【正文】 效評價存在的普遍缺陷 ? 人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績效的投入產(chǎn)出指標，事實上這種做法存在的突出問題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過程在企業(yè)創(chuàng)新評價中的重要意義； ? 局限于靜態(tài)評價，未能較好地把創(chuàng)新活動的動態(tài)性納入評價； ? 對一些貨幣化定量指標過于關注，忽視了技術創(chuàng)新活動的戰(zhàn)略意義。 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 2） Problems in Detail (I) ? 許多公司在新產(chǎn)品開發(fā)項目的管理中，總是習慣于運用項目的計劃周期和預算與實際開發(fā)周期及成本進行比較，以此來評價開發(fā)項目的績效。然而事實上，這種做法存在很大的缺陷，它實質(zhì)上只是反映出項目經(jīng)理的預測質(zhì)量，而精確的項目估計 /預測并不必然表明新產(chǎn)品開發(fā)項目在技術和市場上的成功（ Meyer and Utterback, 1995）。 ? 由于傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)項目管理往往是基于單個項目的獨立評價，而很少考慮這些項目之間的內(nèi)在關聯(lián)，因此常常運用推入市場時間 (time to market)來評價開發(fā)的效率。但是，如果從產(chǎn)品族的角度來考慮，產(chǎn)品平臺往往需要很長的一段時間來形成，但在此產(chǎn)品構(gòu)架基礎上產(chǎn)生的衍生產(chǎn)品，它們的開發(fā)周期和進入市場的時間將大大縮短。 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 3） Problems in Detail (II) ? 研究的最佳度量是在研究完成一段時期后所產(chǎn)生的利潤。但是，利潤作為一種事后指標必然是反映整個創(chuàng)新過程中的效率，而在這個創(chuàng)新過程中，研究開發(fā)僅僅是其中一個較小的部分。 ? 在研究開發(fā)階段所運用的許多指標都是主觀性的，即使當它們是定量化的。當公司的技術共同體在測度過程中扮演著重要的角色， CEO就無法確切地相信測度結(jié)果的有效性。 ? 定量化的客觀指標如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過程的較小部分。 ? 對于短期產(chǎn)品開發(fā)所適用的評價指標對于更為長期的研究項目往往是不恰當?shù)模? ? 產(chǎn)出率指標本身并不會導致促進個體改進產(chǎn)出效率的過程出現(xiàn)。 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 4） Solutions Remended A. N. Chester(1995)認為 ， 把注意力從 RD測度 (RD measures)轉(zhuǎn)向 RD激勵 (RD incentives)是有價值的 ， 尤其是那些將使 RD最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻的激勵 。 A. N. Chester(1995)強調(diào)研究開發(fā)職能的評價應通過這樣的措施來保證其有效性 ，也就是把激勵建立在或者是客觀的指標或者是來自于研究開發(fā)部門之外的評價之上 。 二維創(chuàng)新審計框架 把創(chuàng)新審計分為 過程審計 (Process Audit)和 績效審計 (Performance Audit)兩個層次； （ 1） 過程審計 : 用以評價企業(yè)的創(chuàng)新過程是否有效以及一些創(chuàng)新方法和工具運用的有效性； （ 2） 績效審計 : 評價企業(yè)創(chuàng)新過程的績效及其對企業(yè)競爭力的影響 。 績效審計可以反映企業(yè)創(chuàng)新活動中存在的問題 ， 但無法完整地揭示問題產(chǎn)生的原因 ， 而這正是過程審計所要解決的 。 Vittorio Chiesa等人 (1996) 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 5） Indicators for Innovation Performance ?資源的有效利用 (effectiveness) ?效率 (efficiency) ?產(chǎn)品投放市場的及時性 (timing) ?新產(chǎn)品占銷售額的百分比 (RD intensity) ?生產(chǎn)成本的削減 (cost reduction) Edward Roberts (1992) 企業(yè)創(chuàng)新活動的激勵 激勵類型 – 個體激勵 (individual incentive) – 團隊激勵 (team incentive) – 組織激勵 (anizational incentive) – 非貨幣化激勵 (nonmoary incentive) 具體方法 – 提升工資 – 在多重平行職業(yè)階梯 (multiple parallel career ladders)上的晉升 – 對管理人員基于年度目標完成情況進行的獎勵 – 對創(chuàng)新活動的貨幣化獎勵 – 對一些專業(yè)化活動的資助與支持 （ 如組織或參加技術會議 ） 、 對突出貢獻的貨幣化獎勵 – 非貨幣化獎勵如證書與表彰 – 給予從事研究開發(fā)項目的創(chuàng)業(yè)自由 員工激勵中存在的典型問題 “ 是能力問題還是激勵問題 ？ ” ? 管理人員需要四方面的信息才能搞清楚上述問題： ? 指派給此人的任務難度怎樣 ？ ? 這個人的能力怎樣 ？ ? 這個人的努力程度怎樣 ？ ? 這個人取得了多大的進步 ？ Michener, Fleishman,and Vaske(1976) 基于下屬態(tài)度不端正、下屬對權(quán)威充滿敵意、下屬缺乏奉獻精神等觀念，管理人員有時認為采用強制的手段是很有效的。但是如果工作表現(xiàn)差的工作人員感到他們所面臨的問題是管理不善造成的，如缺少資源、缺少足夠的訓練、或計劃的時間安排不太現(xiàn)實，他們將對任何旨在提高他們工作努力程度的措施相對抗 ,這種反應將使得管理層可能會認為他們最初的判斷是正確的，他們會采取更加嚴厲的措施去督促員工。 研發(fā)部門績效評價體系的設計（ 1） 公司績效評價體系普遍存在的問題 1． 現(xiàn)有的考評體系存在著考評與激勵脫節(jié)的問題 ， 即存在考評的因果模糊 性問題 2． 公司在一些關系員工利益和事業(yè)發(fā)展上的相關政策上透明度不夠 3． 績效評價體系中主觀性強而區(qū)分度不高的指標所占權(quán)重過大 4． 偏重于個人績效評價 ， 對團隊績效重視程度不足 5． 績效考評結(jié)果的可區(qū)分性較差 6． 績效考評結(jié)果未能及時地反饋給員工 7． 過于偏重短期利潤指標 8． 績效評價體系所需的數(shù)據(jù)和信息未能及時收集 ， 導致考評結(jié)果缺乏依據(jù) ，尤其是在將團隊績效分解到個人績效時出現(xiàn)困難 9． 績效評價結(jié)果過于關注利潤目標而完全與貨幣化激勵聯(lián)系在一起 ， 對人力資源的培養(yǎng)未予以必要的注重 10． 過于強調(diào)按實際進度與計劃的偏差來進行考評 ， 結(jié)果導致 “ 保守估計行 為 ” 以及 “ 討價還價 ” 行為 研發(fā)部門績效評價體系的設計（ 2） 績效考評體系設計原則與建議 1． 激勵體系設計應有助于鼓勵企業(yè)內(nèi)部的合作與技術共享 2． 考評指標體系應盡可能細化 、 可視量化 ， 盡可能避免考評結(jié)果的趨同 。 3． 考評結(jié)果應及時地反饋給個人 ， 以利于他們的自我改進 。 4． 可適當考慮加入 “ 用戶滿意度 ” 的測度 5． 對團隊以及資源共享應給予引導性的激勵 6． 將項目的短期盈利及其長期市場潛力 、 技術潛力有效地結(jié)合起來 7． 績效評價結(jié)果應與各種激勵類型 （ 貨幣化激勵與非貨幣化激勵 ） 有機地結(jié)合在一起 8． 盡可能地使不同職能部門的考評結(jié)果具有一致性和無偏性 9． 績效評價體系在設計過程必須使員工參與并具有較大的透明性 10． 績效考評體系所需收集的數(shù)據(jù)和信息盡可能地及時采集 ， 因此建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡的績效考評數(shù)據(jù)庫是值得推薦的做法 11． 必須為績效評價體系建立起相應的員工申訴制度 研發(fā)部門績效評價體系的設計（ 3） 研發(fā)部門績效評價指標體系的設計 1． 確定評價指標體系的維度 2． 設計每個維度下的分量指標 3． 確定各個分量指標分值的計算方法 4． 選擇各個評價維度的權(quán)重 5． 確定每個維度由何者負責考評 6． 確定考評頻度 7． 確定績效評價結(jié)果與收入分配之間的數(shù)量關系 8． 建立適當?shù)亩畏峙錂C制 9． 建立員工申訴制度 結(jié) 論 1。 績效評價體系的設計 ， 不僅僅是為了員工收入分配提供數(shù)量依據(jù)；更為重要的是 ， 績效評價體系的結(jié)構(gòu)將最終會對組織內(nèi)個體行為產(chǎn)生導向性效果 。 2。 未能得到員工普遍參與和認同的績效評價體系設計是無法達到其預期目的的 ， 因此整個設計過程必須是開放性和透明的 。 英特爾公司的績效評估 ? 英特爾公司設立 “ INTEL FELLOW” ， 這是為英特爾內(nèi)部針對技術人才設立的榮譽頭銜 ， 地位相當于副總裁 （ P159） 。 ? 在英特爾內(nèi)部積極推行的績效評估方法 ， 過去一向都僅以主管作為評估者 ， 通常這位主管會征求其他主管對這位員工的意見 ， 但這也只能代表以主管的角度來作評估 。 這位員工部屬對他的看法 ， 并不在評估的范圍之內(nèi) 。 在上過這門課之后 ，我決定以后在評估部屬時 ， 除了我和其他高級主管的意見之外 ， 也引用部屬的同儕以及他的部屬們對他的建議 ， 讓評估效果有更多面的答案 。 到 1994年 ， 所有英特爾公司的高級主管全都采用這個新方法來評估員工績效 。 資料來源：虞有澄 ， 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現(xiàn)身說法 》 ， 北京：三聯(lián)書店 ， 1996年 。 演講完畢，謝謝觀看！