【正文】 ）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； （ 3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的； （ 4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。 企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件： （ 1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； （ 2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望； （ 3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； （ 4）很強(qiáng)的市場營銷能力； （ 5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性； （ 6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施； （ 7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。 具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的： （ 1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品； （ 2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略； （ 3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場； （ 4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。 假設(shè)的市場結(jié)構(gòu) Market leader 市場領(lǐng)導(dǎo)者 Market challenger 市場挑戰(zhàn)者 Market follower 市場追隨者 Market nicher 市場補(bǔ)缺者 三、各類競爭者戰(zhàn)略 市場競爭戰(zhàn)略：萬佳超市 視頻內(nèi)容 ? 2023年 11月 8日上午，萬佳超市在華標(biāo)廣場的開業(yè)典禮一結(jié)束，激烈的價格火拼便拉開帷幕。首先是萬佳的自制烤雞打出了 ／只的“開業(yè)特價”；百佳超市將同類烤雞價格由 ／只降到 。當(dāng)日中午，萬佳將烤雞價格猛降到 ／只，當(dāng)日下午 4點(diǎn)，百佳把烤雞價降至 ／只。至 9日、 10日雙休日， “戰(zhàn)火”從烤雞蔓延到生鮮、副食品、日化、家電等大批商品，雙方開始了你來我往的“拉鋸戰(zhàn)”。最后，雞蛋價格降至 ／斤，烤雞價格，已降至 ／只 ! （摘自 《 南方日報 》 ） ? 思考： ? ／斤的雞蛋和 ／只的烤雞，對企業(yè)而言，已無任何利潤可得，請思考，企業(yè)為什么還熱衷于此？長久以往，后果可能是什么？ 市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 市場領(lǐng)導(dǎo)者特征 ： 在相關(guān)市場產(chǎn)品占有最大的市場份額； 在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋和促銷力度等方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位。 舉例 通用汽車 汽車業(yè) 柯達(dá) 照相業(yè) 尼康 照相機(jī) 麥當(dāng)勞 快餐業(yè) 市場領(lǐng)導(dǎo)者營銷戰(zhàn)略 開發(fā)整個市場 擴(kuò)大市場份額 保有市場份額 必勝 ?尋找新顧客 ?開拓產(chǎn)品新用途 ?擴(kuò)大使用量 ?防御策略 應(yīng)該注意 : ?有效經(jīng)濟(jì)成本 ?壟斷風(fēng)險 ?營銷組合的合理性 0%10%20%30%40% 8 6 4 2 0 $10 $50 $100 $500 $1000 市場份額與盈利率之間的關(guān)系 少于 10% 10－ 20％ 20－ 30％ 3040％ 大于 40％ 盈利率 市場份額 收入（百萬美元） 銷售收入的稅前報酬率 （ a）根據(jù) PIMS研究的線性關(guān)系 （ b）根據(jù)布茨、艾倫和漢彌爾頓 公司研究的 V型關(guān)系 單 擊 返 回 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 進(jìn)攻戰(zhàn)略 明確戰(zhàn)略目標(biāo) 和競爭對手 ?市場領(lǐng)導(dǎo)者 ?規(guī)模相同但經(jīng)營不善的競爭對手 ?規(guī)模較小、經(jīng)營不善的競爭對手 返 回 專 論 兩個挑戰(zhàn)者 —— 百事可樂公司和山葉公司 是如何從它們各自的市場領(lǐng)先者手里掙得市場份額的 百事可樂攻擊可口可樂 在第二次世界大戰(zhàn)之前 ， 可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè) 。 那時的確沒有值得一提的第二位的公司 。 “ 在可口可樂的意識下 ， 百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花 。 ” 百事可樂是一種新飲料 ， 制造成本比較低 ， 與可樂相比口味較差一些 。 百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價格可以得到更多的飲料 。 百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào) “ 五分錢可買雙倍的飲料 ” 。 百事的瓶子不美觀 ， 瓶上貼著紙制標(biāo)簽 ， 搬運(yùn)中經(jīng)常被污損 ， 從而造成一種印象 ， 認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料 。 專 論 第二次世界大戰(zhàn)間 ， 百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng)在世界各地而同時增加了銷售量 。 戰(zhàn)后 ， 百事的銷售與可口可樂相比開始下降 。 百事可樂的問題是有很多因素造成的 ，包括它的不良形象 、 較差的口味 、 馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理 。 而且 ， 由于成本增加 ， 百事不得不提高售價 ， 這使它的成交條件不如從前 。 在 40年代末期 ， 百事的士氣相當(dāng)?shù)吐?。 在這關(guān)頭上 ， 商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德 N 斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理 。 他和他的同僚認(rèn)為 ， 他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。 他們也承認(rèn)這個轉(zhuǎn)變需要若干年的時間 。 他們設(shè)想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢 ， 這個攻勢分兩個階段進(jìn)行 。 百事可樂的對策 ? 第一個階段，從 1950年到 1955年，采取下列步驟： ? 第一，改進(jìn)百事的口味。 ? 第二，重新設(shè)計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。 ? 第三，重新設(shè)計廣告活動以提高百事的形象。 ? 第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的購回家市場。 ? 最后，斯蒂爾選定 25個城市進(jìn)行特別的推銷以爭取市場份額。 到 1955年 ， 百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服 ， 銷售大量上升 ， 于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計劃 。 第二階段計劃包括向可口可樂的 “ 堂飲 ” 市場發(fā)動直接進(jìn)攻 ， 特別是對迅速成長的自動售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場的進(jìn)攻 。 另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子 ， 使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便 。 最后 ， 百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機(jī)的裝瓶商提供財務(wù)幫助 。 從 1955年到 1960年 ， 百事的這些行動大幅度地增加了銷售量 。 十年之中 ， 百事的銷售已增長了四倍 。 山葉攻擊本田 在 20世紀(jì) 60年代初 ， 本田在美國已建立了摩托車品牌第一的地位 。 它的輕型摩托車十分引人注目 ， 口號是“ 本田輕騎者是最高尚的人 ” ， 它把一個有闖勁的銷售組織和分銷網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合起來 ， 以大大擴(kuò)展這總的摩托車市場 。 另一個日本制造商山葉決定進(jìn)入這個市場以對抗本田 。 它的第一步就是研究本田的弱點(diǎn) ， 這包括某些經(jīng)銷商變得富裕和懶惰 、 魯莽的管理變化 、 因未得到特約代銷而失望的經(jīng)銷商和他們的摩托車在機(jī)械性能改進(jìn)上的失敗 。 ? 山葉對被本田拒絕的經(jīng)銷商以最優(yōu)惠的特約代營權(quán)，以及利用一只熱情的銷售隊(duì)伍去訓(xùn)練和激勵這些經(jīng)銷商。 ? 他們改進(jìn)他們的摩托車以便能聲稱和表明它在機(jī)械性能上達(dá)到十分優(yōu)越的地位。 ? 他們在廣告和銷售促進(jìn)活動上大量花費(fèi)，以促進(jìn)購買者知曉和經(jīng)銷商的熱忱。 ? 當(dāng)摩托車安全成為第一大話題時，他們設(shè)計了優(yōu)越的安全特點(diǎn)并廣泛地宣傳。 ? 這些戰(zhàn)略使山葉在摩托車行業(yè)中的五十多個制造商里脫穎而出，躍居為明顯的第二位。 市場追隨者戰(zhàn)略 保持和逐步提高競爭力 緊密跟隨 距離跟隨 選擇跟隨 仿制者 新產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的一種選擇 —— 做一個快速跟隨者 優(yōu)點(diǎn) ?降低財務(wù)風(fēng)險 ?借鑒市場先入者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) ?無償享用顧客教育等利益 ?使產(chǎn)品更符合顧客需求 缺點(diǎn) ?喪失市場號召力 ?受制于“游戲規(guī)則” ?錯誤估計產(chǎn)品和市場 ?有備而來 ?適時而動 ?顧客是上帝 ?切忌盲目模仿 ?知己知彼 市場補(bǔ)缺者（利基者）戰(zhàn)略 理想的利基市場特征 ： ?具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利； ?具備發(fā)展?jié)摿Γ? ?強(qiáng)大的競爭者對這一市場不屑一顧； ?公司具備必需的能力和資源以對這個市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)； ?公司已在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵擋強(qiáng)大競爭者的入侵。 市場空缺 總體戰(zhàn)略 專業(yè)化 市場利基者：專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的 細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司。 市場利基者的具體戰(zhàn)略 最終用戶專業(yè)化 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化 產(chǎn)品特色專業(yè)化 服務(wù)專業(yè)化 渠道專業(yè)化 ……… ?創(chuàng)造補(bǔ)缺市場 ?擴(kuò)大補(bǔ)缺市場 ?保護(hù)補(bǔ)缺市場 市場利基者的三項(xiàng)任務(wù)