【正文】 16。我們 1%的不良送到客戶那 就是 100%不良。216。我們生產工序上任何一個 環(huán)節(jié)出問題，就會使我們 全部的努力白費。216。無論是工作標準還是生活標準我們都要向 100%努力， 99% 還是不夠好。1%不良的品質水準代表什麼意義？99% 是不是夠好99% 是不是夠好54“Almost(幾乎 )” 零缺點? 當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的 ?? 當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功 ?? 是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產品上 ?55 不要持雙重標準不要持雙重標準 許多人總是認為工作中缺陷是不可能避免的，也習慣接受許多人總是認為工作中缺陷是不可能避免的，也習慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生。但我們在個人生活中，卻常常會堅持零缺陷并容許其不斷發(fā)生。但我們在個人生活中，卻常常會堅持零缺陷的標準。我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對汽缺陷的標準。我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對汽車的誤點而牢騷滿腹，對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復車的誤點而牢騷滿腹，對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復更換，會為工資獎金比同伴低一點點而心情不暢，我們會對小孩更換，會為工資獎金比同伴低一點點而心情不暢，我們會對小孩考試得考試得 99分而未得到滿分而高聲呵斥，我們會分而未得到滿分而高聲呵斥，我們會 ………… 總之，生活中總之，生活中的一些細小的缺陷、錯誤，我們均不能容忍。的一些細小的缺陷、錯誤，我們均不能容忍。 實際上我們大部分人一直堅持雙重標準，一個是生活上追求實際上我們大部分人一直堅持雙重標準，一個是生活上追求完美無缺陷的零缺陷標準，一個是工作上馬馬虎虎、差不多就行完美無缺陷的零缺陷標準，一個是工作上馬馬虎虎、差不多就行的標準。的標準。 如果我們在工作上也堅持零缺陷的標準，每個人都如果我們在工作上也堅持零缺陷的標準，每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他堅持第一次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。我們的工作中就可以減少太多處理缺陷和失誤造崗位。我們的工作中就可以減少太多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高，經成的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高，經濟效益也會顯著增長。濟效益也會顯著增長。 56正確的品 質觀 念，是設計出的，生產出來的，預防出來的，習慣出來的，是以客戶的滿意度為依歸的（作業(yè)員，管理人員，技術人員等），并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對品質在做貢獻， 100%是可以完全達到的，必須通過持續(xù)改進而達到，公司明天可能就要破產，我明天可能就要失業(yè)57正確的品 質觀 念，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫? ，爛的品質是爛的人干出來的 ， 下一道工序是用戶 ! 將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己 的品質、對消費者負責，全面品管 ， 全員 參與 58正確的品 質觀 念 第一，產量 第 二，是企業(yè)賴以生存的命脈，品質就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行?。ɡ樱?！，要有改善的意識59 品質沒有折扣 不知道那位大師曾經說過這樣的話 “品質沒有折扣 ”，品質就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產的降落傘的良品率已經達到了 %，應該說這個良品率即使現在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到 100%。于是降落傘制造商的總經理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質沒有折扣。 后來，軍方要求改變了檢查品質的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后 ， 親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。 在品質問題上我們沒有折扣可打，不符合標準就是不符合標準，沒有任何討價還價的余地。你對品質上打折扣，客戶也會對你打折扣的！我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務了，這就是 “零缺陷 ” 。 60 作好品質關鍵在于執(zhí)行！1.公司不缺乏各種規(guī)章，流程，標準，制度，缺乏的是對規(guī)章制度 不折不扣的執(zhí)行 。如果沒有不折不扣的執(zhí)行，那么即使品質體系再完善，品質控制方法再先進，設備再先進，好的品質也不可能達到。2.豐田社長認為 “其公司最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)和技術創(chuàng)新， 而是生產流程中一根繩索的擺放，要不高不矮，不偏不歪，而且要確保每位技術工人操作繩索時都要無任何偏差 ”。3.聯想公司的干部會議制度，誰遲到誰受罰，柳傳志違反制度后帶頭執(zhí)行規(guī)定。61 有一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的： “中國的留德大學生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了 “男 ”“女 ”的字樣，然后躲到暗處，看 “死心眼 ”的德國人到底會怎么樣做。結果他們發(fā)現，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭 ”閑置， “男亭 “那邊寧可排隊也不往 “女亭 ”這邊運動。我們的大學生驚訝極了，不曉得何以 “呆 ”到這份上。 面對大學生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說： “規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？ ” 德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上 3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規(guī)則的 “國產大能人 ”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是 “死心眼 ”，簡直是 “缺心眼 ”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？ 正是因為這樣，我們才會落后人家好多年。 德國人做事嚴謹，正是這種嚴謹的作風才造就了象奔馳寶馬西門子等一大批世界一流企業(yè)，成為世界經濟強國。 所以作好品質就要嚴格按照公司的各種規(guī)定執(zhí)行！ 625W連問五次為什么？（ 5W分析法）一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法? 豐田汽車公司前副社長 大野耐一 曾舉了一個例子來找出停機的真正原因? 有一次，大野耐一在生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：? 問 “為什么機器停了 ?”答 “因為超過了負荷，保險絲就斷了。 ”? 問 “為什么超負荷呢 ?”答 “因為軸承的潤滑不夠。 ”? 問 “為什么潤滑不夠 ?” 答 “因為潤滑泵吸不上油來。 ”? 問 “為什么吸不上油來 ?”答 “因為油泵軸磨損、松動了。 ”? 問 “為什么磨損了呢 ?”再答 “因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。 ”? 經過連續(xù)五次不停地問 “為什么 ”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。? 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。 635W連問五次為什么？（ 5W分析法）一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法車間有一灘油 為什么？ 把它清理掉其實由于我們視而不見，缺乏改善意識，或未能刨根問底，錯失了許多改善的機會，以至問題越解決越多，同樣的問題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。 所以我們必須有發(fā)現問題和解決問題的意識和意愿并附諸于行動。因為機器漏油 為什么？因為墊圈 老 化了 為什么？因為所購的墊圈原料為次品 為什么？因為它的價碼不錯 為什么？因為采購人員的績效是依其與正常價格的節(jié)余而定 .把它 堵上換墊圈買更好的墊圈改變采購政策645W連問五次為什么？（ 5W分析法）一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 1.“連問五次 WHY”并非什么妙法 ,不過一再追問為什么 ?就可以避免表面現象 ,而深入系統(tǒng)根本原因 ,也可避免其它問題 .所以若能解決問題的根本原因 ,許多相關的問題就會迎刃而解。 ，一個長久被忽視的問題可能導致一次危機。 明茨伯格 (加拿大管理學家）65張瑞敏說 :我經常思考這樣一個問題 ,大陸改革開放為海爾最本質、最核心、最打動人的東西是什麼呢 ?想來想去 ,我認為就是四個字 : 觀念革命66 轉變觀念? 想法改變意識就改變? 意識改變行為就改變? 行為改變習慣就改變? 習慣改變人格就改變? 人格改變命運就改變67 結束語 從今天起請大家牢固地樹立 客戶第一質量第一的思想 觀念積極參與品質改善堅持零缺陷的精神作好自己每一項工作！68? 實德（香港）信投管理諮詢有限公司? 學習型中國? 清華大學 EMBA企業(yè)管理 核心課程? CCMC《 天行健 》 高級職業(yè)經理人 核心 課程? 聯繫人：劉焱晶 （ Yves Liu）? 聯繫方式： 謝謝！69演講完畢，謝謝觀看