【正文】 ? 績效管理的含義 績效管理就是管理者和員工雙方 ? 就目標及如何達到目標而達成共識 ， 并增強員工成功地達到目標的管理方法 。 ? 績效管理不是簡單的任務管理 ， 它特別強調(diào)溝通 、 輔導及員工能力的提高 。 ? 績效管理不公強調(diào)結(jié)果導向 ， 而且重視達成目標的過程 。 第 89 頁 ? 績效考核在績效管理中的地位及作用 1 從績效管理的大循環(huán)看 ， 通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價 ， 檢查目標是束達成 ， 決定獎懲 。 2 從績效管理的小循環(huán)講 ， 通過考核以做到從經(jīng)驗中反省 、 學習和提高 。 3 從管理學的 “ 計劃 —組織 —領導 —協(xié)調(diào) —控制 ” 這一閉合循環(huán)過程中看 ， 每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋 ， 績效考核就是要將 “ 檢查和反饋 ” 制度化 。 因此 ， 績效考核實際上是管理者常管理中的一個工具和托手段 。 第 90 頁 ? 績效考核中各自的角色 公司人力資源部 考核制度的制定 部門人力資源部 考核制度的細化 （考核部門特色） 各級 HR和管理者 績效標準的建立 （落實到每個職位） 各級管理者及員工 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、 評價、輔導、溝通） 第 91 頁 ? 管理者動用績效管理追求什么 三效（笑）： 手段：效率 結(jié)果：效果 資源利用 目標實現(xiàn) 效率：資源利用的最小化。 效果：在滿足效率的前提 下， 追求結(jié)果的最大化。 笑容：良好的組織氣氛。 目標 低浪費 高成就 第 92 頁 ? 績效管理的四大領域（ 1）：活動領域 管理者的作用： ? 保證員工有任務去做 。 ? 按要求的標準去做 。 ? 在規(guī)定的時間內(nèi)完成 。 ? 使工作趨于熟練化 。 管理者應具備的能力： ? 分析任務的要求和員工的能力 。 ? 分析個人能力是否達到工作要求 。 ? 向員工闡明任務的要求 ， 必要時傳授具體的知識和技能 。 ? 檢查工作過程 ， 給予支持 ， 評價最后結(jié)果 。 第 93 頁 ? 績效管理的四大領域（ 2）：績效領域 管理者的作用： ? 保證目前的績效令人滿意 。 ? 分析績效下降的原因 。 ? 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機 。 ? 為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會 。 管理者應具備的能力： ? 明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平 。 ? 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因 。 ? 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn) ， 使員工得到學習 。 ? 和員工一起總結(jié)經(jīng)驗 ， 使他們從中獲取最大益處 。 第 94 頁 ? 績效管理的四大領域（ 3）：職業(yè)領域 ? 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力 。 ? 對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議 。 ? 幫助員工做出最適當?shù)倪x擇 。 ? 支持員工達到預期目的 。 ? 了解員工內(nèi)在的需求和動機 。 ? 現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱 。 ? 在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中 ， 為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略 。 管理者的作用： 管理者應具備的能力： 第 95 頁 ? 績效管理的四大領域（ 4）：生活領域 ? 弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響 。 ? 協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益 。 ? 策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案 。 ? 在適當?shù)臅r候 ， 用感情表達方式 ， 表明自己對員工的支持 。 ? 傾聽和了解員工的需求 。 ? 弄清楚你所能提供幫助的邊界 。 ? 讓員工思考他們所面臨的問題 。 ? 幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法 。 管理者的作用： 管理者應具備的能力： 第 96 頁 ? 指導思想 績效改進考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核 ， 強調(diào)的是人與標準比 ， 而非人與人比 。 績效改時考核必須自然地融入部門日常管理工作之中 ， 才有其存在價值 。 而這種自然融入的達成 ， 有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化 、 規(guī)范化 。 幫助下屬提升能力 ， 與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任 。 第 97 頁 ? 基本程序 三步曲： 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 （明確績效考核目標，即績效目標 +衡量指標） （設立監(jiān)控點和信息收集、反饋渠道） （對照考核目標與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標和改進目標） 第 98 頁 ? 績效計劃階段 —主管做什么？ 主管和員工： 就績效考核目標達成共識 。 績效考核目標 =績效目標 +衡量指標 +改進點 ！ 制訂目標 /符合 SMART原則 。 應對目標 /計劃進行 SWOT分析 ， 共同探計防范措施 。 第 99 頁 ? 績效輔導階段：主管怎么做？ 該階段是主管輔導員工共同達成目標 /計劃的過程 。 通過輔導 ， 可以幫助員工不斷改進工作方法和技能 ， 隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離 。 該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施 “ 雙向溝通 ” 制度的過程 。 正式的如周 /月工作例會 /總結(jié)制度 ， 非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵 、 工作之余的各種交流活動等 。 收集和記錄員工行為 /結(jié)果的關鍵事件或數(shù)據(jù) 。 第 100 頁 ? 考核及反饋階段：主管怎么辦？ 綜合收集到的考核信息 ， 公正 、 客觀地評價員工 。 經(jīng)過充分準備后 ， 就考核結(jié)果向員工面對面反饋 ， 內(nèi)容包括肯定成績 、 指出不足及改進措施 、 共同制訂下一步目標 /計劃等 。 反饋是雙向的 ， 主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見 。 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期 。 第 101 頁 ? 績效考核中的二難問題 以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容 。 考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾 。 評價結(jié)果與分配結(jié)果的關系 。 第 102 頁 ? 評價側(cè)重點（結(jié)果與分析） 注重結(jié)果 注重行為 優(yōu)點 缺點 具有鼓舞和獎勵性 能獲得個人活動信息，有助于輔導和幫助 ?在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨? ?當出現(xiàn)責任人不能控制的外界因素時評價失效 ?無法獲得個人活動信息 ?成功的創(chuàng)新者難以容身 ?過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果 第 103 頁 ? 績效考核的內(nèi)在矛盾 考核者的二種不 同角色的矛盾 考核者 —具批評性（對員工過 去的表現(xiàn)作出評估） 幫助者 —支持和鼓勵（幫助員 工發(fā)展?jié)撃埽? 被考核者的內(nèi)心矛盾 希望得到正面評語 —得到更多獎賞 及確定自己的個人形象 改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能 不利于自己的獎勵 第 104 頁 ? 績效評估中存在的問題 上司和員工在談話時 ， 常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況 。 上司 ——考核者和幫助者 員工 ——坦白和隱瞞 避免談及敏感問題 ——失效的績效評估 。 常使用三明治法 自己機能反應 上司要為自己的評價作出解釋 員工要為自己的缺點和問題辯護 對所提出的改進方法抗拒 員工不一定對問題作出改善的決定 ， 知而不行 。 第 105 頁 ? 績效考核心理誤區(qū)： 暈輪效應：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重 ， 以偏概全 。 近因效應：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻 。 集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來 。 倒推法 。 輪流法 。 第 106 頁 ? 績效考核果衡量準則 效度： 評價測量的準確程度 。 信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性 。 區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距 。 沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正 準確的評價方法 。 第三單元 價值評價體系的有效運作 —促進企業(yè)可持續(xù)成長 第 108 頁 ? 人力資源管理與公司戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略 價值與 文化 個人與 組織能力 獎勵 與認可 管理流程 與管理 制度 核心工作 流程 組織小 組及工作 設計 領導層 結(jié)果 第 109 頁 ? 企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展的永恒主題 —變革與創(chuàng)新 企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思想僵化 、 觀念的陳舊與條條框框的限制 ， 是思維方式的滯后 。 變革與創(chuàng)新的前提是人才的激活與創(chuàng)新機制 。 人才激活創(chuàng)新的動力機制是企業(yè)的價值評價與價值分配體系 。 企業(yè)核心竟爭力的提高必須以企業(yè)智力資本優(yōu)勢構(gòu)建與知識型員工的管理為基石 。 在新經(jīng)濟時代 ， 企業(yè)必須把人作為資本而不是作為成本 ， 強調(diào)人力資本增值大于物質(zhì)資本增值 。 第 110 頁 ? 人力資源制度的有機結(jié)合 績效提升 工資結(jié)構(gòu) 第 111 頁 ? 新世紀的人力資源管理 二十一世紀 二十世紀 結(jié)構(gòu)： ?官僚化 ?多層級 ?高層主管負責組織管理 ?改革與流程制造很多復 雜的內(nèi)部相一互關系 體系： ?依賴極少數(shù)的績效評估系統(tǒng) ? 只有主管能看到各部門的評 價數(shù)據(jù) ?只對資深人員提供管理培訓 支援系統(tǒng) 文化： ?向內(nèi)看 ?集權(quán)化 ?決策緩慢 ?政治化 ?憎惡風險 結(jié)構(gòu)： ?非官僚化，更少的規(guī)則 ?層級減少 ?高層主管負責領導，中低層員工負責管理 ?政策與流程的服務客戶為前提，保持最 低限度的內(nèi)部溝通 體系： ?依據(jù)多元的績效評估系統(tǒng) ?各部門評價數(shù)據(jù)公開化 ?對更多員工提供管理培訓與支援系統(tǒng) 文化： ?向外看 ?授權(quán) ?決策明快 ?公司坦誠 ?愿承擔風險 第 112 頁 ? 演講完畢，謝謝觀看！