【正文】 及其 發(fā)展思路 財務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)和成長 軟件公司： 新產(chǎn)品、新客 戶 策略目標(biāo)：收入的增長 與收入結(jié)構(gòu)的改善，促 進(jìn)新產(chǎn)品誕生。 內(nèi)部經(jīng)營過程： 新軟件產(chǎn)品成功研發(fā) 、 對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高 。戰(zhàn)略分解 產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用要： 1）提出當(dāng)年的重點(diǎn) 2）具有現(xiàn)實(shí)、要可操作化、易于統(tǒng)計 第 59 頁 發(fā)展思路： 新產(chǎn)品 、 新客戶 財務(wù)的策略目標(biāo)： 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善 ，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。 全面 KPI體系設(shè)計和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合。 ? 舉例：某半導(dǎo)體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。 ? 舉例：某半導(dǎo)體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI） 的內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)。 第 56 頁 綜合記分卡 —— 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) ? 要回答：我們必須擅長什么？ ? 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。 ? 舉例：某半導(dǎo)體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的財務(wù)指標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價 （ “ what ”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。 ? 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。 第 44 頁 秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)： 任職資格分類 ： 級別： 標(biāo)準(zhǔn)等級 標(biāo)準(zhǔn)類別行政助理 五初級行政助理 四高級秘書 三中級秘書 二初級秘書 一 基礎(chǔ)類助理類第 45 頁 秘書任職資格 標(biāo)準(zhǔn)組成 基本條件 行為 標(biāo)準(zhǔn) 職責(zé) 素質(zhì) 經(jīng)驗 績效 其它 行為 模塊 1 ? ? 行為 要素 行為標(biāo)準(zhǔn) 必備知識 行為 模塊 2 第 46 頁 秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)： 標(biāo)準(zhǔn)類別 模塊一 模塊二 模塊三 模塊四 模塊五 模塊六 模塊七根據(jù)所提供的材料制作并演示文本辦公設(shè)備管理 會務(wù)工作數(shù)據(jù)管理會議組織跟蹤實(shí)施協(xié)助計劃工作并監(jiān)控工作進(jìn)度助理類基礎(chǔ)類調(diào)研準(zhǔn)備和提供信息公文制度及推行有效工作關(guān)系創(chuàng)造與維持提高工作流程的效率提高流程的工作效率培養(yǎng)有效的工作關(guān)系信息管理 文檔管理第 47 頁 行為模塊七： 會務(wù)工作 會議前準(zhǔn)備 ,確定相應(yīng)的會議事項。 第 43 頁 任職資格評價系體系 銷售員一級標(biāo)準(zhǔn) （ 續(xù) ） 公關(guān)活動 準(zhǔn)備技術(shù)交流會： 1） 與產(chǎn)品部人員積極合作 ， 邀請客戶相關(guān)人員參加 ， 以獲 得客戶對公司產(chǎn)品的認(rèn)同 。 ? 牽引性：標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導(dǎo)，能夠提高員工的日常工作，不斷地學(xué)習(xí)和提高。 第 33 頁 任職資格評價系統(tǒng) 多種職業(yè)晉升通道 領(lǐng)導(dǎo)者 管理者 監(jiān)督者 管理類 資深專家 高級專家 專家 專業(yè) /技術(shù)類 有經(jīng)驗者 初做者 第 34 頁 任職資格評價系統(tǒng) 任職資格管理過程 學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn) 自檢 申請認(rèn)證 準(zhǔn)備 面談研討 改進(jìn) 評審 認(rèn)證準(zhǔn)動 培訓(xùn)（養(yǎng)料） 第 35 頁 任職資格評價系統(tǒng) 標(biāo)準(zhǔn)建立原則 ? 源于工作：標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及級別劃分都從分析實(shí)際工作而來，而不能僅從技能本身進(jìn)行推理。 加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)。 明確員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，使做實(shí)的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實(shí)。 心理測量工具 ， 人格測量工具 ， 工作樣本測驗工具 ， 評價中心測驗 ， 無 領(lǐng) 導(dǎo) 小 組 討 論 、 管 理 游 戲 、 文 件 筐 。 個人行為量表 。 本量表根據(jù)在滿足個人需求的機(jī)會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應(yīng)強(qiáng)度 ， 判斷一個人對某種目標(biāo)狀態(tài)的需求或欲望的強(qiáng)度 。 團(tuán)隊合作 3 愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保 留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。 成就導(dǎo)向 3 想方設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn) 性的目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)而付諸行動。 何種素質(zhì)與行為特征的員工應(yīng)當(dāng)被安排在哪些崗位上能產(chǎn)生企業(yè)所需要的高績效 。 運(yùn)用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運(yùn)用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。對他人的反映有期待和準(zhǔn)備。對演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對聽眾的影響有期待準(zhǔn)備。 采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運(yùn)用了兩個或更多的不同理由或觀點(diǎn)。 采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運(yùn)用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運(yùn)用具體例子直觀教具、實(shí)際演示等）。 職業(yè)生涯設(shè)計 ：幫助員工了解個人需求與工作行為特征 ， 設(shè)計個人特征的職業(yè)規(guī)劃 。 人員配置 ：人與崗位匹配 ， 組建工作團(tuán)隊 ， 提高團(tuán)隊工 作效能 。 第 22 頁 素質(zhì)模型的作用： 招聘篩選 ：提高人員招聘錄用質(zhì)量 ， 降低人員流動率和 交易成本 培訓(xùn)開發(fā) ：為培訓(xùn)提供依據(jù)和導(dǎo)向 。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式。 自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。 知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) （ 尋找產(chǎn)生高業(yè)績的潛能特征 ） 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng) （ 關(guān)鍵業(yè)績評價 ） 以中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng) （ 將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程 ） 以提高管理者人力資源管理素質(zhì)為核心的績效管理循環(huán) 。 不同層次 ， 不同級別員工評價與考核標(biāo)準(zhǔn)不同 ， 要規(guī)定出各種角色的關(guān)鍵行為或關(guān)鍵業(yè)績 （ KPI） 第 18 頁 考評分離 ， 個體與實(shí)體考核評估模式 。 考核評價系統(tǒng)與設(shè)計要基于戰(zhàn)略思考 ， 要有利于推動員工的行為 ， 促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ， 要有利于形成符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能 。企業(yè)價值評價體系設(shè)計 第 2 頁 目 錄 第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體系問題 一、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈的管理 二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核薪酬管理的困惑 三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企業(yè)考核薪酬 問題 第二單元 企業(yè)價值評價體系設(shè)計 一、考核評價的理念與策略 二、以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) 三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系 五、以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進(jìn)體系 六、以提高管理者人力資源責(zé)任為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng) 第三單元 價值評價體系的有效運(yùn)作 第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體 系問題 第 4 頁 一、人力資源管理的核心是 人力資源價值鏈的管理 第 5 頁 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客忠誠 顧客滿意 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù) 員工生產(chǎn)率與素質(zhì) 員工滿意 員工需求得到滿足與個人價值實(shí)現(xiàn) 企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 第 6 頁 人力資源管理的核心 ——價值鏈管理 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理念的整合 l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要 素。 2 ： 8 原則 l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn) 序排 評價機(jī)制與工具 l 以素質(zhì)模型為核心的潛 能評價系統(tǒng) l 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價系統(tǒng) l 以 KPI 指標(biāo)為核心的績效 考核系統(tǒng) l 以經(jīng)營研討及中期述職 報告為核心的績效改進(jìn) 系統(tǒng) l 以提高管理者人力資源 管理責(zé)任的績效管理循 環(huán)系統(tǒng) 分配機(jī)制與形式 l 多種價值分配形式，機(jī) 會、職權(quán)、工資、獎金、 紅利、股權(quán)、信息、分 享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等 l 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊 l 分享報酬體系的建立 l 兩金工程 （金手銬與金 飯碗） l 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 l 富有競爭力的報酬水平確定 l 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì) 利益分享 （創(chuàng)造力：激勵） （價值實(shí)現(xiàn)與價值增值） 第 7 頁 二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核 薪酬管理的困惑 第 8