【正文】 微波爐產(chǎn)品的壟斷性企業(yè)。最新數(shù)據(jù)表明，格蘭仕微波爐目前在大部分一類地區(qū)的市場份額均已高達(dá) 70％以上，有些甚至達(dá)到 80％之多，如此高的市場占有率在整個家電行業(yè)都是極為罕見的。毫無疑問，格蘭仕已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了其行業(yè)龍頭老大的位置。 1992年改制后的格蘭仕將眼光注視到了中國的家電行業(yè) ， 準(zhǔn)備在家電行業(yè)中大顯身手 。 同年 10月公司投資300萬美元從日本引進(jìn)松下公司具有 90年代國際先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)流水線及生產(chǎn)技術(shù) ， 開始生產(chǎn)微波爐產(chǎn)品 。 格蘭仕并不是微波爐市場的先行者 ， 但它入市不久 ，就充分利用降價策略向競爭對手發(fā)動了一輪又一輪的攻勢 ， 使得市場占有率節(jié)節(jié)攀升 ， 在中國家電市場的競爭中譜寫了一個個經(jīng)典的價格戰(zhàn)案例 ， 被稱為 “ 降價屠夫 ” 。 自 1995年 8月份格蘭仕第一次榮登銷售榜首 ， 至今已經(jīng)連續(xù)六年保持不敗 ， 市場份額高居不下 ， 從1995年全年的 25． 1％ ， 到 1996年的 34． 5％ ， 再到1997年的 47． 6％ ， 再到 1999年 5月的 67． 1％ 。 再到 2023年 6月的 74． 1％ ， 格蘭仕占據(jù)了大半壁江山 ． 并有不斷擴張的趨勢 ， 可以說是一統(tǒng)天下 ， 獨人 鱉頭。而在國際市場．格蘭仕已經(jīng)成為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，全球市場占有率近 35％，在連續(xù)幾屆的廣交會上，格蘭仕微波爐的出口量占到行業(yè)總出口量的 85％以上，業(yè)績非凡。格蘭仕靠自身努力創(chuàng)造的市場優(yōu)勢為格蘭仕走規(guī)?；癄I銷、集約化生產(chǎn)的道路奠定了堅實的基礎(chǔ)。當(dāng)格蘭仕微波爐以近乎壟斷的優(yōu)勢暢銷全球市場．格蘭什空調(diào)也在 2023年秋季廣交會的第一次亮相中博得頭彩。格蘭仕在廣交會上展示的幾十款高科技含量的空調(diào)吸引了五洲四海的客商，格蘭仕空調(diào)必將成為繼微波爐之后格蘭仕第二個沖擊國際市場的拳頭產(chǎn)品。格蘭仕自進(jìn)入微波爐市場以來，多次率先降價，并利用有力的戰(zhàn)術(shù)策略使它在市場上的地位不斷提高。格蘭仕推行的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這也是格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)以來始終堅持的戰(zhàn)略。首先通過降低價格贏得市場、擴大規(guī)模，再降低價格贏得市場、擴大規(guī) 模， 再降低價格贏得市場、擴大規(guī)模 …… 走出一條良性循環(huán)的市場霸占之路。又由于格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，使價格競爭成為微波爐市場的主旋律。從 1996年開始，格蘭仕一次又一次地發(fā)動價格大戰(zhàn)，使中國微波爐市場上始終充滿了價格大戰(zhàn)的硝煙。 在爭奪市場份額的進(jìn)程中，格蘭仕遇到了一個頑強的競爭對手 ——天津的 LG。天津 LG于 1996年初進(jìn)入中國微波爐市場，很快就成為格蘭仕強有力的競爭對手。 1998年，當(dāng)格蘭仕處于事業(yè)的顛峰、占有率一路飆升的時候，天津 LG沒有被掃地出門，而是以10％的占有率保住了自己的市場。從 1998年后期開始，天津 LC轉(zhuǎn)守為攻，不斷搶占新的市場，到 2023年 4月，天津 LG的占有率已接近 30％。很顯然，天津 LG不想成為微波爐市場的追隨者，而是以市場挑戰(zhàn)者的姿態(tài)，向格蘭仕頻頻發(fā)起攻擊。 從微波爐市場這些年的競爭態(tài)勢看，格蘭仕欲稱霸市場鞏固其領(lǐng)導(dǎo)者地位、天津 LG不甘下風(fēng)要做市場挑戰(zhàn)者，形成了其他行業(yè)罕見的兩虎相爭的局面。從中國市場上四大微波爐品牌的價格動態(tài)曲線看，格蘭仕的價格，始終處于最低的位置。天津 LG緊隨其后，保持著比格蘭仕價格略高但又差距不是太大的位置。蘇州三星的價格定位基本和天津 LG保持一致，但在 1999年，蘇州三星推出售價為 1270元 /臺的 7G88非燒烤型微波爐，并成為它的主推機型，使蘇州三星的平均價格有所上揚。上海松下一直采取較高的 價值政策，但從 1999年下半年開始，也大幅度調(diào)低價格，以保住它那原本就不大的市場。 型，使蘇州三星的平均價格有所上揚。上海松下一直采取較高的價值政策，但從 1999年下半年開始，也大幅度調(diào)低價格，以保住它那原本就不大的市場。 綜合分析格蘭仕這些年來的價格策略，可以看到以下三個顯著特點 ：格蘭仕的降價策略是，要么不降價，要降就大幅度地降。所以，格蘭仕每次下調(diào)價格，調(diào)價幅度都在 20％以上，甚至達(dá)到 40％。 1996年 8月，3個型號平均降價 24． 6％； 1997年 7—8月， 17立升初型牌價，降幅達(dá) 40％； 1997年 10一 11月， 5個型號降價，平均降幅為32． 3％； 1998年 7月， 17立升機型降價，幅度為 24． 3％，等等。從非燒烤型微波爐的市場平均零售價格看， 1996年初為1500元 /臺．到 2023年 5月，已下降到 600元／臺以下，降幅達(dá)60％。燒烤型微波爐的降價幅度更大，從 1996年 1月的 2780元／臺，下降到 2023年 5月的 950元／臺，降幅達(dá) 66％。如此高的降價幅度，在消費者心中產(chǎn)生了震撼效果，這也是格蘭仕降價策略較為成功的重要因素之一。 格蘭仕的降價策略 ， 每次都有所不同 、 有時是全面降價 ， 有時是只調(diào)低一個規(guī)格 ， 有時是調(diào)低一個系列 。 1996年 8月 ， 價格下調(diào)的是 3個非燒烤型微波爐 (WP750， WP800，WP700)． 1997年 7月 ， 只調(diào)低 17立升微波爐的價格； l997年 10月 ， 格蘭仕價格全向下調(diào)； 1998年 8月 ， 只調(diào)低 17方升的價格； 2023年 6月 ， 格蘭仕又一次將其黑金剛系列 ( w P 750S 、 WP7505L 2 WD750BS .wD750ASL23)等市場最暢銷的主力型高檔微波爐價格全面大幅調(diào)低 ． 平均降幅 40％ ， 最高達(dá) 50％ ， 連同其高效熱風(fēng)對流型 、 高智能化大屏幕菜單式 、 全不銹鋼高智能化旋鈕碼等世界上最高檔的微波爐品種也一步到位降到千元以內(nèi) ,這次降價可謂其歷來最兇猛的一次 。 與以往一樣 ， 格蘭仕并不諱言獨霸市場的 “ 野心 ” ，格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌稱：此舉將促使國內(nèi)微波爐行業(yè)更快地進(jìn)入 “ 市場收官 ” 階段 ， 同時使其他大型企業(yè)介入微波爐市場的投資信心受到徹底打擊 ， 并要將某些國外著名品牌逼到千里之外 ， 格蘭仕要全力 “ 平內(nèi)逐外 ” ， 在微波爐領(lǐng)域 “ 獨木成林 ” 。 格蘭仕的價格調(diào)整 。 力度大 、 變化多 ， 同時配合強大的促銷攻勢 、 媒體炒作等 ， 使其降價活動獲得最大的效果 。 格蘭仕在市場推廣方面 ， 堪稱一絕 。 每次降價活動都配合著大量的媒體宣傳 ， 使降價事件盡人皆知 。 同時再加上其他促銷手段 ，使降價效果達(dá)到最佳 。 2023午 6月 ， 格蘭仕在大幅度降價的同時 ， 開始實施瘋狂贈送行動 。 價格在 500850元的中檔 “ 新世紀(jì) ” 系列買一送八 、 贈品價值總計 300元左右； 800一 950元的 “ 黑金剛 ”系列買一送十四 ， 贈品包括風(fēng)扇 、 微波爐品 、 手表 、 圍裙等 ， 價值總計 600元左右；包含有熱風(fēng)對流 、 電子菜單 、 旋鈕碼等技術(shù)含量在內(nèi)的價格在 1000元 以 上 的 高 檔 產(chǎn) 品 則 實 ? “平內(nèi)逐外 ” ，在微波爐領(lǐng)域 “ 獨木成林 ” 。格蘭仕的價格調(diào)整。力度大、變化多，同時配合強大的促銷攻勢、媒體炒作等，使其降價活動獲得最大的效果。格蘭仕在市場推廣方面，堪稱優(yōu)秀之極。每次降價活動都配合著大量的媒體宣傳，使降價事件盡人皆知。同時再加上其他促銷手段，使降價效果達(dá)到最佳。 2023午 6月，格蘭仕在大幅度降價的同時，開始實施瘋狂贈送行動。價格在 500850元的中檔 “ 新世紀(jì) ” 系列買一送八、贈品價值總計 300元左右； 800一 950元的 “ 黑金剛 ”系列買一送十四，贈品包括風(fēng)扇、微波爐品、手表、圍裙等，價值總計 600元左右；包含有熱風(fēng)對流、電子菜單、旋鈕碼等技術(shù)含量在內(nèi)的價格在 1000元以上的高檔產(chǎn)品則實 行買一送十五的超值贈送 ， 贈品價值總計在 800元左右 。 此次活動將截至 8月份結(jié)束 ， 在此期間 ， 每隔半個月將會減少一件贈品 。 由于上述特點 ， 使格蘭仕的每次降價活功 ， 都取得了較好的市場效果 。 l996年 8月 ， 格蘭仕平均降價 24． 6％ (根據(jù)賽諾公司的價格指數(shù)計算 ， 該指數(shù)排除了微波爐銷售結(jié)構(gòu)變動的影響 ， 下同 )， 同時 ， 格蘭仕的占有率從 36％ 上升到 50． 2％ ． 增加了 14． 2％ ， 價格彈性系數(shù)為 o． 70(即價格每下降 1％ ． 占有率上升 o． 7個百分點 )。 1997年 10—11月 ， 格蘭仕平均降價22． 8％ ， 占有率上升 11． 6個百分點 ， 價格彈性系數(shù)為 o． 5l。 1998年 7月格蘭仕平均降價 12． 5％ ， 占有率上升 9． 4個百分點 ， 價格彈性系數(shù)為o． 75。 由此可見 ， 格蘭仕的降價彈性系數(shù)不低于 o． 5， 標(biāo)志著格蘭仕的降價效果 。 1998年 5月 ， 格蘭仕創(chuàng)下高達(dá) 73． 5％ 的全國市場占有率 。 1995年至 1998年 ， 格蘭仕連續(xù) 4年蟬聯(lián)全國市場占有率冠軍對于格蘭仕的價格策略 ， 欣賞者行之 ， 批評者也不少 。 從目前情況看 ， 降價促銷似乎已經(jīng)成為中國微波爐市場上惟一有效的營銷手段 。 非燒烤型微波爐價格已降到 300多元／臺 ， 賣一臺微波爐送出的贈品從 5件增加到 10件 ， 再增至 15件 ， 給消費者的感覺是價格低得不能再低了 ， 贈品多的不能再多了 。 如此下去 ， 價格還能有多少可降 ?贈品還能有多少可送 ?除了降價和贈品 ， 難道就沒有其他奏效的營銷手 段 了 嗎 ? 這 是 業(yè) 界 人 士 普 遍 關(guān) 心 的 問 題 。 討論題： ? 廣東格蘭仕企業(yè) (集團(tuán) )公司所處的市場環(huán)境是怎樣的 ? ? 格蘭仕微波爐的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里 ? ? 格蘭仕微波爐的價格策略對于其競爭對手有何影響 ? ? 格蘭仕微波爐的價格策略有何特點？ 分析思路 ? 通過降低價格贏得市場、擴大規(guī)模，再降低價格贏得市場、擴大規(guī)模，再降低價格贏得市場、擴大規(guī)模，走出一條良性循環(huán)的市場霸占之路。 ? 多次率先降價，并利用有力的戰(zhàn)術(shù)策略使它在市場上的地位不斷提高。 ? 格蘭仕推行的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這也是格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)以來始終堅持的戰(zhàn)略。 ? 格蘭仕的降價策略是，要么不降價，要降就大幅度地降。所以，格蘭仕每次下調(diào)價格，調(diào)價幅度都在 20％以上，甚至達(dá)到40％。這也是格蘭仕降價策略較為成功的重要因素之一。 ? 格蘭仕的價格調(diào)整。力度大、變化多，同時配合強大的促銷攻勢、媒體炒作等，使其降價活動獲得最大的效果。 ? 案例三十六： ? “ 動感地帶 ” 定價分析 案例三十六： “ 動感地帶 ” 定價分析 中國移動通信繼 “ 全球通 ” 、 “ 神州行 ” 后， 2023年 3月在針對用戶市場進(jìn)行科學(xué)細(xì)分的基礎(chǔ)上，以擴大用戶基數(shù)為目的，正式推出針對年輕群體的客戶品牌 “ 動感地帶 (MZONE)”。 MZONE靈活創(chuàng)新的定價模式 ,在有效地吸引價格敏感的目標(biāo)群體的同時，提高了運營商的獲利能力。 根據(jù)消費者類型細(xì)分業(yè)務(wù)和定價 ,動感地帶首創(chuàng) “ 短信批發(fā) ”業(yè)務(wù)，針對不同細(xì)分群體，量身定做了 “ 學(xué)生套餐 ”“ 娛樂套餐 ” 和 “ 時尚套餐 ” 和 “ 情侶套餐 ” ,成功細(xì)分出價格敏感度高、短信使用量大的目標(biāo)市場。 其中每種套餐除了基本業(yè)務(wù)功能外，還包含有 4或 6種可選功能。相應(yīng)的，動感在定價策略方面也充分利用了細(xì)分定價的原則，對不同的套餐，不同的群體，設(shè)計了不一樣的資費標(biāo)準(zhǔn) : “ 動感地帶 ” 套餐組合及收費標(biāo)準(zhǔn) 套餐類型 每月基本資費 套餐基本結(jié)構(gòu) 基本通話費 (漫游狀態(tài) ) 特色計劃 學(xué)生套餐 20元 200條網(wǎng)內(nèi)短信 +20分鐘本地通話 熄燈計劃 娛樂套餐 20元 300條網(wǎng)內(nèi)短信 GPRS計劃 時尚套餐 30元 200條網(wǎng)內(nèi)短信 +60分鐘本地通話 +10分鐘 IP電話 工作漫游計劃 情侶套餐 30元 300條網(wǎng)內(nèi)短信＋時段免費互通（晚 8點－早 8點） 分時段免費通話 討論題 ? 重點分析其 “ 短信批發(fā) ” 、分級定價的定價策略及優(yōu)惠和促銷手段； ? 探討動感地帶的定價特點； ? 對中國移動發(fā)展的意義與定價策略啟示。 一、綜合評價 動感地帶是因應(yīng)移動通信市場的發(fā)展及競爭對手動向而產(chǎn)生的。一方面 “ 客戶品牌 ” 是為了吸引新客戶，擴大市場份額，“ 圈 ” 住消費者；同時這也是應(yīng)對競爭對手（如小靈通、聯(lián)通）市場侵蝕、并開創(chuàng)中國移動的 “ 試驗基地 ” 的需要。而究其根本原因，則是由于在移動通信行業(yè)中，巨大的用戶基數(shù)是支撐運營商發(fā)展的關(guān)鍵因素。 首先，為了實現(xiàn)技術(shù)設(shè)備的充分利用和成本的節(jié)約，運營商需要有足夠的用戶數(shù)來保持設(shè)備的運營水平，而這也是運營商之間進(jìn)行資費競爭的基礎(chǔ)。 其次，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)原理，移動通信服務(wù)的價值及對網(wǎng)外用戶的吸引力會因市場份額的擴大而呈指數(shù)級增長。