【正文】 (2)市場地位。以市場占有率 (即每種產(chǎn)品和服務(wù)所占據(jù)的市場份額 )為主要指標，配以顧客滿意程度，對品牌的忠誠狀況等作為衡量的依據(jù)。 ? (3)生產(chǎn)率。以人員和設(shè)備為投人，以附加價值為產(chǎn)出評價生產(chǎn)率，其中投人要素的評價有兩個指標 :一是工資額，二是折舊成本。由此評價企業(yè)人員和設(shè)備的使用效率。 ? (4)產(chǎn)品領(lǐng)先。通用電氣公司的每個經(jīng)營單位中，工程、制造、市場營銷以及財務(wù)人員每年都要對現(xiàn)有產(chǎn)品和計劃開發(fā)產(chǎn)品的成本、質(zhì)量和市場地位進行評估，以保證產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。 ? ? (5)人才開發(fā)。通過各種方式 (如用人計劃等 )了解企業(yè)現(xiàn)在和將來人才的需求狀況，以評價其現(xiàn)在和將來獲得人才的方式。 ? (6)職工態(tài)度。采用定期的態(tài)度調(diào)查或通過缺勤率和流動率等指標直接或間接地評價職工對公司的態(tài)度。 ? (7)社會責任。采用一些指標來評價公司對職工、供應(yīng)商、顧客和所在社區(qū)履行的社會責任。 ? (8)長短期目標的平衡。通過對各關(guān)鍵表現(xiàn)域相互關(guān)系的深人研究，來確保在不犧牲公司長期利潤和穩(wěn)定發(fā)展目標的條件下，實現(xiàn)短期目標。 ? (二 )事業(yè)部和職能單位經(jīng)營業(yè)績的評價指標 ? 企業(yè)可以運用各種技術(shù)評估和控制事業(yè)部、戰(zhàn)略經(jīng)營單位和職能單位的經(jīng)營業(yè)績。如果企業(yè)由多個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部組成，可以使用多種與評估整個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一樣的指標，如投資收益率、附加價值、股東價值等。但對于獨立而特殊的職能部門，如研究開發(fā)部門，企業(yè)可以建立責任中心，以便對其進行專門的評價。責任中心有成本申心、標準成本中心、收人中心、費用中心、利潤中心和投資中心六種類型。 三、評價環(huán)境變化 列出一個新的內(nèi)部 因素評價表 列出一個新的外部 因素評價表 將新表與原來 的內(nèi)部 因素評價表進行比較 將新表與原來 的外部 因素評價表進行比較 準備進行下一次評價 調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)環(huán)境變化評價模型 ? 為了評價環(huán)境的變化狀況，企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)經(jīng)常注意和回答以下問題： (1)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢是否依然是優(yōu)勢 ? (2)企業(yè)是否有新的優(yōu)勢 ?如果有，有哪些 ? (3)企業(yè)內(nèi)部的劣勢是否依然是劣勢 ? (4)企業(yè)是否有新的劣勢 ?如果有，有哪些 ? (5)企業(yè)外部的機會是否依然是機會 ? (6)企業(yè)是否有新的機會 ?如果有，有哪些 ? (7)企業(yè)外部的威脅是否依然是威脅 ? (8)企業(yè)是否有新的威脅 ?如果有，有哪些 ? 三、評價實際效果 ? 企業(yè)戰(zhàn)略實施的實況與戰(zhàn)略實施計劃 形成差距的原因 主要有 : 1環(huán)境變化 這是一個非常直接且影響力極大的原因。 2短期化行為 它是指企業(yè)高層管理者僅以利潤或投資收益率指標考核企業(yè)及下層單位，造成企業(yè)單純追求短期效益，忽視長期使命，短期增加了利潤，但卻喪失了長期發(fā)展的潛力，使企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。 3目標移位 所謂目標移位，是指將幫助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的經(jīng)營活動本身變?yōu)槟康?，或者?jīng)營活動未能實現(xiàn)自己所要達到的目的，從而混淆了企業(yè)戰(zhàn)略的目的和手段，導(dǎo)致整個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降。 目標移位有行為替代和次優(yōu)化兩種類型。所謂行為替代是指用某種行為替代另一種行為，而不考慮這種行為對達成目標的作用。次優(yōu)化則是指在實行獨立的責任中心、分權(quán)的事業(yè)部的大型企業(yè)中，有的事業(yè)部將自己視為獨立存在的實體，強調(diào)本部門、本單位的局部利益，忽視企業(yè)整體利益，致使企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績不能達到最優(yōu)化。 四、戰(zhàn)略調(diào)整或變革 常見的 戰(zhàn)略調(diào)整 有如下幾種 方法 : 常規(guī)戰(zhàn)略變化，是指企業(yè)為了吸引顧客為自己的產(chǎn)品確定位置，而在戰(zhàn)略上采取的正常變化。企業(yè)可以在正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中改變自己的廣告、包裝形式，使用不同的定價戰(zhàn)略，甚至改變銷售分配的方式來進行常規(guī)的戰(zhàn)略變化。 有限的戰(zhàn)略變化，是指企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需要做出局部變化。 徹底的戰(zhàn)咯變化，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合等重大變化。這種變化有兩種主要形式 :一種是在同一行業(yè)里的企業(yè)之間形成聯(lián)合或兼并時會出現(xiàn)這種變化。另一種形式是企業(yè)自身發(fā)生重大的變化。 企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營方向。這種變化主要也有兩種方式 :一種是不同行業(yè)之間的企業(yè)進行聯(lián)合和兼并時所發(fā)生的變化。這種變化的程度完全取決于行業(yè)之間彼此不同的程度，以及新企業(yè)實行集中管理的程度。企業(yè)轉(zhuǎn)向的另一種形式就是一個企業(yè)從一個行業(yè)中脫離出來，轉(zhuǎn)到一個新的行業(yè)中。這種轉(zhuǎn)向會使企業(yè)戰(zhàn)略的實施變得更為復(fù)雜。因為它往往需要企業(yè)的使命發(fā)生變化，而且要開發(fā)新的管理技能和產(chǎn)品技能。 期末總復(fù)習(xí) 戰(zhàn)略管理有什么特點 ？ 美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故 ， 為意外事件做好充分的準備 ， 處理意外事故 。 根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命的表達 ， 簡要回答對企業(yè)使命表述的認識。 萊凱公司是一家設(shè)計 、 開發(fā) 、 銷售運動鞋 ， 包括健身鞋 、健身鞋／跑步鞋 、 訓(xùn)練鞋 、 慢跑鞋和散步鞋的公司 。 在運動鞋市場 ， 三個主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克 ， 銳步和吉爾 。第二等級的競爭者包括阿迪達斯 ， 艾韋爾 ， 阿斯克斯和肯維斯 ， 所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚 ， 資源豐富 。1992年 ， 萊凱的銷售收入是 1210萬美元 ， 而耐克是 34億美元 ， 銳步是 30億美元 ， 吉爾是 。 運動鞋市場被認為是一個成熟的市場 。 然而 ， 一部分細分市場卻快速膨脹 ，除了整個行業(yè)增長的原因之外 ， 還因為高度專業(yè)化 、 技術(shù)革新和迷人的形象和樣式 。 根據(jù)上述資料 ， 你認為萊凱公司應(yīng)當采取哪種競爭戰(zhàn)略 ， 采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件 ? 案例分析 : “ 老牌 ” 企業(yè)的競爭 海清啤酒成功地在中國西部一個擁有 300萬人口的 C市收購了一家啤酒廠 ， 不僅在該市取得了 95％ 以上市場占有率的絕對壟斷 ， 而且在全省的市場占有率也達到了 60％ 以上 ， 成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大 。 C市 100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司 ， 3年前也是該省的老大 。 然而 ， 最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司 。 金杯啤酒在被收購后 ， 立刻花近億元的資金搞技改 ，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量 。 但是新老板清楚的很 ， 金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷 。 為一舉獲得 C市的市場 ， 金杯不惜代價從外企挖了 3個營銷精英， 高薪招聘 20多名大學(xué)生 ， 花大力氣進行培訓(xùn) 。 省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強 ， 主要在春末和夏季及初秋的半年多時間 。 一年的大戰(zhàn)在 6三個月基本決定勝負 。 作為快速消費品 ， 啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定 ， 主要被大的一級批發(fā)商控制 。 金杯啤酒沒有選擇正面強攻 ，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的手段 ， 由銷售隊伍去遍布 C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食 。 金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了 ， 并且成功地推出了 1月 18日 C市要下雪的懸念廣告 ， 還有禮品附送 。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標 。 但是 ， 金杯在取得第一輪勝利的同時 ， 也遇到了內(nèi)部的管理問題 。 該公司過度強調(diào)銷售 ， 以致把結(jié)算流程 、 財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊 。 銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁 ， 甚至上行下效不撈白不撈 。 公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商 ， 白用公司的運貨車 ， 賒公司的貨 ， 又做生意賺錢 ， 又當經(jīng)理拿工資 。 庫房出現(xiàn)了無頭帳 ， 查無所查 ， 連去哪兒了都不知道 。 面對競爭 ， 海清啤酒在檢討失利的同時 ， 依然對前景充滿信心 。 他們認為對手在淡季爭得的市場份額 ， 如果沒有充足的產(chǎn)量作保障 ， 肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊 ， 金杯公司強人零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插 。 如今 ， 啤酒銷售的旺季 ， 也就是決勝的時候快到了 ，您認為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退 ， 鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢 ? 問題： 1． 運用 SWOT分析法 ， 分析海清啤酒面臨的環(huán)境 。 2． 如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略 ? 3． 海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略 (公司戰(zhàn)略 、 競爭戰(zhàn)略、 職能戰(zhàn)略 )?