【正文】 德電氣以公司整體入股，北京市物資總公司以其旗下全資總公司北京市機(jī)電設(shè)備總公司四個實體的所有客戶資源、渠道資源、可經(jīng)營性資產(chǎn)及 1200萬元現(xiàn)金入股? 組建成立中國工業(yè)電氣分銷領(lǐng)域高新技術(shù)型混合所有制的北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司? 完成了一個民營企業(yè)與國有企業(yè)融合、通過現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、利用資本運作盤活國有企業(yè)的典型案例北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 72基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案Part Ⅳ 北京物總與億維德成功購并于資源平臺整合之啟示潛心構(gòu)造基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)之廣域追求 北京物總與北京億維德優(yōu)勢互補(bǔ)型資源整合案例示范 成功購并形成的聚變效應(yīng)與未來戰(zhàn)略持續(xù)推進(jìn) 北京億維德整體擴(kuò)張與資源拓展之兩極戰(zhàn)略解析北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 73基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案北京億維德半年成功運作的實踐證明，流通與服務(wù)領(lǐng)域的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合前景廣闊，體制的差異并不會形成根本性障礙167。 從今年年初完成購并后開始新公司運作，北京億維德取得了比雙方預(yù)期更好的綜合業(yè)績167。 經(jīng)過整合之后，來自國有企業(yè)和民營企業(yè)不同工作背景的員工，共同為億維德的發(fā)展和億維德所追求的事業(yè)勉力奉獻(xiàn)， 在銷售業(yè)績、員工精神面貌、企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化融合、決策與管理機(jī)制等各個方面都獲得長足發(fā)展167。 重組之后，北京億維德的業(yè)務(wù)能力明顯加強(qiáng)，且大大拓寬了新的業(yè)務(wù)渠道，市場影響力愈來愈大，重組雙方的企業(yè)資源也發(fā)生了巨大變化，民營企業(yè)與國有企業(yè)的優(yōu)勢互補(bǔ)實現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 74基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案167。 同時，北京市機(jī)電設(shè)備總公司的參股資源亦得到充分激活，其傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，在北京市同行中，北京億維德以絕對領(lǐng)先的實力雄踞市場份額榜首167。 事實上， 北京億維德是一個傳統(tǒng)與現(xiàn)代、歷史與未來結(jié)合的混合所有制企業(yè)，在共同理想、共同目標(biāo)和共同追求下，億維德超越了所有局限，克服了所有分歧，其適應(yīng)二十一世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)時代的管理思想、管理理念和運作模式已被整合后的新企業(yè)完全接受，特別是企業(yè)員工良好的精神面貌和勤奮努力、奮發(fā)向上的工作熱情，展示了北京億維德良好的前景和強(qiáng)大的生命力 167。 北京市機(jī)電設(shè)備總公司總經(jīng)理、北京億維德董事長許國恩是這樣評價：“在億維德公司與機(jī)電公司實現(xiàn)成功重組后的短短半年里，我們欣喜地看到：億維德正在以其良好的經(jīng)營運作，驕人的銷售業(yè)績、日臻完善的管理方式向我們展示著其旺盛的生命力和無比美好的發(fā)展前景。作為億維德的投資方，對新公司取得的這一系列成績，我們感到由衷的滿意。可以這么說，億維德的成功運作為我們現(xiàn)在正在進(jìn)行的國企改革提供了一條很好的思路，創(chuàng)立了一種可供借鑒的模式 ”北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 75基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案 2023年 1至 2月 (截止 2月 25日 )，北京億維德實現(xiàn)銷售收入 1200萬元 (不含稅 )， 比去年整合前同期兩各公司的業(yè)務(wù)量總和值增長 50%整合之初北京億維德銷售額變化情況北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 76基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案截止今年六月北京億維德銷售業(yè)績對比展示北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 77基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案Part Ⅳ北京物總與億維德成功購并于資源平臺整合之啟示潛心構(gòu)造基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)之廣域追求 北京物總與北京億維德優(yōu)勢互補(bǔ)型資源整合案例示范 成功購并形成的聚變效應(yīng)與未來戰(zhàn)略持續(xù)推進(jìn) 北京億維德整體擴(kuò)張與資源拓展之兩極戰(zhàn)略解析北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 78基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案第一步并購只是北京億維德在分銷領(lǐng)域整體擴(kuò)張與資源拓展的開始，其宏偉的兩極戰(zhàn)略預(yù)示著北京億維德前景誘人的未來167。 北京億維德始終認(rèn)為，從西方發(fā)達(dá)國家已有發(fā)展情況來看，最后的工業(yè)電氣產(chǎn)品分銷市場均為幾個寡頭瓜分，如法國的 Rexel和 Sonepor幾乎壟斷了法國 70%以上的工業(yè)電氣產(chǎn)品市場。未來中國低壓電器產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷，亦將由行業(yè)內(nèi)巨頭掀起整合巨浪，重新分配市場，最后形成幾個行業(yè)寡頭競爭均衡的穩(wěn)態(tài)167。 通過資產(chǎn)重組和并購等方式，分銷商數(shù)量減少，行業(yè)集中度增加，使競爭處于有序和比較理性的狀態(tài)，行業(yè)整合是必然趨勢北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 79基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案167。 國內(nèi)分銷商有兩個方面的突出特點。其主要優(yōu)勢是了解中國市場， “ 善用 ” 政策；劣勢是規(guī)模小，組織架構(gòu)不健全，服務(wù)不到位，缺少規(guī)范化和專業(yè)化的銷售管理。因此，國內(nèi)大小分銷商在巨大壓力下要么出局，要么被整合收編，要么在跨國公司未能真正進(jìn)入中國之前，先通過自我內(nèi)部整合，打造新的分銷巨頭，然后再與跨國公司一搏167。 北京億維德關(guān)于行業(yè)整合的主要分析? 整個行業(yè)的競爭日趨激烈，已呈白熱化狀態(tài)。從制造商層面看，施耐德（ SND）、 ABB、 西門子（ SIEMENS）、 浙江正泰、德力西等國內(nèi)外巨頭已逐步處于市場的領(lǐng)先或領(lǐng)導(dǎo)者地位，市場格局已初步確立；從分銷商層面看，整個行業(yè)處于春秋戰(zhàn)國時代，一萬多家分銷商在這個市場上激烈的拼殺，大的分銷商尚未確立其領(lǐng)導(dǎo)地位，數(shù)量眾多的中小分銷商則苦不堪言? 整個行業(yè)面臨重新洗牌，行業(yè)呼喚 “ 分銷巨頭 ” 的出現(xiàn)。中國未來的工業(yè)電氣和機(jī)電產(chǎn)品分銷行業(yè)必將理性化，大的分銷商巨頭必將誕生，要想在這個行業(yè)里生存和發(fā)展、未來只有兩條路可走：一條是規(guī)模發(fā)展型道路，另一條是增值發(fā)展型道路北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 80基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案? 進(jìn)入 2023年以后，隨著市場競爭的加劇和中小分銷商利潤的急劇下降，一些小分銷商處在水深火熱的境遇中，他們急于全身而退，尋求其他更高利潤的行業(yè)? 但對于大中型分銷而言，庫存、物流、采購價格、市場營銷等都具有規(guī)模效應(yīng)，在有效管理體制下，分銷利潤率仍可維持在 67%，仍屬于利潤較高行業(yè)（電腦分銷只有 3%的利潤）。在一進(jìn)一退的條件下，便為大型分銷集團(tuán)低成本地擴(kuò)張?zhí)峁┝肆己脵C(jī)遇? 世界知名電氣分銷集團(tuán)進(jìn)入中國市場也成定局。事實上，法國 Reel已經(jīng)試探性地進(jìn)入中國市場，法國的 Sonepar、 美國的 Wesco、 荷蘭的 HAGEMER正在隨后跟進(jìn)。根據(jù)跨國企業(yè)本土化經(jīng)營的規(guī)律，它們的適應(yīng)期為 35年，尚不能馬上對中國企業(yè)構(gòu)成威脅? 根據(jù)以上理由，北京億維德認(rèn)為中國工業(yè)電氣行業(yè)已處在十字路口，整合的機(jī)遇和被吞噬的風(fēng)險同在，國內(nèi)大小分銷商要么出局，要么被整合收編北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 81基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案167。 北京億維德構(gòu)想的行業(yè)整合目標(biāo)為? 以客戶為核心，貫穿整個商業(yè)環(huán)節(jié)的雙向數(shù)據(jù)信息流，形成具有核心競爭力的規(guī)?；笮头咒N商企業(yè)? 爭取在國內(nèi)占有市場分額的 2030%，并有能力同國外大型工業(yè)電氣產(chǎn)品分銷商爭分天下? 以聯(lián)盟為主導(dǎo)，整合供應(yīng)鏈的前后資源；通過聯(lián)盟計劃以經(jīng)濟(jì)方式為主，彼此結(jié)成聯(lián)盟或形成合作伙伴，在產(chǎn)品、信息、物流、推廣和售后服務(wù)方面提供全方位的支持，包括： ① 建立聯(lián)盟體系； ② 分銷國內(nèi)外知名品牌； ③ 共同增加核心競爭力； ④ 初步構(gòu)建電子商務(wù)平臺； ⑤ 實現(xiàn)部分交易功能，向聯(lián)盟伙伴提供全方位的電子化支持和同步化的網(wǎng)上網(wǎng)下交易167。 依以上行業(yè)整合目標(biāo)，北京億維德已經(jīng)制定了在空間戰(zhàn)略布局上的兩極方式，即北極戰(zhàn)略和南極戰(zhàn)略北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 82基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案167。 所謂北極，就是以北京為大本營，在北京擴(kuò)大銷售網(wǎng)點，與資本運作相結(jié)合，擴(kuò)大參股聯(lián)營單位。采用的方式可以是吸引其它企業(yè)入資，也可以是把億維德的理念轉(zhuǎn)化為規(guī)范的規(guī)章制度，將億維德規(guī)范的管理模式輸出，即品牌特許經(jīng)營。這樣的加盟企業(yè)可以是緊密型的，也可以是松散型的，市場覆蓋范圍由北京城區(qū)向郊區(qū)縣推進(jìn)，由北京向整個華北地區(qū)擴(kuò)張167。 再看南極。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點體現(xiàn)為發(fā)展的多極化，各個地區(qū)之間發(fā)展極不平衡。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)理論，區(qū)域經(jīng)濟(jì)差異越大商機(jī)越大。重慶是大西南第一門戶，當(dāng)?shù)劁N售的大部分機(jī)電產(chǎn)品都由一些小而分散的無名小企業(yè)提供，如果在重慶建立分支機(jī)構(gòu)，通過品牌輸出與規(guī)范化管理模式移植，則可以避開上海、江蘇等發(fā)達(dá)地區(qū)的競爭，繞過長江下游，直接向長江中游以上推進(jìn)，將市場輻射到整個西南地區(qū)，在適當(dāng)?shù)臅r候再推進(jìn)西部戰(zhàn)略，與國家 “ 西部大開發(fā) ” 戰(zhàn)略相吻合167。 如果北京億維德抓住了在發(fā)展戰(zhàn)略空間布局上的南北兩極，就可以覆蓋較為寬闊的市場，利用世貿(mào)組織允許的兩到三年保護(hù)期，盡快增強(qiáng)自身實力，抵御外資企業(yè)沖擊北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 83基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案Part Ⅴ 重慶物資集團(tuán)與億維德企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組實作現(xiàn)狀條件分析與戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)性操作的循序漸進(jìn)型推演一條主線兩個層面四種路徑戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組可以預(yù)期的多贏局面北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 84基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案北京億維德與重慶物資集團(tuán)所期待的合作，不是簡單意義下的企業(yè)低層次組合，而是一種戰(zhàn)略性的資產(chǎn)重組167。 本建議案的前面四部分實際上是分別闡述以下四個方面問題? 針對企業(yè)所處行業(yè)特征，指出重慶物資集團(tuán)與北京億維德在步入二十一世紀(jì)后共同面對的挑戰(zhàn)和機(jī)遇? 在學(xué)習(xí)領(lǐng)悟重慶物資集團(tuán)未來幾年經(jīng)營工作指導(dǎo)思想和奮斗目標(biāo)的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略合作伙伴角度分析重慶物資集團(tuán)的企業(yè)特征和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之精義? 對照尋找重慶物資集團(tuán)與北京億維德的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢互補(bǔ)關(guān)系，闡明雙方進(jìn)行戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組的實際契合點? 階段性總結(jié)介紹與北京市機(jī)電設(shè)備總公司實現(xiàn)成功購并以來的喜人業(yè)績，為重慶物資集團(tuán)與北京億維德的未來合作提供示范案例北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 85基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案167。 通過上述四個方面問題的闡述，我們已經(jīng)在事實上獲知了重慶物資集團(tuán)與北京億維德雙方尋求合作已經(jīng)具備的基本條件? 雙方都屬于現(xiàn)代物流大流通領(lǐng)域同一產(chǎn)業(yè)鏈上擁有不同優(yōu)勢資源平臺的企業(yè)，其中重慶物資集團(tuán)擁有 基礎(chǔ)性物流資源平臺，北京億維德?lián)碛芯W(wǎng)絡(luò)化技術(shù)資源平臺，此條件演繹了雙方戰(zhàn)略合作的必要性? 雙方的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)實施通道互為契合，具有高度的優(yōu)勢互補(bǔ)性，此條件演繹了雙方戰(zhàn)略合作的可行性? 基于重慶物資集團(tuán)與北京市物資總公司的相同屬性，及北京億維德半年來與北京物總旗下機(jī)電設(shè)備總公司十分成功的戰(zhàn)略合作，以最具說服力的實際案例形式演繹了雙方戰(zhàn)略合作的迫切性167。 因此，我們將重慶物資集團(tuán)與北京億維德即將形成的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組合作目標(biāo)鎖定為：以現(xiàn)代物流與網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈的資源平臺整合為需要，充分借鑒北京億維德利用資本運作盤活國有企業(yè)的成功經(jīng)驗，在大力推進(jìn)各自企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高效實施的基礎(chǔ)上，牢牢把握新經(jīng)濟(jì)時代賦予的特定行業(yè)運作形態(tài)，最終實現(xiàn)資本市場的成功北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 86基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案Part Ⅴ 重慶物資集團(tuán)與億維德企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組實作現(xiàn)狀條件分析與戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)性操作的循序漸進(jìn)型推演一條主線兩個層面四種路徑戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組可以預(yù)期的多贏局面北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 87基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案實現(xiàn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組的最終合作目標(biāo)必須以有效的戰(zhàn)術(shù)設(shè)定和戰(zhàn)術(shù)操作為保障167。 相比較而言，雖然說由民營的北京億維德電氣技術(shù)有限公司與國有的北京市機(jī)電設(shè)備總公司并購重組的北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司是一個混合所有制企業(yè)，但在公司的經(jīng)營管理體制和運作機(jī)制上，基本沿襲了老億維德所代表的民營企業(yè)模式，或者說是 “民營 ”的意味和色彩更多167。 這是因為老億維德作為在市場經(jīng)濟(jì)條件下成長起來的民營企業(yè)，擁有更符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)運營環(huán)境。與此同時，老億維德培育的高素質(zhì)的員工隊伍和先進(jìn)的信息化技術(shù)管理手段，也都是國有企業(yè)環(huán)境下所不具備的167。 如此，重慶物資集團(tuán)與北京億維德的是次合作很大程度上頗類似于老億維德與北京物總的合作，甚至可能還會面臨諸多操作上相雷同的問題北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 88基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平臺整合的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組建議案167。 從近些年來的國內(nèi)實踐看，民營企業(yè)與國有企業(yè)進(jìn)行購并、重組等資產(chǎn)或資本運作的案例為數(shù)不少，成功與失敗兼而有之，實際操時既存在諸多變數(shù)，過程中又充滿艱辛167。 譬如，各自的無形資產(chǎn)如何評估，各自企業(yè)的員工價值如何評價，還有國企與民企兩者之間存在的管理體制差異、市場機(jī)制差異，以及在員工所受的企業(yè)氛圍影響、員工身份和工作環(huán)境發(fā)生變遷時，融合后的新企業(yè)如何迅速理順關(guān)系，如何求大同存小異，在矛盾中找到平衡等等167。 當(dāng)然，正如本建議案已經(jīng)介紹的，老億維德與北京物總并購前后各個環(huán)節(jié)操作的成功經(jīng)驗，將一定會為重慶物資集團(tuán)與北京億維德的合作推進(jìn)提供非常寶貴的借鑒意義167。 但是，這并不意味著重慶物資集團(tuán)與北京億維德的戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組是老億維德與北京物總并購的簡單翻版，因為此次合作的背景條件已經(jīng)產(chǎn)生了根本性和實質(zhì)性的變化167。 首先需要解決的問題就是如何為合作雙方有效設(shè)定戰(zhàn)術(shù)性操作方法，循序漸進(jìn)地進(jìn)行整個戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組方案的推演，具體到本案可歸納為一條主線、兩個層面、四種路徑北京億維德機(jī)電設(shè)備有限公司 89基于現(xiàn)代物流暨網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈資源平