【正文】 以新產品 “ 幸福使者 ” 為主要產品之一幸福使者 12023輛新型微客 25000輛 /50000輛 167。 以高端的新型微客為主要產品，提高公司在微客市場上的份額戰(zhàn)略方案的財務分析測算 ： 以經濟型和普通型轎車為主，兼顧新型微客的發(fā)展，積極尋求新的戰(zhàn)略合作伙伴，進入中高級轎車市場63從方案 2的財務預測可以看出：在 2023年，天汽整車銷售業(yè)務可以給天汽帶來近 的銷售額及 評論n夏利 至 2023年，微轎系列的銷售收入為，其中 NBCII將帶來 44億銷售額， NBCI的銷售也會達到 30億左右， NBCV的銷售額約為 39億 微轎產品帶來的凈利潤將為 元左右 預計其時平均凈利潤率為 %左右n華利 至 2023年，微客系列有 “ 幸福使者” 及新型微客等產品，年銷售額近29億，實現純利潤近 單位：億元銷售收入凈利潤年份方案 2：整車銷售收入及利潤預測64方案 2中的每年的投資和營運現金流情況分析單位：億元方案 2投資及營運現金流說明n 2023年投資額主要包括原有固定資產投入， NBC系列新車型投入等 （ 總計： ） 已投入： + 尚需： 總計： n 2023年投入主要包括夏利局部改型投入，華利新型微客以及企業(yè)信息系統(tǒng)方面的投入（ 20232023） （總計：約 10億 )n 20232023年對夏利 ,NBC系列產品局部改型及華利 “ 幸福使者 ” 改型的投入 (總計： ）65到 2023年，方案 2中天汽集團的收入總額預計為 ，主要構成如下2023年天汽集團經營收入構成66方案 2中各產品從 1999/2023年至 2023年的增長分析可以看出，產品銷售目標的實現都依賴于如何從競爭對手那里贏得市場份額普通夏利 金夏利夏利 2023 NBC I V 新型微型客車 幸福使者1999年 至 2023年2023年 至 2023年%%100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%% 100%%%%%%100%67報告內容n 戰(zhàn)略產生的基礎：市場，競爭和能力n 新世紀的戰(zhàn)略n 新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件68戰(zhàn)略發(fā)展的必要條件n 調整現有的組織結構n 建立行之有效的信息系統(tǒng)n 提升市場營銷和銷售渠道管理能力69調整現有的組織結構n 現有組織結構的缺點和不足n 適合天汽戰(zhàn)略發(fā)展需要的事業(yè)部制組織結構n 組織變革建議小結70n 天汽集團的發(fā)展已經進入一個新的企業(yè)發(fā)展平臺，即從單一轎車生產進入多元化發(fā)展，企業(yè)從規(guī)模上和管理上都變得更加龐大和復雜，需要新的管理體制來管理n 企業(yè)已經從單純的生產制造發(fā)展到以銷定產，企業(yè)不僅要提高生產的效率、降低產品的成本，而且更要以消費者的需求為導向來組織生產n 天汽集團的組織結構仍處于發(fā)展的初期。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，這種組織是非常有效的；但是，一個企業(yè)各部門的成功和效率的提高僅僅依靠企業(yè)領導的能力就會導致高層領導事無巨細事必躬親，在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度時這就會限制企業(yè)的發(fā)展n 天汽集團缺少完善的市場營銷這一重要職能，公司組織及管理流程沒有突出 “ 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的現代化經營理念n 天汽集團總部各管理層的職責性質沒有清晰的區(qū)別。決策層、管理層和執(zhí)行層的責任與授權沒有明確定義n 職能分割不合理，部門分工過細， 造成結構復雜，職責交叉，管理者多，效率低n 缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領導了大量的引資及其規(guī)劃和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務改良措施n 沒有集團規(guī)劃流程去指導和協(xié)調各子公司制定相應的經營策略和年度經營計劃n 在產銷分離的業(yè)務結構下沒有有效的質量管理和監(jiān)督體系去實施市場的反饋現在的組織結構已經不能適應天汽集團發(fā)展的需要，在具體運作上出現了許多問題71市場與公司內部發(fā)展的不同階段示意天汽集團組織成熟度天汽集團市場成熟度起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關權力分散，以事業(yè)部為主導整合資源 ，以矩陣為主導優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制集團消除內部危機集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產品市場 多元產品、市場 國際化產品、市場錯位造成這些問題的主要根源之一是天汽集團的組織結構、日常管理方式與企業(yè)和市場發(fā)展的階段之間存在嚴重的錯位72同時，天汽 集團的新世紀發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結構和管理體制更提出了新的要求天汽集團新世紀戰(zhàn)略對組織的要求n 以整車為主、同時發(fā)展具有競爭力的核心零部件系統(tǒng)并拓展與汽車相關的服務領域，努力整車爭取成為中國最大的經濟性轎車制造企業(yè)n 內部驅動為主，兼顧外部擴張，圍繞核心競爭力實現戰(zhàn)略增長 從以產品為主導的經營方式轉向以市場為主導，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品牌建設，樹立優(yōu)質品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務功能，向消費者提供滿意的產品 2023年實現銷售收入 260億元人民幣，稅前利潤大于 30億元人民幣，在相關整車市場中占據舉足輕重的地位發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求n 未來組織結構要能夠支持集團核心業(yè)務的發(fā)展，適應企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務進入新的服務領域的要求。對核心業(yè)務提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務的持續(xù)發(fā)展n 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務實現經營目標，為實現全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。同時創(chuàng)造綜合效應，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本n 建立 “ 以市場為主導，以顧客為中心 ” 的組織結構和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應，與市場緊密整合n 對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做 “ 天汽人 ” 而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標作出貢獻73為了應對上述挑戰(zhàn)，應該從下列組織策略出發(fā)設計天汽集團新的組織結構n 集團本部組織結構的必須以有效率的、靈活的方式管理多元化的業(yè)務。針對合資企業(yè)、全資企業(yè)和股份公司的不同運作能力和營運方式制定不同的管理方式從而保證 權利下放為投資企業(yè)提供發(fā)展空間的同時建立有效的所有者和經營者之間的制衡與績效監(jiān)督 對需要進一步改造的企業(yè)提供管理能力n 集團必須有效地監(jiān)督和管理日益復雜和龐大的經營活動。這就要求集團各部門的設置必須有必要性和清楚的價值定位。各部門之間的職責、權限界定應清晰避免重疊；縱向的匯報關系和橫向的協(xié)作關系（管理流程）明確定義。以最簡單、最少的部門來達成管理績效為宗旨n 體現市場決定一切的原則。突出市場營銷和客戶關系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產品和技術的開發(fā)，使生產和銷售互相配合，保證向消費者提供所需要的產品n 集團與股份公司之間的交易 (包括共享式服務 )都應遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。即：在價格、服務、質量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎74綜合考慮上述要素，采用事業(yè)部與共享職能相結合的組織結構可以適應天汽集團發(fā)展的需要集團管理與共享職能75事業(yè)部設置的優(yōu)點n 事業(yè)部的設置使集團的從參與全面操作過渡為結果管理，從而可根據不同事業(yè)部的運作需求和法規(guī)設定集團參與度和權利下放的程度n 每一個事業(yè)單元有唯一的負責人，改變由職能部多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現狀n 對業(yè)務發(fā)展處于不同階段的事業(yè)部提供不同的發(fā)展空間，改變集團一套體制管理所有事業(yè)單元的 “ 大鍋飯 ” 現象n 從組織體制上推動 “ 以市場為導向 ” 的理念，使事業(yè)部產銷結合，以銷定產n 事業(yè)部負責人全權負責該事業(yè)部的業(yè)績，易于董事會和總經理進行以經營成果為導向的績效管理76集團管理與共享職能設置的優(yōu)點n 共享職能是集團內為提高經濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值n 共享職能部同時為事業(yè)部和集團本部提供專業(yè)職能服務，在行政上向集團總經理匯報，在專項業(yè)務服務上向事業(yè)部負責人匯報并在管理流程上和子公司的相關專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強了集團的管理力度。如企劃 /公關、人力資源（培訓中心）、質量體系及信息技術部門同時兼有服務和管理的職能n 集團管理職能如人力資源、財務 /資產管理、企業(yè)規(guī)劃和項目管理等部門需要在現有的眾多部門基礎上整合歸并提高其專業(yè)能力，成為集團內部 “ 咨詢顧問 ”為集團管理子公司和董事會管理股份公司提供專業(yè)建議并在必要時協(xié)助事業(yè)部實施重要項目?集團管理 ?共享職能? ??? ?? ? ?77事業(yè)部結構的缺點和改革要點n 與目前結構相比變革幅度大，難度高。涉及的人事，權利架構和管理體制的變動是徹底改觀而不是小修小補n 集團高層領導的管理重心從參與執(zhí)行細節(jié)到變革管理、績效管理、關鍵領導崗位的人員部署。與目前集團的領導運作方式與風格的區(qū)別較大。需要充分的心理準備。這個管理模式要求集團董事會和總經理在打破集中運作，權利下放的同時，從 “ 企業(yè)管理部 ” 回收績效管理這一不可下放的職責n 集團管理職能大幅度精簡。有些同時兼營管理和共享服務的職能部如信息技術部，必須就其從事的專項職能分別向集團總經理和事業(yè)部負責人匯報，操作技能要求高n 共享職能必須真正視自己為服務提供者，與內部客戶（事業(yè)部）達成可行的服務內容、標準和自生運作成本要求，并接受客戶的監(jiān)督與投訴，否則將失去 “ 存在價值 ”n 該組織結構將整個集團變成 “ 市場導向 ” 。集團本部的管理人員會經歷從計劃經濟到市場經濟的巨大變革阻力的挑戰(zhàn)。事業(yè)部的負責人員應具有市場和營銷知識78事業(yè)部內各個主要部門的職責集團管理層 n包括董事會、集團總經理等n包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n擁有對關鍵問題的最終決定權n確定對管理層的業(yè)績要求n負責制訂公司發(fā)展方向n主要負責公司 對外 事務n監(jiān)管組織的績效n建議 /制定公司經營目標和政策n管理公司經營績效并解決出現的重大問題整車事業(yè)部 1 n負責轎車事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內的經營活動，如新產品開發(fā)、采購、運輸、生產以及銷售等整車事業(yè)部 2 n負責微客事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內的經營活動，如新產品開發(fā)、采購、運輸、生產以及銷售等零部件事業(yè)部 n負責零部件事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內的經營活動，在新產品開發(fā)、采購、運輸、生產以及銷售等方面積極配合整車事業(yè)部的發(fā)展新業(yè)務部事業(yè)部 n負責本事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n以物流業(yè)務為基礎，積極拓展其它同整車相關的服務業(yè)務，如汽車租賃、信貸消費等拖拉機事業(yè)部 n負責拖拉機事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內的經營活動，如新產品開發(fā)、采購、運輸、生產以及銷售等集團管理層79在組織結構變革的基礎上，還需要制定下列能夠滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展需要、職責劃分清晰分明的管理及業(yè)務流程，以支持集團未來組織發(fā)展的需要策略發(fā)展流程流程財務人力資源信息技術規(guī)劃流程提供流程管理流程管理流程采購 原材料、輔助材料、零部件采購流程 原材料、零部件采購流 產儲銷計劃制訂流程調整流程研究開發(fā)流程目管理流程程裁決 流程營銷規(guī)劃劃流程內部審計 流程80n 在績效評估中應考慮到員工個人對團隊的貢獻和協(xié)作精神，對個人的考核應該與對部門的考核掛鉤n 個人績效應根據事先確定的標準技能和熟練水平來衡量 n 為獲得真實的績效考核信息，需要有多樣化的及相關的績效反饋n 建立從目標設定，資源投入，追蹤到獎勵的一整套績效評估的流程n 績效評估不但要包含 財務和銷售等硬性的指標，還要注重顧客關系，服務等軟指標n 績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調溝通，以保證執(zhí)行同樣的標準同時 ，需要制定相應的 績效評估系統(tǒng) ， 綜合考慮個人的表現、行為、以及對團隊績效的貢獻81n 目前的組織結構、管理流程以及績效評估系統(tǒng)已經不能滿足集團目前業(yè)務發(fā)展的需求n 天汽集團的新世紀戰(zhàn)略對集團的組織結構提出了更高的要求n 在集團組織變革中采用事業(yè)部和共享職能相結合的組織結構形式 事業(yè)部的設置使集團的從參與全面操作過渡為結果管理，每一個事業(yè)單元有唯一的負責人，全權負責該事業(yè)部的業(yè)績。從組織結構上推動 “ 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的現代企業(yè)管理思想 共享職能是集團內為提高經濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值。在行政方