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創(chuàng)新組織的設(shè)計(jì)與管理-資料下載頁(yè)

2025-01-13 20:41本頁(yè)面
  

【正文】 效評(píng)價(jià)存在的普遍缺陷 ? 人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績(jī)效的投入產(chǎn)出指標(biāo),事實(shí)上這種做法存在的突出問(wèn)題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過(guò)程在企業(yè)創(chuàng)新評(píng)價(jià)中的重要意義; ? 局限于靜態(tài)評(píng)價(jià),未能較好地把創(chuàng)新活動(dòng)的動(dòng)態(tài)性納入評(píng)價(jià); ? 對(duì)一些貨幣化定量指標(biāo)過(guò)于關(guān)注,忽視了技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的戰(zhàn)略意義。 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)( 2) Problems in Detail (I) ? 許多公司在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的管理中,總是習(xí)慣于運(yùn)用項(xiàng)目的計(jì)劃周期和預(yù)算與實(shí)際開發(fā)周期及成本進(jìn)行比較,以此來(lái)評(píng)價(jià)開發(fā)項(xiàng)目的績(jī)效。然而事實(shí)上,這種做法存在很大的缺陷,它實(shí)質(zhì)上只是反映出項(xiàng)目經(jīng)理的預(yù)測(cè)質(zhì)量,而精確的項(xiàng)目估計(jì) /預(yù)測(cè)并不必然表明新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目在技術(shù)和市場(chǎng)上的成功( Meyer and Utterback, 1995)。 ? 由于傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理往往是基于單個(gè)項(xiàng)目的獨(dú)立評(píng)價(jià),而很少考慮這些項(xiàng)目之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián),因此常常運(yùn)用推入市場(chǎng)時(shí)間 (time to market)來(lái)評(píng)價(jià)開發(fā)的效率。但是,如果從產(chǎn)品族的角度來(lái)考慮,產(chǎn)品平臺(tái)往往需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間來(lái)形成,但在此產(chǎn)品構(gòu)架基礎(chǔ)上產(chǎn)生的衍生產(chǎn)品,它們的開發(fā)周期和進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間將大大縮短。 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)( 3) Problems in Detail (II) ? 研究的最佳度量是在研究完成一段時(shí)期后所產(chǎn)生的利潤(rùn)。但是,利潤(rùn)作為一種事后指標(biāo)必然是反映整個(gè)創(chuàng)新過(guò)程中的效率,而在這個(gè)創(chuàng)新過(guò)程中,研究開發(fā)僅僅是其中一個(gè)較小的部分。 ? 在研究開發(fā)階段所運(yùn)用的許多指標(biāo)都是主觀性的,即使當(dāng)它們是定量化的。當(dāng)公司的技術(shù)共同體在測(cè)度過(guò)程中扮演著重要的角色, CEO就無(wú)法確切地相信測(cè)度結(jié)果的有效性。 ? 定量化的客觀指標(biāo)如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過(guò)程的較小部分。 ? 對(duì)于短期產(chǎn)品開發(fā)所適用的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)于更為長(zhǎng)期的研究項(xiàng)目往往是不恰當(dāng)?shù)模? ? 產(chǎn)出率指標(biāo)本身并不會(huì)導(dǎo)致促進(jìn)個(gè)體改進(jìn)產(chǎn)出效率的過(guò)程出現(xiàn)。 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)( 4) Solutions Remended A. N. Chester(1995)認(rèn)為 , 把注意力從 RD測(cè)度 (RD measures)轉(zhuǎn)向 RD激勵(lì) (RD incentives)是有價(jià)值的 , 尤其是那些將使 RD最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的激勵(lì) 。 A. N. Chester(1995)強(qiáng)調(diào)研究開發(fā)職能的評(píng)價(jià)應(yīng)通過(guò)這樣的措施來(lái)保證其有效性 ,也就是把激勵(lì)建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來(lái)自于研究開發(fā)部門之外的評(píng)價(jià)之上 。 二維創(chuàng)新審計(jì)框架 把創(chuàng)新審計(jì)分為 過(guò)程審計(jì) (Process Audit)和 績(jī)效審計(jì) (Performance Audit)兩個(gè)層次; ( 1) 過(guò)程審計(jì) : 用以評(píng)價(jià)企業(yè)的創(chuàng)新過(guò)程是否有效以及一些創(chuàng)新方法和工具運(yùn)用的有效性; ( 2) 績(jī)效審計(jì) : 評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程的績(jī)效及其對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響 。 績(jī)效審計(jì)可以反映企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)中存在的問(wèn)題 , 但無(wú)法完整地揭示問(wèn)題產(chǎn)生的原因 , 而這正是過(guò)程審計(jì)所要解決的 。 Vittorio Chiesa等人 (1996) 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)( 5) Indicators for Innovation Performance ?資源的有效利用 (effectiveness) ?效率 (efficiency) ?產(chǎn)品投放市場(chǎng)的及時(shí)性 (timing) ?新產(chǎn)品占銷售額的百分比 (RD intensity) ?生產(chǎn)成本的削減 (cost reduction) Edward Roberts (1992) 企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的激勵(lì) 激勵(lì)類型 – 個(gè)體激勵(lì) (individual incentive) – 團(tuán)隊(duì)激勵(lì) (team incentive) – 組織激勵(lì) (anizational incentive) – 非貨幣化激勵(lì) (nonmoary incentive) 具體方法 – 提升工資 – 在多重平行職業(yè)階梯 (multiple parallel career ladders)上的晉升 – 對(duì)管理人員基于年度目標(biāo)完成情況進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì) – 對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的貨幣化獎(jiǎng)勵(lì) – 對(duì)一些專業(yè)化活動(dòng)的資助與支持 ( 如組織或參加技術(shù)會(huì)議 ) 、 對(duì)突出貢獻(xiàn)的貨幣化獎(jiǎng)勵(lì) – 非貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)如證書與表彰 – 給予從事研究開發(fā)項(xiàng)目的創(chuàng)業(yè)自由 員工激勵(lì)中存在的典型問(wèn)題 “ 是能力問(wèn)題還是激勵(lì)問(wèn)題 ? ” ? 管理人員需要四方面的信息才能搞清楚上述問(wèn)題: ? 指派給此人的任務(wù)難度怎樣 ? ? 這個(gè)人的能力怎樣 ? ? 這個(gè)人的努力程度怎樣 ? ? 這個(gè)人取得了多大的進(jìn)步 ? Michener, Fleishman,and Vaske(1976) 基于下屬態(tài)度不端正、下屬對(duì)權(quán)威充滿敵意、下屬缺乏奉獻(xiàn)精神等觀念,管理人員有時(shí)認(rèn)為采用強(qiáng)制的手段是很有效的。但是如果工作表現(xiàn)差的工作人員感到他們所面臨的問(wèn)題是管理不善造成的,如缺少資源、缺少足夠的訓(xùn)練、或計(jì)劃的時(shí)間安排不太現(xiàn)實(shí),他們將對(duì)任何旨在提高他們工作努力程度的措施相對(duì)抗 ,這種反應(yīng)將使得管理層可能會(huì)認(rèn)為他們最初的判斷是正確的,他們會(huì)采取更加嚴(yán)厲的措施去督促員工。 研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)( 1) 公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系普遍存在的問(wèn)題 1. 現(xiàn)有的考評(píng)體系存在著考評(píng)與激勵(lì)脫節(jié)的問(wèn)題 , 即存在考評(píng)的因果模糊 性問(wèn)題 2. 公司在一些關(guān)系員工利益和事業(yè)發(fā)展上的相關(guān)政策上透明度不夠 3. 績(jī)效評(píng)價(jià)體系中主觀性強(qiáng)而區(qū)分度不高的指標(biāo)所占權(quán)重過(guò)大 4. 偏重于個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià) , 對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效重視程度不足 5. 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的可區(qū)分性較差 6. 績(jī)效考評(píng)結(jié)果未能及時(shí)地反饋給員工 7. 過(guò)于偏重短期利潤(rùn)指標(biāo) 8. 績(jī)效評(píng)價(jià)體系所需的數(shù)據(jù)和信息未能及時(shí)收集 , 導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果缺乏依據(jù) ,尤其是在將團(tuán)隊(duì)績(jī)效分解到個(gè)人績(jī)效時(shí)出現(xiàn)困難 9. 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果過(guò)于關(guān)注利潤(rùn)目標(biāo)而完全與貨幣化激勵(lì)聯(lián)系在一起 , 對(duì)人力資源的培養(yǎng)未予以必要的注重 10. 過(guò)于強(qiáng)調(diào)按實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃的偏差來(lái)進(jìn)行考評(píng) , 結(jié)果導(dǎo)致 “ 保守估計(jì)行 為 ” 以及 “ 討價(jià)還價(jià) ” 行為 研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)( 2) 績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)原則與建議 1. 激勵(lì)體系設(shè)計(jì)應(yīng)有助于鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的合作與技術(shù)共享 2. 考評(píng)指標(biāo)體系應(yīng)盡可能細(xì)化 、 可視量化 , 盡可能避免考評(píng)結(jié)果的趨同 。 3. 考評(píng)結(jié)果應(yīng)及時(shí)地反饋給個(gè)人 , 以利于他們的自我改進(jìn) 。 4. 可適當(dāng)考慮加入 “ 用戶滿意度 ” 的測(cè)度 5. 對(duì)團(tuán)隊(duì)以及資源共享應(yīng)給予引導(dǎo)性的激勵(lì) 6. 將項(xiàng)目的短期盈利及其長(zhǎng)期市場(chǎng)潛力 、 技術(shù)潛力有效地結(jié)合起來(lái) 7. 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)與各種激勵(lì)類型 ( 貨幣化激勵(lì)與非貨幣化激勵(lì) ) 有機(jī)地結(jié)合在一起 8. 盡可能地使不同職能部門的考評(píng)結(jié)果具有一致性和無(wú)偏性 9. 績(jī)效評(píng)價(jià)體系在設(shè)計(jì)過(guò)程必須使員工參與并具有較大的透明性 10. 績(jī)效考評(píng)體系所需收集的數(shù)據(jù)和信息盡可能地及時(shí)采集 , 因此建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)庫(kù)是值得推薦的做法 11. 必須為績(jī)效評(píng)價(jià)體系建立起相應(yīng)的員工申訴制度 研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)( 3) 研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 1. 確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的維度 2. 設(shè)計(jì)每個(gè)維度下的分量指標(biāo) 3. 確定各個(gè)分量指標(biāo)分值的計(jì)算方法 4. 選擇各個(gè)評(píng)價(jià)維度的權(quán)重 5. 確定每個(gè)維度由何者負(fù)責(zé)考評(píng) 6. 確定考評(píng)頻度 7. 確定績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與收入分配之間的數(shù)量關(guān)系 8. 建立適當(dāng)?shù)亩畏峙錂C(jī)制 9. 建立員工申訴制度 結(jié) 論 1。 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì) , 不僅僅是為了員工收入分配提供數(shù)量依據(jù);更為重要的是 , 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的結(jié)構(gòu)將最終會(huì)對(duì)組織內(nèi)個(gè)體行為產(chǎn)生導(dǎo)向性效果 。 2。 未能得到員工普遍參與和認(rèn)同的績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)是無(wú)法達(dá)到其預(yù)期目的的 , 因此整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程必須是開放性和透明的 。 英特爾公司的績(jī)效評(píng)估 ? 英特爾公司設(shè)立 “ INTEL FELLOW” , 這是為英特爾內(nèi)部針對(duì)技術(shù)人才設(shè)立的榮譽(yù)頭銜 , 地位相當(dāng)于副總裁 ( P159) 。 ? 在英特爾內(nèi)部積極推行的績(jī)效評(píng)估方法 , 過(guò)去一向都僅以主管作為評(píng)估者 , 通常這位主管會(huì)征求其他主管對(duì)這位員工的意見 , 但這也只能代表以主管的角度來(lái)作評(píng)估 。 這位員工部屬對(duì)他的看法 , 并不在評(píng)估的范圍之內(nèi) 。 在上過(guò)這門課之后 ,我決定以后在評(píng)估部屬時(shí) , 除了我和其他高級(jí)主管的意見之外 , 也引用部屬的同儕以及他的部屬們對(duì)他的建議 , 讓評(píng)估效果有更多面的答案 。 到 1994年 , 所有英特爾公司的高級(jí)主管全都采用這個(gè)新方法來(lái)評(píng)估員工績(jī)效 。 資料來(lái)源:虞有澄 , 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現(xiàn)身說(shuō)法 》 , 北京:三聯(lián)書店 , 1996年 。 演講完畢,謝謝觀看!
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