【正文】 ? 報(bào)酬 —— 給予貢獻(xiàn)者以合理回報(bào)。 績效管理循環(huán) 第 89 頁 管理者的績效觀念 對于管理而言 ,績效包括三方面的含義 管理者本人的績效 管理者所轄員工的績效 管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實(shí)現(xiàn)部門績效改進(jìn)。 第 90 頁 績效管理的含義 績效管理就是管理者和員工雙方 ? 就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。 ? 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。 ? 績效管理不但強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。 第 91 頁 績效考核在績效管理中的地位及作用 1 從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和評價(jià)，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎(jiǎng)懲。 2 從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。 3 從管理學(xué)的“計(jì)劃 —組織 —領(lǐng)導(dǎo) —協(xié)調(diào) —控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實(shí)際上是管理者日常管理中的一個(gè)工具和手段。 第 92 頁 績效考核中各自的角色 公司人力資源部 考核制度的制定 部門人力資源部 考核制度的細(xì)化 （考核部門特色） 各級 HR和管理者 績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實(shí)到每個(gè)職位） 各級管理者及員工 績效管理的實(shí)施 （計(jì)劃、交流、觀察、 評價(jià)、輔導(dǎo)、溝通） 第 93 頁 管理者運(yùn)用績效管理追求什么 三效（笑）： 手段：效率 結(jié)果：效果 資源利用 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 效率：資源利用的最小化。 效果：在滿足效率的前提 下， 追求結(jié)果的最大化。 笑容：良好的組織氣氛。 目標(biāo) 低浪費(fèi) 高成就 第 94 頁 績效管理的四大領(lǐng)域（ 1）：活動領(lǐng)域 管理者的作用： ? 保證員工有任務(wù)去做。 ? 按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。 ? 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。 ? 使工作趨于熟練化。 管理者應(yīng)具備的能力： ? 分析任務(wù)的要求和員工的能力。 ? 分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求。 ? 向員工闡明任務(wù)的要求，必要時(shí)傳授具體的知識和技能。 ? 檢查工作過程，給予支持，評價(jià)最后結(jié)果。 第 95 頁 績效管理的四大領(lǐng)域（ 2）：績效領(lǐng)域 管理者的作用： ? 保證目前的績效令人滿意。 ? 分析績效下降的原因。 ? 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)。 ? 為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會。 管理者應(yīng)具備的能力： ? 明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。 ? 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。 ? 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。 ? 和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使他們從中獲取最大益處。 第 96 頁 績效管理的四大領(lǐng)域（ 3）：職業(yè)領(lǐng)域 ? 挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力。 ? 對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。 ? 幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。 ? 支持員工達(dá)到預(yù)期目的。 ? 了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)。 ? 現(xiàn)實(shí)地評價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。 ? 在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略。 管理者的作用： 管理者應(yīng)具備的能力： 第 97 頁 績效管理的四大領(lǐng)域（ 4）：生活領(lǐng)域 ? 弄清楚問題的實(shí)質(zhì)及其對員工個(gè)人和組織績效的影響。 ? 協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益。 ? 策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。 ? 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持。 ? 傾聽和了解員工的需求。 ? 弄清楚你所能提供幫助的邊界。 ? 讓員工思考他們所面臨的問題。 ? 幫助員工找出他們自己認(rèn)為處理這些問題的最佳方法。 管理者的作用： 管理者應(yīng)具備的能力： 第 98 頁 指導(dǎo)思想 績效改進(jìn)考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。 績效改進(jìn)考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。而這種自然融入的達(dá)成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。 幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。 第 99 頁 基本程序 三步曲： 績效計(jì)劃階段 績效輔導(dǎo)階段 考核及反饋階段 （明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo) +衡量指標(biāo)） （設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和信息收集、反饋渠道） （對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)） 第 100 頁 績效計(jì)劃階段 —主管做什么？ 主管和員工： 就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識。 績效考核目標(biāo) =績效目標(biāo) +衡量指標(biāo) +改進(jìn)點(diǎn)！ 制訂目標(biāo) /符合 SMART原則。 應(yīng)對目標(biāo) /計(jì)劃進(jìn)行 SWOT分析，共同探計(jì)防范措施。 第 101 頁 績效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？ 該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo) /計(jì)劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。 該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周 /月工作例會 /總結(jié)制度，非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵(lì)、工作之余的各種交流活動等。 收集和記錄員工行為 /結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 第 102 頁 考核及反饋階段：主管怎么辦？ 綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。 經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo) /計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。 第 103 頁 績效考核中的二難問題 以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容。 考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。 評價(jià)結(jié)果與分配結(jié)果的關(guān)系。 第 104 頁 評價(jià)側(cè)重點(diǎn)（結(jié)果與分析） 注重結(jié)果 注重行為 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 具有鼓舞和獎(jiǎng)勵(lì)性 能獲得個(gè)人活動信息，有助于輔導(dǎo)和幫助 ?在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨? ?當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)評價(jià)失效 ?無法獲得個(gè)人活動信息 ?成功的創(chuàng)新者難以容身 ?過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果 第 105 頁 績效考核的內(nèi)在矛盾 考核者的二種不 同角色的矛盾 考核者 — 具批評性（對員工過 去的表現(xiàn)作出評估） 幫助者 — 支持和鼓勵(lì)（幫助員 工發(fā)展?jié)撃埽? 被考核者的內(nèi)心矛盾 希望得到正面評語 — 得到更多獎(jiǎng)賞 及確定自己的個(gè)人形象 改進(jìn)自己的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展長處，但可能 不利于自己的獎(jiǎng)勵(lì) 第 106 頁 績效評估中存在的問題 上司和員工在談話時(shí)，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。 上司 ——考核者和幫助者 員工 ——坦白和隱瞞 避免談及敏感問題 ——失效的績效評估。 常使用三明治法 自衛(wèi)機(jī)能反應(yīng) 上司要為自己的評價(jià)作出解釋 員工要為自己的缺點(diǎn)和問題辯護(hù) 對所提出的改進(jìn)方法抗拒 員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行。 第 107 頁 績效考核心理誤區(qū)： 暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。 近因效應(yīng)：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。 集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來。 倒推法。 輪流法。 第 108 頁 績效考核的衡量準(zhǔn)則 效度： 評價(jià)測量的準(zhǔn)確程度。 信度：評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性。 區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。 沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正 準(zhǔn)確的評價(jià)方法。 第 109 頁 練習(xí) ? 分析本公司價(jià)值評價(jià)中的三個(gè)主要問題與原因及解決思路 第三單元 價(jià)值評價(jià)體系的有效運(yùn)作 —促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)成長 第 111 頁 人力資源管理與公司戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略 價(jià)值與 文化 個(gè)人與 組織能力 獎(jiǎng)勵(lì) 與認(rèn)可 管理流程 與管理 制度 核心工作 流程 組織小 組及工作 設(shè)計(jì) 領(lǐng)導(dǎo)層 結(jié)果 第 112 頁 企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展的永恒主題 —變革與創(chuàng)新 企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思想僵化、觀念的陳舊與條條框框的限制，是思維方式的滯后。 變革與創(chuàng)新的前提是人才的激活與創(chuàng)新機(jī)制。 人才激活創(chuàng)新的動力機(jī)制是企業(yè)的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配體系。 企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ奶岣弑仨氁云髽I(yè)智力資本優(yōu)勢構(gòu)建與知識型員工的管理為基石。 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必須把人作為資本而不是作為成本，強(qiáng)調(diào)人力資本增值大于財(cái)務(wù)資本增值。 第 113 頁 人力資源管理制度的有機(jī)結(jié)合 績效提升 工資結(jié)構(gòu) 第 114 頁 新世紀(jì)的人力資源管理 二十一世紀(jì) 二十世紀(jì) 結(jié)構(gòu)： ?官僚化 ?多層級 ?高層主管負(fù)責(zé)組織管理 ?改革與流程制造很多復(fù) 雜的內(nèi)部相一互關(guān)系 體系： ?依賴極少數(shù)的績效評估系統(tǒng) ? 只有主管能看到各部門的評 價(jià)數(shù)據(jù) ?只對資深人員提供管理培訓(xùn) 支援系統(tǒng) 文化： ?向內(nèi)看 ?集權(quán)化 ?決策緩慢 ?政治化 ?憎惡風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)構(gòu)： ?非官僚化，更少的規(guī)則 ?層級減少 ?高層主管負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，中低層員工負(fù)責(zé)管理 ?政策與流程的服務(wù)客戶為前提，保持最 低限度的內(nèi)部溝通 體系： ?依據(jù)多元的績效評估系統(tǒng) ?各部門評價(jià)數(shù)據(jù)公開化 ?對更多員工提供管理培訓(xùn)與支援系統(tǒng) 文化： ?向外看 ?授權(quán) ?決策明快 ?公開坦誠 ?愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 第 115 頁 演講完畢，謝謝觀看！