【正文】 還價的能力 信息市場失效 垂直市場失效 營銷 定價 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 容量變化 擴(kuò)張 /合同 進(jìn)入 /退出 合并 /資產(chǎn)剝離 垂直整合 內(nèi)部效率 財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造 技術(shù)進(jìn)步 人員招聘目標(biāo) 假設(shè)舉例 結(jié)構(gòu) 行為 業(yè)績模型 (SCP) 61 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 外部影響 ?國家的政策扶持 ?環(huán)保政策 ?西部大開發(fā)戰(zhàn)略 ?加入 WTO的影響 ?石油在能源需求結(jié)構(gòu)中比例有所下降 ?天然氣和液化石油氣將成為燃油的主要替代品 ?石油進(jìn)口逐年上升 ?國內(nèi)煉廠的規(guī)模普遍太小是制約行業(yè)發(fā)展的因素之一 ?進(jìn)入煉油行業(yè)的壁壘越來越高 ?產(chǎn)業(yè)的集中度非常高 ?行業(yè)特征是全價值鏈展開 ,但各有側(cè)重 ?大石油集團(tuán)通過重組、戰(zhàn)略合作、內(nèi)部控制成本等方法擴(kuò)大產(chǎn)銷能力，提高效率 ?中石油和中石化加快了上下游一體化的整合速度 ?受不同因素的影響，位于行業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)利潤差異較大 案例：國內(nèi)石油行業(yè)的發(fā)展情況 62 四、競爭分析工具 說 明 競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 競爭對手四導(dǎo)向分析表 三種基本競爭戰(zhàn)略 行業(yè)周期分析 63 競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。 注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)： 1=弱； 2=次弱； 3=次強(qiáng)； 4=強(qiáng)。為了簡化，此處列出 5個關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中的因素少得多。 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 總計(jì) 評分 評分 加權(quán)評分 加權(quán)評分 被分析企業(yè) 競爭企業(yè) 1 競爭企業(yè) 2 市場份額 價格競爭力 財務(wù)狀況 產(chǎn)品質(zhì)量 用戶忠誠度 舉例 64 競爭態(tài)勢矩陣說明 競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同 。 不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個； 比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面； 關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題； 對外部因素不再像 EFE那樣分成機(jī)會和威脅兩類； 競爭企業(yè)在相同的因素上進(jìn)行比較。 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢 65 競爭能力 運(yùn)行機(jī)制 品牌信譽(yù) 市場份額 財務(wù)狀況 內(nèi)部運(yùn)作有效性 總計(jì) 關(guān)鍵因素 權(quán)重 金融機(jī)構(gòu) 工商銀行 建設(shè)銀行 農(nóng)業(yè)銀行 中國銀行 交通銀行 15% 15% 18% 12% 20% 20% 100% 100 100 80 68 100 100 93 61 50 100 100 60 80 23 60 100 43 60 80 63 45 70 100 45 60 70 12 50 100 20 50 70 27 90 90 23 80 90 從當(dāng)前的 CPM矩陣分析，金融機(jī)構(gòu)因競爭能力、運(yùn)行機(jī)制、財務(wù)狀況、內(nèi)部有效運(yùn)作均優(yōu)于競爭對手而處于有利的競爭位置，但是，必須認(rèn)識到，競爭對手在這些方面的暫時落后，都是因?yàn)轶w制上、行政上的原因，一旦國際競爭壓力促使競爭對手在這些方面進(jìn)行改進(jìn)， CPM分析結(jié)果可能發(fā)生很大變化。 案例：競爭態(tài)勢矩陣 66 競爭對手四導(dǎo)向分析表 ? 競爭對手的總體情況 ? 競爭對手是否滿意目前位置 ? 競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 ? 競爭對手的薄弱之處在哪里 ? 迫使競爭對手采取最大和最有 效的報復(fù)行動的因素有哪些 競爭對手的動力是什么？ 1長遠(yuǎn)目標(biāo) 各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo) 4假設(shè) 關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè) 3能力 優(yōu)勢與弱點(diǎn) 競爭對手的能做什么？在做什么？ 2現(xiàn)行戰(zhàn)略 企業(yè)當(dāng)前如何競爭 ? ? 經(jīng)營單位目標(biāo) ? 母公司與經(jīng)濟(jì)單位的目標(biāo) ? 對自身的假設(shè) ? 對行業(yè)的假設(shè)判斷 ? 核心能力 ? 增長能力 ? 快速反擊能力 ? 應(yīng)變能力 67 公司競爭地位強(qiáng)勢和弱勢的信號 競爭強(qiáng)勢信號 競爭弱勢的信號 ? 重要的資源強(qiáng)勢、核心能力 ? 在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有的核心能力 ? 很強(qiáng)的市場份額 ? 領(lǐng)先開拓型或特異戰(zhàn)略 ? 客戶群強(qiáng)大，忠誠度提高 ? 超過平均水平的市場可見度 ? 居于有力的戰(zhàn)略群體之中 ? 在有吸引力的細(xì)分市場上有著很好的地位 ? 差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品 ? 成本優(yōu)勢 ? 平均水平之上的利潤率 ? 具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊(duì)伍 ? 居于能利用新興市場機(jī)會的位置 ?面臨競爭劣勢 ?競爭對手正在奪取自己的地位 ?收入增長率居于平均水平之下 ?缺乏財物資源 ?在顧客中的聲譽(yù)正在下降 ?產(chǎn)品開發(fā)和革新能力步入后塵 ?所在的戰(zhàn)略群體注定要失去地位 ?在有著很多市場機(jī)會的領(lǐng)域里能力很弱 ?成本很高 ?規(guī)模太小不至于成為市場的一個主要因素 ?所處的狀況不能很好的應(yīng)付市場威脅 ?產(chǎn)品質(zhì)量差 ?在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技能、資源和競爭能力 ?比競爭對手的分銷能力要差 68 三種基本競爭戰(zhàn)略 69 行業(yè)周期分析 70 行業(yè)周期分析 71 五、業(yè)務(wù)選擇與評價工具 說 明 波士頓矩陣 安索夫要素矩陣 通用矩陣 市場吸引力矩陣 新業(yè)務(wù)選擇（多元化） 新業(yè)務(wù)進(jìn)入方式矩陣 V矩陣 定向政策矩陣 72 波士頓矩陣 低 高 高 相對市場份額 市場增長 低 確定哪些產(chǎn)品： ?宜于投資 ?宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤 ?宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品 從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效 明星 金牛 問題 瘦狗 說 明 確定某單位精確的市場實(shí)際占有率，用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位。 收集產(chǎn)品的年銷售額、市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù)計(jì)算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產(chǎn)品 /企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標(biāo)于矩陣上，建立市場增長份額矩陣。 矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品 /企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè)，對公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評估。 73 波士頓矩陣的啟示 ?最早的組合分析方法之一 ?不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中 ?指出了每項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位 ?幫助推斷競爭對手的業(yè)務(wù)安排 局限 ?確定業(yè)務(wù)的增長率和相對市場分額比較困難 ?過于簡單，標(biāo)準(zhǔn)劃分過粗 ?暗含假設(shè)：企業(yè)的市場分額與 ROI是成正比 ?條件：資金是企業(yè)的主要資源 ?具體應(yīng)用中有許多困難 74 案例： 在產(chǎn)品組合上應(yīng)集中資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，在競爭的細(xì)分市場里占有不少于 20%的市場份額和不低于前 3名的領(lǐng)導(dǎo)地位 注： 汽車市場增長的平均速度 西風(fēng)目前的產(chǎn)品組合狀況 ? 西風(fēng)所在的所有細(xì)分市場中，僅有重卡屬于高增長、高市場份額的明星產(chǎn)品 ? 中卡業(yè)務(wù)的市場增長率低，西風(fēng)的競爭力強(qiáng)，應(yīng)當(dāng)為東風(fēng)創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，但目前中卡的盈利狀況不盡如人意 ? 西風(fēng)對客車業(yè)務(wù)的資源投入分散，輕卡的產(chǎn)能利用率低，必須分別采取整合資源、改進(jìn)營運(yùn)的方式，使其成為東風(fēng)創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品 ? 類業(yè)務(wù)單位具有創(chuàng)造收入的長期潛力，應(yīng)加以發(fā)展 ? 類業(yè)務(wù)單位為業(yè)務(wù)創(chuàng)造大量現(xiàn)金流 ? ? 類業(yè)務(wù)單位需要大量投資來擴(kuò)大市場份額 ? 類業(yè)務(wù)單位需要改進(jìn)運(yùn)營水平，使其成為創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品 西風(fēng)應(yīng)集中和整合資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，爭取在主要細(xì)分市場占領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位 中卡 明星產(chǎn)品 大客整車 輕卡 輕客整車 大客底盤 中客底盤 中客整車 轎車 重卡 9%* 20% 市場增長 市場份額 ? 輕客底盤 西風(fēng)產(chǎn)品現(xiàn)狀分析 明星產(chǎn)品 75 市場滲透 擴(kuò)大生產(chǎn)能力 產(chǎn)品開發(fā) 提高研發(fā)和技術(shù)整合力，拓展一體化增值服務(wù) 市場開發(fā) 鞏固并開拓市場 多元化 發(fā)展產(chǎn)品制造和配套銷售服務(wù) 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 安索夫要素矩陣 76 案例：某企業(yè)投資方向可按業(yè)務(wù)與市場組合進(jìn)行篩選 新市場 新業(yè)務(wù) 傳統(tǒng)業(yè)務(wù) 傳統(tǒng)市場 工民建 設(shè)備安裝 火電廠維修 火電廠物流 火電廠環(huán)保 計(jì)算機(jī) 房地產(chǎn) 物流 火電建設(shè) 相關(guān)多元化 無關(guān)多元化 77 通用矩陣（ GE）分析法 保持優(yōu)勢 ● 快速穩(wěn)健地投資發(fā)展 ● 集中精力保持力量 投資建立 ● 向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn) ● 有選擇地加強(qiáng)力量 加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié) 有選擇發(fā)展 ● 集中有限力量 ● 努力克服缺點(diǎn) ● 如無明顯增長就放棄 選擇發(fā)展 ● 在最有吸引力部分重點(diǎn)投資 ● 加強(qiáng)競爭力 ● 提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力 選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入 ● 保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃 ● 在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險相對低的部門集中投資 有限發(fā)展或收縮 ● 尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營 固守或調(diào)整 ● 設(shè)法保持現(xiàn)有收入 ● 集中力量于有吸引力的部門 ● 保存防御力量 設(shè)法保持現(xiàn)有收入 ● 在大部分獲利部門保持優(yōu)勢 ● 給產(chǎn)品線升級 ● 盡量降低投資 放棄 ● 在賺錢機(jī)會最小時出售 ● 降低固定成本同時避免投資 高 中 低 市場吸引力 業(yè)務(wù)優(yōu)勢 強(qiáng) 中 弱 投資 /成長 選擇 /贏利 收獲 /放棄 78 通用矩陣使用步驟 1. 確定影響產(chǎn)業(yè)吸引力的因素，并確定其權(quán)重 2. 根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級數(shù) 3. 最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)， 并匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值 從圖中分析 藍(lán)色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源 綠色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略 79 市場吸引力矩陣 成熟 收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領(lǐng)先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標(biāo)于矩陣上作出詮釋 果園矩陣 矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力 成熟 一個增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實(shí) 困難 增長率低而集中程度低的市場可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 —— 它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了 80 原有行業(yè) 資源與能力的延伸 相關(guān)多元化 戰(zhàn)略協(xié)同 成功關(guān)鍵因素 決策依據(jù) 決策依據(jù) 無關(guān)多元化 新業(yè)務(wù)選擇：相關(guān)多元化和無關(guān)多元化兩種選擇 比如，計(jì)算機(jī)分銷行業(yè)的關(guān)鍵成功要素分析 公司在該行業(yè)的資源是什么 81 相關(guān)多元化是現(xiàn)有資源和能力的延伸 客戶延伸 ：為客戶提供多種服務(wù)，這是延伸的重點(diǎn) 隱形資源延伸 ：公司有一定的影響力，企業(yè)管理和文化有優(yōu)勢，但沒有其他知識產(chǎn)權(quán) 渠道延伸 ：借助現(xiàn)有渠道，電建公司直接面對客戶，沒有中間環(huán)節(jié) 市場區(qū)間延伸 ：開拓相同市場區(qū)間內(nèi)的其他業(yè)務(wù)，可考慮 生產(chǎn)能力延伸 ：有生產(chǎn)場地、設(shè)備和人員 技術(shù)延伸 ：火電建設(shè)沒有太多的技術(shù)含量，在焊接和安裝上 有一些技術(shù)要求 企 業(yè) 原有業(yè)務(wù) 案例 82 多元化企業(yè)的利益及應(yīng)注意的問題 多元化企業(yè)集團(tuán)的利益 ?政府關(guān)系：政府非常愿意支持大規(guī)模的企業(yè)。 ?銀行關(guān)系：多元化企業(yè)集團(tuán)是銀行爭相貸款的對象。 ?企業(yè)聲譽(yù)：由于社會信息不充分，多元化企業(yè)集團(tuán)的聲譽(yù)遠(yuǎn)高于與其屬下企業(yè)同等規(guī)模的專業(yè)化公司。 ?人才優(yōu)勢：多元化企業(yè)集團(tuán)由于其規(guī)模、聲譽(yù)，易招募高素質(zhì)的人才。 多元化企