【正文】 ，可以以目標(biāo)管理為主，過程管理為輔，反之則相反； ?統(tǒng)一執(zhí)行與因地制宜如何協(xié)調(diào)： 處理好“規(guī)定動(dòng)作”與“自選動(dòng)作”的關(guān)系； 69 構(gòu)建組織執(zhí)行力的內(nèi)容 ? 構(gòu)建執(zhí)行框架： 韋爾奇：“企業(yè)的組織就象是一幢房子，當(dāng)組織變大時(shí)，房子中的墻和門就越多，阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)，有必要把它們部分拆除”； ? 建立有執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)： 團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍、按程序和制度辦事； ? 明確管理層的責(zé)、權(quán)、利： 防止管理者越位； ? 制定執(zhí)行流程： 人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營三大流程； ? 建立管理機(jī)制： 以制度管人，而不是以人管理人； ? 創(chuàng)建執(zhí)行工具： 讓員工按統(tǒng)一的方式來處理工作中出現(xiàn)的問題，以統(tǒng)一的語言來溝通； ? 塑造執(zhí)行文化： 執(zhí)行文化主要是結(jié)果而不是手段－－提升管理者的執(zhí)行力、完善執(zhí)行流程和開發(fā)執(zhí)行工具的同時(shí)，也為執(zhí)行文化定了基調(diào)； 70 第六部分：執(zhí)行要從領(lǐng)導(dǎo)做起 ?執(zhí)行要從最高領(lǐng)導(dǎo)做起 ?中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行誤區(qū) ?執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)必須規(guī)避的七個(gè)陷阱 71 執(zhí)行要從最高領(lǐng)導(dǎo)做起 ?既做戰(zhàn)略決策，也參與執(zhí)行 ?監(jiān)控計(jì)劃的實(shí)施情況 ?有效的執(zhí)行方法：起動(dòng)式管理 72 高層執(zhí)行的有效手段 ? 衡量實(shí)際工作包括及時(shí)檢查工作的進(jìn)展和計(jì)劃的執(zhí)行情況，用各種方法考核、評(píng)價(jià)工作的成果，是一項(xiàng)貫穿工作始終、持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)。 ? 親自觀察、分析報(bào)表資料、召開會(huì)議、聽取匯報(bào)、抽樣調(diào)查等是常用方法，在實(shí)踐中可同時(shí)合用以相互補(bǔ)充，更符合實(shí)際。 ? 親自觀察可以掌握未經(jīng)他人過濾的第一手信息，為了解隱情、補(bǔ)充遺漏信息提供了機(jī)會(huì)。 ? 走動(dòng)管理（ MBWA）提倡深入第一線，與基層員工、顧客、銷售商保持直接接觸，建立非正式的公開信息網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)交流。 ? 走動(dòng)管理的重點(diǎn)工作是：傾聽、教育和促進(jìn)，關(guān)心對(duì)方、傳播價(jià)值觀、提供幫助有助于員工的發(fā)展。 73 中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行誤區(qū) ?對(duì)執(zhí)行的期望過高； ?片面理解執(zhí)行 ?仍然保持原來的管理方式 ?缺乏輔助工具來考核執(zhí)行成效 ?沒有及時(shí)完善內(nèi)部用人機(jī)制和人才成長機(jī)制 ?沒有意識(shí)到真正徹底的執(zhí)行，其實(shí)是一場企業(yè)革命 74 執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)必須規(guī)避的七個(gè)陷阱 ?不愿承擔(dān)責(zé)任 ?不會(huì)做教練式的引導(dǎo) ?在公司內(nèi)部形成對(duì)立 ?忘了利潤－－企業(yè)的命脈 ?不當(dāng)老板只做哥們 ?縱容能力不足的人 ?缺乏危機(jī)意識(shí) 處理方式 75 不愿承擔(dān)責(zé)任 ?承擔(dān)責(zé)任是獲得尊敬的惟一辦法 ?拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的表現(xiàn)： （ 1）把自己與下屬相比較； （ 2）當(dāng)著一個(gè)下屬的面批評(píng)另一個(gè)下屬； （ 3）當(dāng)你已經(jīng)多次讓下屬難堪而你內(nèi)心感到快意時(shí)，要 注意反省； （ 4）以“忙碌”為借口； （ 5）事必躬親，對(duì)下屬不信任； （ 6）不停地辯解； 76 教練式的引導(dǎo) ?企業(yè)教練：一支球隊(duì)由幾個(gè)教練分別負(fù)責(zé)，守門員、前鋒、后衛(wèi)；教練不能代替隊(duì)員比賽，但要對(duì)比賽結(jié)果負(fù)責(zé)，控制比賽， ?教練的工作：訓(xùn)練、輔導(dǎo)、參謀、揭露矛盾、教育； 77 處理員工的十個(gè)“不要” ?不要讓情緒主導(dǎo)行動(dòng)； ?不要拖延處理； ?不要只說“有問題”； ?不要用電話處理問題； ?不要期望“一步登天”； ?不要偏私 ?不要歧視 ?不要將自己塑造成不會(huì)犯錯(cuò)的神 ?不要輕易解雇 ?不要不給解釋機(jī)會(huì) 78 CASE： Ghosn對(duì) Nissan公司的變革管理 ? 背景 ： 1999年 6月， Renault汽車公司買下 Nissan公司 %的股份，成為最大的股東，并由高森執(zhí)掌日產(chǎn)； ? 挑戰(zhàn) ：改組一個(gè)受人尊敬、但積重難返的汽車巨人（連續(xù) 7年沒有盈利，負(fù)債 230億美元）；保守文化的限制；非日本人的領(lǐng)導(dǎo)； ? 員工參與變革規(guī)劃 ：上任一周后，從不同領(lǐng)域挑選一些資深員工組成九個(gè)跨職能小組（事業(yè)發(fā)展、采購、制造、研發(fā)、一般行政、營銷與推銷、逐步淘汰產(chǎn)品和復(fù)雜度、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及管理系統(tǒng)），一起討論公司相關(guān)領(lǐng)域的問題和機(jī)會(huì)；以各小組的結(jié)論為基礎(chǔ)提出公司重振計(jì)劃； ? 減員技巧 ：不改變?nèi)毡靖畹俟虃鹘y(tǒng)，主要通過退休，或鼓勵(lì)員工提早退休實(shí)現(xiàn)減員。對(duì)于被關(guān)閉的工廠，將愿意繼續(xù)工作的工人安排到公司內(nèi)其他工作，或幫助他們?cè)谄渌菊业焦ぷ?；減少 21000個(gè)工作崗位； ? CEO的明確承諾 ：在 18個(gè)月內(nèi)，如果有任何一個(gè)目標(biāo)沒有達(dá)成，他將辭職。樹立了重振計(jì)劃的可信度； ? 與供應(yīng)商博弈 ：“明確告訴供應(yīng)商，當(dāng)我告訴他我們的目標(biāo)是什么后，無論如何我們都不會(huì)改變這個(gè)目標(biāo)”；削減不合格的供應(yīng)商數(shù)量；降低 20%的采購支出；削減一半的供應(yīng)商； ? 從上至下的績效考核： 從高層開始實(shí)施以績效為基礎(chǔ)的管理，然后逐步向下改變：（ 1）成立由 CEO主持的任用顧問委員會(huì)：根據(jù)對(duì)公司的績效考核所有高階主管的晉升；（ 2）設(shè)立與公司或子公司的營運(yùn)獲利嚴(yán)密相連的紅利機(jī)制；（ 3）為 500名高管理提供股票期權(quán)； ? 漸近式的文化變革 ：保留日本文化的優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于有進(jìn)步空間的部份，要采取全球最佳實(shí)務(wù)作法，加以改良； ? 挑戰(zhàn)資歷制度 ：表現(xiàn)出較高的潛力者將獲得發(fā)展機(jī)會(huì)，無論其年紀(jì)及經(jīng)驗(yàn)； ? 組織結(jié)構(gòu)重整 ：（ 1） 成立日本大區(qū)管理委員會(huì)；（ 2）取消北美及歐洲大區(qū)的總裁位置，改由公司執(zhí)行副總裁每個(gè)月往返一次北美及歐洲，主持管理委員會(huì)； CEO則每三個(gè)月到北美主持管理委員會(huì)一次； ? 結(jié)局 ：兩年后，公司從虧損 57億美元轉(zhuǎn)變?yōu)橛?27億美元； CASE：張維營的變革思路 目的 ：提高北大的學(xué)術(shù)競爭力，爭創(chuàng)世界一流大學(xué)； 具體思路 ： ?行政體制暫時(shí)不動(dòng)； ?教學(xué)科研體制改革： ?思路：模仿西方大學(xué)的教職晉升體制； ?采取教授終身制； ?副教授規(guī)定在五年內(nèi)必須實(shí)現(xiàn)職稱晉升，否則將自動(dòng)淘汰； ?講師也規(guī)定在五年內(nèi)必須實(shí)現(xiàn)職稱晉升，否則將自動(dòng)淘汰； ?職稱的晉升要達(dá)到一定的硬指標(biāo)要求（文章、科研項(xiàng)目、教學(xué)要求）； 82