【正文】 和變革領導力知識的業(yè)務人員和工程師 ? 采用相似的方法處理職能績效問題 應用制度化轉型過程中學習的經驗教訓，以開發(fā)促進未來新目標實現的工具包 框架 5：持續(xù)發(fā)展 – 夯實基本要素 資料來源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務 示意 McKinsey Company | 61 實施持續(xù)改進 ， 驅動 全系統(tǒng)和員工都為持續(xù)改進負責的要素 框架 5：持續(xù)發(fā)展 –夯實基本要素 驅動全系統(tǒng)和員工都為持續(xù)改進負責的要素 用于分享知識和最佳實踐的系統(tǒng) ? 通過共享數據系統(tǒng)，固化成功的運營框架和問題解決方法 用于發(fā)現和捕捉改進機會的流程 ? 公司內有完善的數據系統(tǒng)，用于捕捉和分享改進創(chuàng)意 推進持續(xù)學習的方法 ? 公司發(fā)起升級技能的項目并提供關于新工具的培訓 專職專才 ? 為領導人提供關于改進流程和數據管理的培訓 資料來源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務 McKinsey Company | 62 ? 持續(xù)改進項目是實現公司戰(zhàn)略目標的落腳點 ? 通過戰(zhàn)略目標分解，將具體的關鍵指標改進和運營改進重點以持改項目的形式實現 ? 在總部和分公司建立 持續(xù)改進機構是推進持續(xù)改進項目，培養(yǎng)持改能力和理念，傳播持改文化的核心體制 ? 確立明確的持改項目的管理機制，細化項目立項，實施和評估的步驟和標準 ? 將持改項目列為公司日常的管理工作，成為持久開展的運營改善活動 ? 通過建立完善的人力資源管理機制，確保持改組織在人員招聘，績效考核與激勵和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上構建具有吸引力的可執(zhí)行的管理機制，確保持改項目獲得有力的人員保障 資料來源：麥肯錫 利用專職團隊維持對持續(xù)改進的關注 框架 5：持續(xù)發(fā)展 1. 設計持續(xù)改進項目的機理 3. 持續(xù)改進機構的設臵 2. 項目管理機制 4. 持續(xù)改進的人力管理 McKinsey Company | 63 通過建立適應性領導能力，建立適應性組織架構 : 個人領導力的建立始于自我管理，然后才是管理他人和組織 ? 溝通和傳播令人振奮的愿景和變革故事 ? 認可并改變 系統(tǒng)動態(tài) ，從而強化責任感 ? 通過 肯定式的問詢 使多個利益相關方參與其中 ? 鼓勵他人 行動 ? 將困難的對話變成 學習機會 ? 將關系建立在 信任和情緒管理 的基礎上 ? 為團隊提供系統(tǒng) 支持 ? 通過 輔導和倡議 維持并推動更新 ? 利用 個人愿景 激勵自己 ? 用 責任心 來管理自己的理念和行為，從而促成所期望的改變 ? 管理自身 活力和注意力 來保持效率 ? 建立強大的 支持網絡 ? 離開舒適地帶，抓住機遇 資料來源 : Joanna Barsh 及 Susie Cranston, ?打造完美女性’ 紐約皇冠商務出版社， 2023 自我領導 領導組織 領導他人 框架 5：持續(xù)發(fā)展 McKinsey Company | 64 利用轉型計劃培養(yǎng)領導人 資料來源： Joanna Barsh及 Susie Cranston， 出色女性如何成為領導者，皇冠 出版社，紐約， 2023年 通過新方式看待問題，找出最佳的解決方案 積極建立關系網，以加強個人歸屬感、提高影響變革的能力并加速個人發(fā)展 讓個人對自身的生活經歷負責并克服恐懼，積極把握機會 積極管理經驗，實現工作日最大化的“流動” 找出架構在實力之上的激動人心的目的，利用其激發(fā)希望和行動 積極參與： ?心聲、采取行動 ?責任感 ?風險和恐懼 建立關系： ?包容 ?互利互惠 ?網絡設計 ?支持 個人和職業(yè)環(huán)境 框架 5：持續(xù)發(fā)展 積極心態(tài)： ? 認識自我 ? 學習樂觀主義 ? 繼續(xù)前進 ? 適應性 發(fā)現意義： ? 樂觀向上 ? 掌握核心能力 ? 目標明確 管理能量： ? 來源和用途 ? 恢復能量 ? 流動 McKinsey Company | 65 這些領導者首先從個人層面上完成思維模式轉變，然后覆蓋整個組織 框架 5：持續(xù)發(fā)展 從 至 思維模式轉變 ? 將組織視為一個我可以影響的系統(tǒng) ? 將組織視為機械化的機構 領導 系統(tǒng) ? 信任每個人自身發(fā)展的能力 ? 一成不變的人 領導 他人 ? 掌控我自己的體驗 ? 我受外部 影響，我沒有辦法 領導 自己 從 至 推動個人變革并激勵他人效仿的轉變示例 發(fā)現意義 ? 區(qū)分個人和職業(yè)目標 ? 運用我所有的優(yōu)勢和資源設定目標，激勵自我和他人 管理能量 ? 奮力實現工作 生活平衡 ? 管理我的日常能量，展現全新的自我并積極影響我的下屬 積極心態(tài) ? 成為焦慮的“受害者” ? 選擇超脫于環(huán)境之外，轉變我自己，創(chuàng)造我希望看到的結果 建立關系 ? 等待機會發(fā)現我 ? 積極尋求并塑造 我需要的支持， 創(chuàng)造我需要的機會 積極參與 ? 在他人采取大膽舉措之前按部就班 ? 參與我希望看到的變革，利用我的恐懼產生的能量采取行動 發(fā)展核心領導者，使其不僅領導自己，還領導他人和系統(tǒng)的發(fā)展 資料來源： Joanna Barsh及 Susie Cranston， 出色女性如何成為領導者，皇冠 出版社，紐約， 2023年 McKinsey Company | 66 整個組織內持續(xù)改進流程已經到位 客戶范例 框架 5：持續(xù)發(fā)展 持續(xù)發(fā)展：一個真實轉型項目的成果舉例 持續(xù)改進 核心領導力 資料來源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務 領導力開發(fā)和績效管理是維持變革的核心要素 ? 領導能力模型和 360度反饋，期望以客戶為核心、協作和戰(zhàn)略性 思考 ? 單獨的領導力開發(fā)論壇（包括為期三天的駐廠培訓、個人學習計劃、輔導以及與經理對話 ） ? 舉措組合中包含現場 工作 ? 激發(fā) 每位領導者承諾對理想的業(yè)績和健康結果最重要的“一項”行為 ? 從高層設定持續(xù)改進 目標 ? 專職的”持續(xù)改進團隊（ 6名全職員工） ? 20名高管組成的委員會每月召開一次座談會，進行知識轉移 ? 實施流程嵌入整個公司 McKinsey Company | 67 目錄 ?轉型變革和 5A框架介紹 ?框架 1 – 統(tǒng)一思想 (aspire) ?框架 2 – 深化認識 (assess) ?框架 3 – 明確路徑 (architect) ?框架 4 – 采取行動 (act) ?框架 5 – 持續(xù)發(fā)展 (advance) ? 5A框架總結 McKinsey Company | 68 5A轉型框架方法總結 資料來源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務 主要活動舉例（示例） 影響項目范圍的主要問題：貴公司 … 主要成果 統(tǒng)一思想 健康要素 戰(zhàn)略目標 深化認識 能力平臺 發(fā)現過程 ? 變革就緒程度調查 ? 深層結構訪談 ? 反思研討會 ?… 是否了解實現目標所需要的思維模式和行為轉變？ ? 組織內需要的思維模式轉變 健康 業(yè)績 ? 未來能力評估 ? 三個圓圈法分析 ?… 是否了解實現目標所需要的能力？ ? 技術、管理和行為系統(tǒng)方面的差距 明確路徑 舉措組合 影響模型 ? 舉措設計和影響分析 ? 舉措平衡和時機分析 ?… 是否擁有一系列優(yōu)質和平衡的舉措？ ? 改進績效的舉措組合 業(yè)績 健康 ? 能力項目 ?按舉措進行一系列干預 ?變革故事設計 ?社交網絡分析 ?強化機制設計 ?高層團隊聯合研討會 ?… 在影響模型的四個維度上是否擁有協調化的舉措？ ? 各個杠桿上驅動員工變革的舉措 采取行動 交付模式 變革引擎 ? 推廣計劃 + 100日計劃 ? 平衡記分卡和跟蹤工具 ?… 是否擁有結構化的實施方法？ ? 在整個組織內推廣舉措的 方法 業(yè)績 健康 ? 三層式方法 ? 轉型辦設臵 ? 重新評估舉措 ?… 是否擁有責任人并安排具體職責？ ?… 是否有評估機制？ ? 責任感、結構性方法和影響衡量 持續(xù)發(fā)展 核心領導力 持續(xù)改進 ? 治理結構 ? 新創(chuàng)意生成過程 ? 反饋環(huán) ?… 是否具備持續(xù)改進的基礎設施和流程？ ? 推動持續(xù)改進的機制 業(yè)績 健康 ? 領導力開發(fā) ? 360度反饋調查 ? 高層團隊聯合研討會 ?… 是否應用成人學習原則？ ?… 是否設立核心領導人培育項目？ ? 推動變革的領導者和培育此類領導者的機制 ? 公司和行業(yè)洞察 ?… 是否有清晰的業(yè)績目標？ ? 整體業(yè)績目標 業(yè)績 健康 ? 組織健康度調查 ? 高層團隊聯合研討會 ?… 是否有清晰的健康目標？ ?… 是否有協調一致的高層團隊？ ? 組織健康目標 McKinsey Company | 69 覆蓋所有五個框架的典型轉型項目一般需 23年時間 1 統(tǒng)一思想 健康要素 戰(zhàn)略目標 能力平臺 行為模式 深化認識 舉措組合 影響模型 明確路徑 推進模式 變革引擎 采取行動 核心領導力 持續(xù)改善 持續(xù)前進 1 項目持續(xù)期和資源需求可能因為轉型的類型、公司具體情況和選定的項目推進模式而存在顯著差異 2 通常需要 36個月時間，但是也可能長達 23年，具體視涉及的業(yè)務部門、職能、地區(qū)和員工的數量而定 明確設立業(yè)績和健康目標 目標 評估變革所需的技能和變革意愿 舉例 設計在整個組織內推廣舉措的方法；建立廣泛的權責制并開始執(zhí)行 2 開始 發(fā)展試點核心領導主管 建立持續(xù)改善機制，推進知識和最佳實踐共享，確立治理機構。 發(fā)展公司領導 開始發(fā)展核心領導 前 10位領導 開始發(fā)展核心領導 前 30位 領導 制定實現業(yè)績和健康轉型的各項舉措 由于“統(tǒng)一思想”和“深化認識”框架都圍繞組織健康度調查（ OHI)診斷 /框架體系展開，所以這兩個框架暫時重合 資料來源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務 9 11 3 12 5 10 4 6 2 7 8 1 領導聯合研討會 框架 領導聯合研討會 月份 領導聯合研討會 McKinsey Company | 70 走出低谷 重整旗鼓 1 5 意愿 技能 緊迫性 意愿 技能 緊迫性 重塑未來 錘煉團隊 2 6 意愿 技能 緊迫性 意愿 技能 緊迫性 重返賽場 果斷出擊 3 7 意愿 技能 緊迫性 意愿 技能 緊迫性 精益求精 再接再厲 4 8 意愿 技能 緊迫性 抵觸 積極 待培養(yǎng) 有技能 緊迫 長期 抵觸 積極 待培養(yǎng) 緊迫 長期 有技能 抵觸 積極 待培養(yǎng) 有技能 緊迫 長期 抵觸 積極 待培養(yǎng) 有技能 緊迫 長期 意愿 技能 緊迫性 抵觸 積極 待培養(yǎng) 有技能 緊迫 長期 抵觸 積極 待培養(yǎng) 緊迫 長期 有技能 抵觸 積極 待培養(yǎng) 有技能 緊迫 長期 抵觸 積極 待培養(yǎng) 有技能 緊迫 長期 組織亟需變革，雖然沒有足夠的信念 組織有信念，但需要幫助才能實現快速變革 為了將來的發(fā)展，組織必須改進，但缺乏相應的信念 組織必須改進，有改變的信念，也有足夠的時間 組織目前有能力改進，但缺乏信念 組織有技能，決意變革，而且必須立即執(zhí)行 組織有能力，但缺乏更上一層樓的信念或者說實際壓力 組織有技能，并且致力于追求長期成功 轉型并非一成不變，我們必須在設定轉型方針前明確了解公司本身目前所屬于的轉型情境 介紹 運營轉型中企業(yè)所屬的八種情境 資料來源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務 McKinsey Company | 71 根據組織的“意愿水平”、“技能水平”以及變革的“緊迫性”，明確了 8大情境 走出低谷 抵觸 積極 意愿 待培養(yǎng) 有技能 技能 緊迫 長期 緊迫性 重整旗鼓 1 5 “拯救抵觸變革的企業(yè) ” ? 員工 /管理層固執(zhí)己見且驕傲自滿；信任缺失 ? 領導層未能統(tǒng)一愿景 ? 基本技能組合；實踐操作不統(tǒng)一 ? 必須立即改變，否則后果嚴重；需要在第1年內產生實效 “拯救愿意轉變的企業(yè) ” ? 領導層一致認為需要行動；組織愿意接受變革 ? 基本技能組合；實踐操作不