI模塊背景介紹 ?KPI概述及關(guān)鍵點介紹 ?小結(jié) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制現(xiàn)狀及改進目標(biāo) 主要問題 改進方向 可采用的方法 ? 初步建立公司價值樹，并細化到公司各層面 ? 進行關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的敏感性分析 ? 初步設(shè)定 50個關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核目標(biāo)（ KPI） ? 擴大浮動部分差距 ? 參照市場價格定薪到崗 (中長期 ) ? 建議考核財務(wù)、服務(wù) /運營和員工管理三大類指標(biāo)，每個崗位 KPI總數(shù)不超過 10個 ? 引入一套適合 BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu) ? 參照市場價格定薪到崗 ? 擴大浮動部分差距 ? 指標(biāo)未能落實到具體崗位 ? 本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多（ 30多個） ? 太多營運指標(biāo)與效益關(guān)系不明確 ? 薪酬體系與市場價格不接軌 ? 雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大 定義： 業(yè)績考核體系包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定，業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機制包括財務(wù)，如薪酬體系，和非財務(wù)的激勵機制，如升遷機會等 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的近期及遠景目標(biāo) * 在本項目中會為本地網(wǎng)設(shè)定前 50個關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo) 近期步驟 ?確定本地網(wǎng)組織架構(gòu) ?設(shè)定本地網(wǎng)價值樹 ?根據(jù)價值樹和敏感性分析設(shè)定并分解到本地網(wǎng)各層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?設(shè)計并實施一套有效的業(yè)績評估流程 ?擴大管理層和前后端業(yè)務(wù)部門的浮動工資比例 ?獎金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離，在部門和個人間按正態(tài)分布進行分配 長期的目標(biāo) ?建立完善的成本核算和部門之間費用結(jié)算體系，公司價值樹進一步細化 ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和業(yè)績考核流程有 IT系統(tǒng)支持 ?設(shè)計與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系 績效管理總體流程 ?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同 ?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 ?進行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備 ?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案 ?根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整 ?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門 /單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃 ?為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備 ?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?聽取反饋意見，進行必要修改 ?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng) 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 進行經(jīng)營業(yè)績審核 產(chǎn)生行動計劃 制定 /修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 績效管理流程綜述 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1. 制定 /修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核 4. 制定計劃 采取行動 總經(jīng)理 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 計劃財務(wù)部 業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo) 根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案 制定業(yè)績合同 分解 /分析集團和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提供相關(guān)數(shù)據(jù) 簽訂業(yè)績合同 召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措 ?向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整 ?修改公司 /部門的經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃 ?公布業(yè)績審核結(jié)果 ?修訂業(yè)績合同 簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 簽訂業(yè)績合同 關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)審核 簽訂業(yè)績合同 審批 23個月 1個月 每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 ?項目背景介紹 ?KPI概述及關(guān)鍵點介紹 ?小結(jié) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容 關(guān)鍵點 綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI 關(guān)鍵點 KPI進一步層層分解 關(guān)鍵點 確定具體崗位的 KPI， 形成業(yè)績合同 關(guān)鍵點 與 KPI掛鉤的薪酬體系 關(guān)鍵點 綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI制定關(guān)鍵崗位KPI可從四方面考慮 財務(wù) /效益 ?側(cè)重與公司會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造 ?公司投資資本回報 ?業(yè)務(wù)單元損益 ?安全生產(chǎn) ?降低投訴率 扣分指標(biāo) ?側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能 /跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值 ?新產(chǎn)品收入所占總收入的份額 ?細分的市場份額 ?新渠道的收入份額 ?衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護 服務(wù) /經(jīng)營 ?提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法 ?客戶滿意度指數(shù)，例如 –服務(wù)質(zhì)量 –購買價值 –公司形象 ?就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點 ?員工滿意度指數(shù) ?關(guān)鍵人才流失率 員工管理 目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例 ?確保創(chuàng)造財務(wù)價值 ?確保近期和遠期的側(cè)重點 ?從內(nèi)外部角度對業(yè)績進行評估 ?重大事故 ?重大投訴 如何制訂關(guān)鍵崗位 KPI 第一步： 確定業(yè)務(wù)的價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 價值體系 有重大影響的指標(biāo)項目 ? 對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標(biāo) ? 相對可控的指標(biāo) ? 有很大的改善潛力 –波動性較大 –與最佳做法之間的差距較大 ? 一般以投資資本回報率 (ROIC)為分析起點 第一步 :通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門 相關(guān)本地網(wǎng) （ ) 責(zé)任部門 價值樹 影響方面 凈資產(chǎn)回報（集團執(zhí)行總裁） 1 稅前資本 回報 經(jīng)營稅收 （集團公司財務(wù)） 財務(wù)貢獻 (集團執(zhí)行總裁 /集團財務(wù) ) 非經(jīng)營收入 / 非經(jīng)營資產(chǎn) 非經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金 帳面收入 壞帳 按預(yù)算確定 的網(wǎng)絡(luò)成本 （固定） 成本 （超預(yù)算部分 的網(wǎng)絡(luò)成本） 服務(wù)的使用 （營銷服務(wù) 中心） 成本 /服務(wù) （相關(guān)部門 負(fù)責(zé)人） 網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （網(wǎng)絡(luò) /營銷 服務(wù)中心） 分?jǐn)傎Y產(chǎn) （公司 /其它） 應(yīng)收帳款 （營銷服務(wù)中心） 庫存和應(yīng)付賬款 （采購和物流 /網(wǎng)絡(luò)） 貢獻 /凈營 運資產(chǎn) （本地網(wǎng) 總經(jīng)理） 貢獻 （營銷服務(wù) 中心總經(jīng)理） 實際收入（營銷 服務(wù)中心總經(jīng)理） 直接營銷成本（營 銷服務(wù)中心總經(jīng)理） 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 （網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理） 分?jǐn)偝杀? 固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)資本 凈營運 資產(chǎn) 無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn) （營銷服務(wù)中心） 1 經(jīng)營費用分?jǐn)? 貢獻（公司） 凈經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金 + x x x x + + + + 247。 x 示意 網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) / 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （ 網(wǎng)絡(luò)中心） 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （營銷服務(wù) 中心） x + + 并確定公司高層管理的財務(wù)指標(biāo) 總經(jīng)理 營銷公司總經(jīng)理 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入 ?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率 ?營銷成本 ?應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入 ?實際網(wǎng)絡(luò)成本 /預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 職能部門 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入 ? EBITDA ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入 ? EBITDA 第二步 : 進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析 ,選擇最有影響的幾個指標(biāo) 各指標(biāo)增加 10%帶來貢獻 /凈運營資產(chǎn)的變化 大客戶流失率 管線利用率 個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本 用戶號線放裝數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化 , 而 傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大 4 . 5 1 0 . 62 . 6 7 . 9 %0 . 2+10% * 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設(shè)大客戶中有 10%的客戶在 2023年 10月時收入減少 20% 示意 公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重 財務(wù)類指標(biāo) 服務(wù)類 /營運類指標(biāo) 員工管理指標(biāo) 10 10 10202030 305060 603070%總經(jīng)理 營銷服務(wù)中心部門 網(wǎng)絡(luò)中心部門 職能部門 *（人力資源 /綜合部） * 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大 總經(jīng)理 的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)