【正文】 以新產(chǎn)品 “ 幸福使者 ” 為主要產(chǎn)品之一幸福使者 12023輛新型微客 25000輛 /50000輛 167。 以高端的新型微客為主要產(chǎn)品，提高公司在微客市場上的份額戰(zhàn)略方案的財(cái)務(wù)分析測算 ： 以經(jīng)濟(jì)型和普通型轎車為主，兼顧新型微客的發(fā)展，積極尋求新的戰(zhàn)略合作伙伴，進(jìn)入中高級轎車市場63從方案 2的財(cái)務(wù)預(yù)測可以看出：在 2023年，天汽整車銷售業(yè)務(wù)可以給天汽帶來近 的銷售額及 評論n夏利 至 2023年，微轎系列的銷售收入為，其中 NBCII將帶來 44億銷售額， NBCI的銷售也會達(dá)到 30億左右， NBCV的銷售額約為 39億 微轎產(chǎn)品帶來的凈利潤將為 元左右 預(yù)計(jì)其時(shí)平均凈利潤率為 %左右n華利 至 2023年，微客系列有 “ 幸福使者” 及新型微客等產(chǎn)品，年銷售額近29億，實(shí)現(xiàn)純利潤近 單位：億元銷售收入凈利潤年份方案 2：整車銷售收入及利潤預(yù)測64方案 2中的每年的投資和營運(yùn)現(xiàn)金流情況分析單位：億元方案 2投資及營運(yùn)現(xiàn)金流說明n 2023年投資額主要包括原有固定資產(chǎn)投入， NBC系列新車型投入等 （ 總計(jì)： ） 已投入： + 尚需： 總計(jì)： n 2023年投入主要包括夏利局部改型投入，華利新型微客以及企業(yè)信息系統(tǒng)方面的投入（ 20232023） （總計(jì)：約 10億 )n 20232023年對夏利 ,NBC系列產(chǎn)品局部改型及華利 “ 幸福使者 ” 改型的投入 (總計(jì)： ）65到 2023年，方案 2中天汽集團(tuán)的收入總額預(yù)計(jì)為 ，主要構(gòu)成如下2023年天汽集團(tuán)經(jīng)營收入構(gòu)成66方案 2中各產(chǎn)品從 1999/2023年至 2023年的增長分析可以看出，產(chǎn)品銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都依賴于如何從競爭對手那里贏得市場份額普通夏利 金夏利夏利 2023 NBC I V 新型微型客車 幸福使者1999年 至 2023年2023年 至 2023年%%100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%% 100%%%%%%100%67報(bào)告內(nèi)容n 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力n 新世紀(jì)的戰(zhàn)略n 新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件68戰(zhàn)略發(fā)展的必要條件n 調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)n 建立行之有效的信息系統(tǒng)n 提升市場營銷和銷售渠道管理能力69調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)n 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)和不足n 適合天汽戰(zhàn)略發(fā)展需要的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)n 組織變革建議小結(jié)70n 天汽集團(tuán)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的企業(yè)發(fā)展平臺，即從單一轎車生產(chǎn)進(jìn)入多元化發(fā)展，企業(yè)從規(guī)模上和管理上都變得更加龐大和復(fù)雜，需要新的管理體制來管理n 企業(yè)已經(jīng)從單純的生產(chǎn)制造發(fā)展到以銷定產(chǎn)，企業(yè)不僅要提高生產(chǎn)的效率、降低產(chǎn)品的成本，而且更要以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向來組織生產(chǎn)n 天汽集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)仍處于發(fā)展的初期。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，這種組織是非常有效的；但是，一個(gè)企業(yè)各部門的成功和效率的提高僅僅依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力就會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)事必躬親，在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度時(shí)這就會限制企業(yè)的發(fā)展n 天汽集團(tuán)缺少完善的市場營銷這一重要職能，公司組織及管理流程沒有突出 “ 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的現(xiàn)代化經(jīng)營理念n 天汽集團(tuán)總部各管理層的職責(zé)性質(zhì)沒有清晰的區(qū)別。決策層、管理層和執(zhí)行層的責(zé)任與授權(quán)沒有明確定義n 職能分割不合理，部門分工過細(xì)， 造成結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職責(zé)交叉，管理者多，效率低n 缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報(bào)監(jiān)督，總部集中領(lǐng)導(dǎo)了大量的引資及其規(guī)劃和實(shí)施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務(wù)改良措施n 沒有集團(tuán)規(guī)劃流程去指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各子公司制定相應(yīng)的經(jīng)營策略和年度經(jīng)營計(jì)劃n 在產(chǎn)銷分離的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下沒有有效的質(zhì)量管理和監(jiān)督體系去實(shí)施市場的反饋現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)天汽集團(tuán)發(fā)展的需要，在具體運(yùn)作上出現(xiàn)了許多問題71市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意天汽集團(tuán)組織成熟度天汽集團(tuán)市場成熟度起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興初級組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源 ，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場錯(cuò)位造成這些問題的主要根源之一是天汽集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與企業(yè)和市場發(fā)展的階段之間存在嚴(yán)重的錯(cuò)位72同時(shí)，天汽 集團(tuán)的新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制更提出了新的要求天汽集團(tuán)新世紀(jì)戰(zhàn)略對組織的要求n 以整車為主、同時(shí)發(fā)展具有競爭力的核心零部件系統(tǒng)并拓展與汽車相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域，努力整車爭取成為中國最大的經(jīng)濟(jì)性轎車制造企業(yè)n 內(nèi)部驅(qū)動為主，兼顧外部擴(kuò)張，圍繞核心競爭力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長 從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強(qiáng)大的市場營銷和銷售隊(duì)伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品 2023年實(shí)現(xiàn)銷售收入 260億元人民幣，稅前利潤大于 30億元人民幣，在相關(guān)整車市場中占據(jù)舉足輕重的地位發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求n 未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入新的服務(wù)領(lǐng)域的要求。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展n 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動，有效降低管理成本n 建立 “ 以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心 ” 的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費(fèi)者，能對市場變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合n 對人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做 “ 天汽人 ” 而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)73為了應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，應(yīng)該從下列組織策略出發(fā)設(shè)計(jì)天汽集團(tuán)新的組織結(jié)構(gòu)n 集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)的必須以有效率的、靈活的方式管理多元化的業(yè)務(wù)。針對合資企業(yè)、全資企業(yè)和股份公司的不同運(yùn)作能力和營運(yùn)方式制定不同的管理方式從而保證 權(quán)利下放為投資企業(yè)提供發(fā)展空間的同時(shí)建立有效的所有者和經(jīng)營者之間的制衡與績效監(jiān)督 對需要進(jìn)一步改造的企業(yè)提供管理能力n 集團(tuán)必須有效地監(jiān)督和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營活動。這就要求集團(tuán)各部門的設(shè)置必須有必要性和清楚的價(jià)值定位。各部門之間的職責(zé)、權(quán)限界定應(yīng)清晰避免重疊；縱向的匯報(bào)關(guān)系和橫向的協(xié)作關(guān)系（管理流程）明確定義。以最簡單、最少的部門來達(dá)成管理績效為宗旨n 體現(xiàn)市場決定一切的原則。突出市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費(fèi)者提供所需要的產(chǎn)品n 集團(tuán)與股份公司之間的交易 (包括共享式服務(wù) )都應(yīng)遵循同任何其它獨(dú)立單位交易時(shí)采用的商業(yè)原則。即：在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎(chǔ)74綜合考慮上述要素，采用事業(yè)部與共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)天汽集團(tuán)發(fā)展的需要集團(tuán)管理與共享職能75事業(yè)部設(shè)置的優(yōu)點(diǎn)n 事業(yè)部的設(shè)置使集團(tuán)的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，從而可根據(jù)不同事業(yè)部的運(yùn)作需求和法規(guī)設(shè)定集團(tuán)參與度和權(quán)利下放的程度n 每一個(gè)事業(yè)單元有唯一的負(fù)責(zé)人，改變由職能部多頭管理，問題層層匯報(bào)，決策過于集中的現(xiàn)狀n 對業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段的事業(yè)部提供不同的發(fā)展空間，改變集團(tuán)一套體制管理所有事業(yè)單元的 “ 大鍋飯 ” 現(xiàn)象n 從組織體制上推動 “ 以市場為導(dǎo)向 ” 的理念，使事業(yè)部產(chǎn)銷結(jié)合，以銷定產(chǎn)n 事業(yè)部負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該事業(yè)部的業(yè)績，易于董事會和總經(jīng)理進(jìn)行以經(jīng)營成果為導(dǎo)向的績效管理76集團(tuán)管理與共享職能設(shè)置的優(yōu)點(diǎn)n 共享職能是集團(tuán)內(nèi)為提高經(jīng)濟(jì)效益將某些職能集中運(yùn)作從而提高資源的利用率并達(dá)成比分散運(yùn)作更高的價(jià)值n 共享職能部同時(shí)為事業(yè)部和集團(tuán)本部提供專業(yè)職能服務(wù)，在行政上向集團(tuán)總經(jīng)理匯報(bào)，在專項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報(bào)并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強(qiáng)了集團(tuán)的管理力度。如企劃 /公關(guān)、人力資源（培訓(xùn)中心）、質(zhì)量體系及信息技術(shù)部門同時(shí)兼有服務(wù)和管理的職能n 集團(tuán)管理職能如人力資源、財(cái)務(wù) /資產(chǎn)管理、企業(yè)規(guī)劃和項(xiàng)目管理等部門需要在現(xiàn)有的眾多部門基礎(chǔ)上整合歸并提高其專業(yè)能力，成為集團(tuán)內(nèi)部 “ 咨詢顧問 ”為集團(tuán)管理子公司和董事會管理股份公司提供專業(yè)建議并在必要時(shí)協(xié)助事業(yè)部實(shí)施重要項(xiàng)目?集團(tuán)管理 ?共享職能? ??? ?? ? ?77事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)和改革要點(diǎn)n 與目前結(jié)構(gòu)相比變革幅度大，難度高。涉及的人事，權(quán)利架構(gòu)和管理體制的變動是徹底改觀而不是小修小補(bǔ)n 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理重心從參與執(zhí)行細(xì)節(jié)到變革管理、績效管理、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員部署。與目前集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)作方式與風(fēng)格的區(qū)別較大。需要充分的心理準(zhǔn)備。這個(gè)管理模式要求集團(tuán)董事會和總經(jīng)理在打破集中運(yùn)作，權(quán)利下放的同時(shí)，從 “ 企業(yè)管理部 ” 回收績效管理這一不可下放的職責(zé)n 集團(tuán)管理職能大幅度精簡。有些同時(shí)兼營管理和共享服務(wù)的職能部如信息技術(shù)部，必須就其從事的專項(xiàng)職能分別向集團(tuán)總經(jīng)理和事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報(bào)，操作技能要求高n 共享職能必須真正視自己為服務(wù)提供者，與內(nèi)部客戶（事業(yè)部）達(dá)成可行的服務(wù)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和自生運(yùn)作成本要求，并接受客戶的監(jiān)督與投訴，否則將失去 “ 存在價(jià)值 ”n 該組織結(jié)構(gòu)將整個(gè)集團(tuán)變成 “ 市場導(dǎo)向 ” 。集團(tuán)本部的管理人員會經(jīng)歷從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的巨大變革阻力的挑戰(zhàn)。事業(yè)部的負(fù)責(zé)人員應(yīng)具有市場和營銷知識78事業(yè)部內(nèi)各個(gè)主要部門的職責(zé)集團(tuán)管理層 n包括董事會、集團(tuán)總經(jīng)理等n包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n擁有對關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)n確定對管理層的業(yè)績要求n負(fù)責(zé)制訂公司發(fā)展方向n主要負(fù)責(zé)公司 對外 事務(wù)n監(jiān)管組織的績效n建議 /制定公司經(jīng)營目標(biāo)和政策n管理公司經(jīng)營績效并解決出現(xiàn)的重大問題整車事業(yè)部 1 n負(fù)責(zé)轎車事業(yè)部運(yùn)營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運(yùn)輸、生產(chǎn)以及銷售等整車事業(yè)部 2 n負(fù)責(zé)微客事業(yè)部運(yùn)營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運(yùn)輸、生產(chǎn)以及銷售等零部件事業(yè)部 n負(fù)責(zé)零部件事業(yè)部運(yùn)營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，在新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運(yùn)輸、生產(chǎn)以及銷售等方面積極配合整車事業(yè)部的發(fā)展新業(yè)務(wù)部事業(yè)部 n負(fù)責(zé)本事業(yè)部運(yùn)營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n以物流業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，積極拓展其它同整車相關(guān)的服務(wù)業(yè)務(wù)，如汽車租賃、信貸消費(fèi)等拖拉機(jī)事業(yè)部 n負(fù)責(zé)拖拉機(jī)事業(yè)部運(yùn)營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運(yùn)輸、生產(chǎn)以及銷售等集團(tuán)管理層79在組織結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)上，還需要制定下列能夠滿足集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要、職責(zé)劃分清晰分明的管理及業(yè)務(wù)流程，以支持集團(tuán)未來組織發(fā)展的需要策略發(fā)展流程流程財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)規(guī)劃流程提供流程管理流程管理流程采購 原材料、輔助材料、零部件采購流程 原材料、零部件采購流 產(chǎn)儲銷計(jì)劃制訂流程調(diào)整流程研究開發(fā)流程目管理流程程裁決 流程營銷規(guī)劃劃流程內(nèi)部審計(jì) 流程80n 在績效評估中應(yīng)考慮到員工個(gè)人對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)和協(xié)作精神，對個(gè)人的考核應(yīng)該與對部門的考核掛鉤n 個(gè)人績效應(yīng)根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)技能和熟練水平來衡量 n 為獲得真實(shí)的績效考核信息，需要有多樣化的及相關(guān)的績效反饋n 建立從目標(biāo)設(shè)定，資源投入，追蹤到獎(jiǎng)勵(lì)的一整套績效評估的流程n 績效評估不但要包含 財(cái)務(wù)和銷售等硬性的指標(biāo)，還要注重顧客關(guān)系，服務(wù)等軟指標(biāo)n 績效評估要注意各個(gè)部門和層面的協(xié)調(diào)溝通，以保證執(zhí)行同樣的標(biāo)準(zhǔn)同時(shí) ，需要制定相應(yīng)的 績效評估系統(tǒng) ， 綜合考慮個(gè)人的表現(xiàn)、行為、以及對團(tuán)隊(duì)績效的貢獻(xiàn)81n 目前的組織結(jié)構(gòu)、管理流程以及績效評估系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足集團(tuán)目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需求n 天汽集團(tuán)的新世紀(jì)戰(zhàn)略對集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)提出了更高的要求n 在集團(tuán)組織變革中采用事業(yè)部和共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部的設(shè)置使集團(tuán)的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，每一個(gè)事業(yè)單元有唯一的負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)該事業(yè)部的業(yè)績。從組織結(jié)構(gòu)上推動 “ 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的現(xiàn)代企業(yè)管理思想 共享職能是集團(tuán)內(nèi)為提高經(jīng)濟(jì)效益將某些職能集中運(yùn)作從而提高資源的利用率并達(dá)成比分散運(yùn)作更高的價(jià)值。在行政方